亞馬遜帝國內幕:從戰略到管理全面剖析涌動的巨頭Amazon | 互聯網的那點事

亞馬遜帝國內幕:從戰略到管理全面剖析涌動的巨頭Amazon 2011-12-30 08:36 推薦: P迪 瀏覽: 114 views 我要評論 字型大小: 大 中 小 分享到： --

摘要: 隨著亞馬遜剛發布iPad殺手級產品,Kindle Fire平板電腦價格不到iPad一半，亞馬遜這個隱形的帝國，正在漸現，也被人稱作是第四帝國，其他三個分別是 社交網路 facebook，搜索引擎 google，蘋果apple。然後就是亞馬遜 Amazon。國...

隨著亞馬遜剛發布iPad殺手級產品,Kindle Fire平板電腦價格不到iPad一半，亞馬遜這個隱形的帝國，正在漸現，也被人稱作是第四帝國，其他三個分別是 社交網路 facebook，搜索引擎 google，蘋果apple。然後就是亞馬遜 Amazon。國外fabernovel 公司通過ppt 的形式，全面剖析了亞馬遜，涌動的帝國，供 72頁。

(圖文)全面剖析亞馬遜:涌動的第四帝國(上)

數字巨人，亞馬遜帝國內部 Amazon.com: 街角的數字商店

你是否知道以下所有公司都屬於Amazon

你是否知道Amazon還從事以下業務？

AmazonBasics: Amazon品牌的電子產品

AmazonFresh：在西雅圖地區銷售並運送蔬菜水果

AmazonStudios：在線社交電影工作室

Amazon WarehouseDeals: 銷售折扣翻修商品

你是否知道Amazon是網際網路歷史中增長最快的公司之一

頭五年銷售收入（單位為10億美元）

你是否知道Amazon Web Services為以下網站提供支持

你是否知道Amazon巨大無比

2011年1季度年增長38%，3倍於電商市場

市值900億美元，2倍於ebay

1億3千7百萬用戶，2倍於groupon

3萬3千700名員工，15倍於facebook

年收入340億美金，比google多16%

網際網路流量排名16，高於bing

零售品牌排名第1，高於沃爾瑪

12億美金，收購zappos

為什麼：一個願景

早在1994年，Jeff Bezos就知道他可以創造一個沒有任何實體商業公司所受限制的零售網站

「你可以創造一個不可能其他任何方式存在在線商店。你可以建立一個真正的提供幾乎無限選擇的超級市場，而顧客們喜歡這種廣闊的選擇」 – Jeff Bezos

願景由卓越的執行力和創新力實現

數字引擎：提供強大優勢來超過競爭對手的數字槓桿

高固定成本和可變成本

沒有實時數據

緩慢創新過程

覆蓋有限

空間有限

緩慢庫存周轉

可忽略的可變成本

實時優化

A/B測試以及原型測試

沒有物理界限，全世界覆蓋

無限庫存和種類

不斷進步的指標和優化

Jeff Bezos逐個評估網路帶來的優勢，並將它們做到極致

數字引擎#1：沒有限制

Amazon如何利用網際網路的特有優勢培育出一個經典商業模型

沒有那麼大破壞性的模型：「向顧客銷售和運送貨物」

Amazon十分了解傳統零售的秘方：低價，大量選擇，方便/客戶體驗

「我想像不到10年後顧客會說，我非常喜歡Amazon，我希望它的價格可以再高一點」 – Jeff Bezos

Jeff Bezos的三個偉大想法

數字化使無限庫存變得可行

數字化提升客戶服務

數字化允許高利潤，低價格

Amazon以書籍開始

競爭：市場巨大而且分散。與密集的音樂行業不同，沒有競爭者有能力擠出新競爭者。

產品：書籍並不需要被準確描述，它是通用並簡單的物品。

搜索：搜索使得顧客在整個資料庫中輕鬆找書。Amazon持續出現在google搜索結果頁的第一位置。

Amazon需要迅速做大

購買力量：做大能夠更好與供應商商議折扣。供應商不與我們合作會損失巨大。

品牌與信任：信任難獲易失。在barnsandnoble.com之前建立起世界級的品牌。

成本管理：顧客越多，高固定成本攤銷越小。網際網路上可變成本可以忽略。

著眼長期：「現在的市場份額等於以後的銷售收入」 – 網景創始人Marc Andreessen

建議數字化供應鏈

從專家處挖人：沃爾瑪

Amazon找來沃爾瑪員工：

–Richard Dalzell為首席信息官

–Jimmy Wright為首席物流官

以上兩位在沃爾瑪負責：

–計算機化供應鏈

–供應與分校網路

沃爾瑪98年指控Amazon違反商業秘密法

無限的商品種類

綠色為書，音樂，DVD、視頻。藍色為其他

97年3類，2010年16類

10年來每年增加兩類新商品，Amazon佔美國電商市場三分之一。

案例：從書籍到音樂（1995-1998）

與書籍不同，Amazon並不是第一個網上音樂銷售商。但是他們使用同樣的方法：

低價：某些專輯折扣至30%

多選擇：13萬歌曲，280種分曲風。

方便：網上最有效的歌曲搜索（紐約時報評）

120天內成為最大的網上音樂銷售商

Amazon於2002年收購CDNow並開始運營他們的網站

建，買，合作：加速發展

建：Amazon經常創建新的商品種類。 2011年5月，Amazon發布MyHabit，而VentePrivee是市場領導者。

買：在競爭成熟時，Amazon直接收購。2010年5億4千萬美金手收購Quidsi（尿片和肥皂）

合作：在某些垂直市場，Amazon像第三方提供技術服務於電商專長。與Toys R Us合作網站。

這樣的戰略使得Amazon擁有大量貨物種類。

案例：Amazon為什麼在2009年12億美金收購Zappos？

Zappos 2009年銷售10億美元，1千1百50萬用戶，女性顧客佔69%。

技術：優秀的供應鏈和物流管理（利用自動機器人和私有軟體）

協同增效：卓越客服，2010年排名第一（有專門的twitter客服賬號）。獨一無二的以顧客為中心的文化，高技術員工。收購千10年佔據細分市場，09年97%銷售來源於服裝和鞋。

收購Zappos以後，Amazon試圖吸引新客戶群（年輕女性）以及獲取核心知識。

良性循環

2 – 痴迷於客戶服務

「要害怕我們的顧客，因為他們是最後掏錢的人。我們的競爭者永遠不會給我們送錢」 – Jeff Bezos

首先為顧客投資

如果你創造了一個很好的體驗，顧客會口口相傳。這是非常強大的。- Jeff Bezos

以顧客為中心：我們從顧客開始倒序工作。Amazon所有的決策都是由客戶需要驅動，採用從底向上的方法。

節儉：Amazon只為客戶在意的事花錢。節儉是公司DNA的一部分。Amazon持續削減成本。

創新：我認為和其他限制不一樣，節儉會鼓勵創新。Amazon總是尋找簡單的方案來為顧客提供低價格。

Amazon與顧客間創造了一個信任，溝通，和忠誠的關係。

數據和人驅動的客戶服務

2009和2011，Amazon的客戶服務被評為第一。

為什麼：

1996。如果你在網上讓顧客不高興，他們每個人都可以讓6000個朋友知道

解決客戶問題；發現重發問題；跟蹤商戶行為

電商里，客服是唯一人對人的交互。

如何做

機器。我們90%的客服是通過電郵而不是電話

人。所有員工包括CEO每兩年中花兩天回答顧客問題和幫助顧客。

以顧客為中心的創新：電子商務比商務簡單

選擇：1995年，客戶評價；1997年，推薦與套餐；01年書籍預覽；03年書內搜索。

訂貨：97年，一鍵購買

收貨：2001年，配送跟蹤；2002年免運費

Amazon是現在很多電商行業最佳實踐的創造者。

以客戶為中心的創新：做到更好

用戶體驗：和google一樣，amazon一直創新來改善客戶體驗，讓他們更舒服。一鍵購物，免運費快遞，購物券。

個人化商店：一對一營銷為顧客定製內容，幫助顧客發現新產品和提供唯一體驗。購買歷史；購買此商品顧客也購買了。。。

信任：詳細和安全的購買過程，全程買家保護。Amazon贏得和保持顧客信任。「永遠可以從購物車裡移除」；「在Amazon購物很安全」。

Amazon通過滿足顧客的各種隱性需求成為他們網上購物的第一選擇。

案例：一鍵訂購是最簡單的購物方式

對話通道：通道的每一步都有丟失潛在顧客並造成放棄購物車的風險。

對話優化：Amazon監控每一步來優化轉換率。這一策略現已成為行業標準。

一鍵訂購：1997年申請專利，2000年許可給蘋果。允許跳過購物車，購物只需一步。增加Amazon的轉換率。

通過一鍵訂購，Amazon將購物過程革命性的改變來提供極端的方便。

國際化：沒有界限

Amazon將美國的模型推廣到6個國家：

–英國 1998

–德國 1998

–法國 2000

–日本 2000

–加拿大 2002

–中國 2004

–義大利 2010

每個分公司繼續先後增加商品類別。

與沃爾瑪進入日本和德國的失敗相反，Amazon的國際拓展是成功的。

圖表為Amazon國際國內銷售對比。

案例：移動設備使Amazon無處不在

在家：完整體驗。購物主要渠道。在其他網站上為Amazon做廣告。

無處不在（甚至是實體店）

–方便：利用AmazonPriceCheck進行條碼掃描比較購物

–娛樂：用Amazon Windowshop App來以新的方式瀏覽商品

–機會：Amazon Payments探索近距離通信技術來發展移動商務

Amazon創造了整合與無縫的購物體驗。

除去稅和運費，Amazon的價格比競爭對手便宜得多

Amazon將終結以削本商品招攬顧客的策略

3 – 高利潤，最低價格

物流，Amazon的秘方

「這些東西你在網上看不到，但他們導致更好的購物體驗和更低的成本結構。」 – Jeff Bezos

作為純電商，Amazon利用其數字優勢來優化供應鏈。

顧客-》Amazon實時自動選擇最便宜的配送點，並根據其他客戶需求隨時重新優化。-》Amazon倉庫，大銷量商品存於所有配送中心，低銷量商品少量存於一兩個配送中心；Amazon倉庫，易於移動的商品使用自動設備儲存，廣泛使用追蹤；第三方賣家，合適的時候，Amazon提供包裝讓賣家直接配送，賣家採用Amazon同樣標準來增加利潤

數字化=現金流=低價格

商品平均架上實踐：Bestbuy 70天，Amazon 33天。

利用高正現金流，Amazon能夠將利潤最大化並且通過價格打倒其他競爭者

1996年，B&N簽約American Online作為唯一網上銷售商

1997年，Amazon對熱銷品降價40%，增加庫存至2百5十萬。

案例：長尾

2000年Amazon發布Marketplace，允許第三方賣家將商品在Amazon與其他商品一起銷售。

現在Marketplace佔Amazon銷量33%，擁有全世界2百萬賣家。

更好的庫存管理：Amazon利用第三方賣家 – 熱銷品存貨在Amazon，長尾商品由第三方賣家提供；自我完善，Amazon能夠迅速的發現新熱銷品，因為所有商品都在Amazon平台銷售。

更低價格：賣家間的競爭以及銷售二手商品增強了Amazon的低價戰略

10年前，專家們說Amazon影響自己的銷量一定是瘋了。但是這是一種低價提供長尾商品的方法。

財務利潤優化

1995到2003，Amazon虧損達33億美元！

1997上市；2000年，「我們希望建立一個小型的盈利公司，但是建成的卻是一個大型不盈利的公司」；2003年開始盈利。

Amazon 97年上市，承認只有股票市場才能提供所需的資金支持。

不斷提高的商業指標使得投資者保持對Amazon的信任，對Amazon的發展功不可沒。

圖為Amazon利潤，單位百萬美元

你，看清楚亞馬遜了嗎？Amazon 一個神奇的名字！

數據驅動的公司

1997年Amazon創造A/B測試

「在網上我們可以給一半顧客提供一種體驗而為另 外一半提供另一種，而快速得到客戶如何反應的結 果。」

2001年，Amazon首次利用軟體衡量每個售出商品的 成本。

結果是Amazon停止銷售那些「一點不掙錢」的商品。

2000年Jeff Bezos發現包裝一個售價25美金的熱銷椅 子要15分鐘，利潤很低。

他與供貨商談判，讓他們同意以25美分將椅子包裝 好售給Amazon

共享成本中心

Amazon.com品牌：Amazon是利用其品牌聯盟營銷的先鋒；Amazon Associate是做到極致的特百惠聚會。

配貨：賣家使用Amazon配貨系統來處理他們的物流；包括儲存，包裝，送貨，和客服。

計算資源：2006年發布S3(文件儲存)和EC2（計算資源），Amazon利用其在可擴展性和可靠性的專長掙錢。

內包價值鏈

供應商：2005年收購實時列印公司 BookSurge(現CreateSpace)，提供封面設計、編 輯，媒體發布設計等。

分銷：2000年，70%的軟體開發涉及分銷中心； 2010年，Amazon在52個配送中心基礎上增加 13個。

Amazon.com: 永遠擁有客戶賬戶；哪怕是第三 方賣家的客戶。

送貨：「我們在中國有自己的自行車送貨員」； Amazon Fresh（家庭蔬果），我們有自己的送 貨網路。

案例：繞過分銷商（1997）

1995年Bezos選擇西雅圖為公司總部。西雅圖離俄勒岡州Roseburg六小時車程，美國主要圖書分銷商Ingram主要分銷中心所在地。

出版-分銷-Amazon-配送

1997年Amazon開始繞過分銷商來降低成本

與出版商談判-Amazon自建庫房-僱用沃爾瑪高層建立配送網路

下一步：數字文化商品市場

到2015年，電子書預計增長超過300%，印刷書將回落4.7%

2012年美國消費者在在線音樂上的花費將超過傳統媒體音樂

2011年1季度美國DVD銷量直落20%，但在線與訂閱服務（包括netflix）增長33%

43%的收入來源於媒體，如果Amazon 不能統治數字商品市場，公司願景將岌岌可危。

數字商品進一步提高利潤

價值鏈：因為沒有中間商，Amazon可以從零售價中 多分一杯羹；創造性毀滅：Amazon將可以像數字提 供商銷售更多服務

庫存：通過實時列印和數字存儲，數字商品的庫存 成本可以忽略不計；Amazon將繞過分銷商並鼓勵出 版商直接與作者合作

不用運送：Amazon免費提供某些商品來吸引顧客； Amazon程序商店每天一個免費程序，Cloud Drive免 費存儲。

Amazon全球營業利潤率還是很低

Amazon的340億美元銷售和沃爾瑪4220億比起來還 是很小，而且沃爾瑪現在也是電商中的強勁一旅。

（請注意上面這3個ppt頁面不再截圖）

將要統治數字商品？

Amazon在每個數字市場爭取壟斷。

橫軸為市場成熟度，數軸為市場領導程度，遠點為 新進入市場。

數字引擎#2：客戶賬戶

Amazon的主要優勢來源於對付款台的控制

信任的關係成為競爭資產

Amazon的主要挑戰是獲得客戶信任。

Amazon從其忠實客戶群或以，2/3的銷售來源於回頭客

「商業簡單來說就是找到商品，購買、和送貨。電子商務則更關注與網上顧客行為」

圖為Amazon客戶數（百萬）

機會：數字化為支付市場重新洗牌

建立進入壁壘：競爭者需要迅速獲得顧客賬戶。進入壁壘已經建立，進入者必須支持現有支付標準。2007年Amazon發布

AmazonPayments與paypal直接競爭

支付市場中的定位：2010年全球支付市場銷售額6000億美元（331萬億商品價值）；到2014年移動支付將增長4倍，達到6300億美金商品價值。

客戶忠誠：3個主要途徑

重複使用：重複使用獲取顧客的注意力；Facebook試圖利用重複使用來進入其他市場（與華納兄弟合作在線視頻，facebook credits虛擬貨幣）

無縫整合：垂直整合創造出一個一致的、有吸引力的體驗（光暈效應）；可能需要建造自己的硬體（kindle, ipod)

鎖定：鎖定在阻止顧客離開平台時發生。數字權利管理DRM是顧客極難在另一標準閱讀他們的電子書。

Amazon利用所有三個途徑

1. 重複使用

為什麼賣家仍然使用Amazon

– 不能忽視Amazon 1億3千7百萬顧客

– 從穩定和優化的科技中盈利

– 建立像Amazon般的信任品牌要花很長時間

Amazon怎樣增加重複使用

– 建立生態系統（kindle和傳言中的平板）

– 儲存用戶的媒體庫（實時視頻，kindle）

– 每天特價（Amazon視頻點播）

– 不停改變的個人化商店

2. 無縫整合

Amazon如何整合賣家：

– 監控用戶作出的賣家評價

– 去除差評賣家，保證質量，保證品牌

– 提供Amazon配送來進一步提升客戶體驗

用戶體驗如果垂直整合：

– 從顧客角度，賣家商品化和隱身化

– 大多數商品顧客可以享受Prime免費送貨和滿39元免費送貨

3. 鎖定

如何鎖定賣家

– 如Amazon所說，賣家的客戶就是Amazon的客戶

– 第三方賣家不擁有客戶賬戶，所以處於危險地位

– 賣家通過Amazon銷售越多商品，他們就越難自己提供同等的客戶體驗（建立基礎設施，客戶服務。。）

如何鎖定客戶

– 數字內容: kindle私有格式

– Prime計劃：年費服務提供免費2天送貨

宏觀：程序商店模型

商品化的 賣家

Amazon試

圖成為發 現購買商 品的唯一 平台

多接入點： 聯盟網站， 移動應用 程序

數字引擎#3: 生態系統

Amazon的最終目的是建立像google和蘋果

一樣的生態系統來達到數字統治

Kindle生態系統

成功就是我們如何違抗簡單的類比。

Kindle是服務，不是設備，它是Amazon的itunes，獲取客戶，建立生態系統

專為閱讀而生的設備

為讀者優化：

– 雖然是個不大的設備，Kindle很大程度上變革了

我們的閱讀體驗：

– Kindle 商店3G接入

– 電子墨水屏不傷眼睛

– 電池續航一個月

平滑設計使讀者舒適把持

Kindle致力提供差異化的功能來提升閱讀體驗，而不是希望取代印刷書或者ipad

服務，而不是設備

Kindle的願景是60秒內可以看到各種語言曾經出版的每一本書

為了實現這個願景，Amazon與出版商進行抗爭：

– 降價，哪怕是暫時虧本銷售

– 增加選擇，90萬書籍

– 利用按需列印和自動出版像出版商施壓

像itunes一樣是一個無縫整個的生態系統。Amazon致力成為一 站消費的目的地：

– Kindle內置3G晶元

– 通過Kindle或應用程序訪問電子書目錄

即使Kindle是長期閱讀的最佳設備，它更是一個平台而不是一個 設備：

– 一個由移動和桌面應用帶來的不需要知道設備的體驗

– 致力於多設備閱讀的流暢界面和用戶體驗

奪取市場的切入點

2004：電子書銷售忽略不計

2007：Amazon 6%書籍銷售來源於Kindle

2009-2010：每售出100本印刷術，售出115本電子書

領先其他零售商：

– 書籍是Amazon的DNA

– 為了展示其決心，Amazon需要將數字化優勢發揮到極致

– 數字分銷：60秒內得到所有書

– 價值鏈：Amazon現在整個零售和分銷

奪取市場

– 「我們銷售電子書已經10年，但是我們需要電子顯微鏡才能看到銷量

– 三年前我們說：「看，我們所要做的就是創造一個完美的，集成的，流 暢的全程用戶體驗。」

「另外如果我們能讓其他設備也能夠購買Kindle書，那就再好不過了」

建立電子書生態系統

在到達質變之後，Amazon開始試圖建立增加 其覆蓋範圍的生態系統

面向用戶

– 廣闊選擇

– 卓越設備

– 低價格

面向作者

– 更高版權費（35%或75%)

用戶忠誠

– 比起買Kindle之前，用戶多擁有70%書籍

第四代Kindle

即使Amazon面對Ipad的強烈競爭，它也絕不在長期閱讀體驗上讓步。

彩色屏幕：Mirasol技術提供彩色和視頻

購物：用戶可以訂閱書籍種類

云：終極的運送中心

Amazon Cloud Center：存儲你的音樂，視頻，

照片，文件。在雲中租用硬碟。5G免費，

以後每G每年1美元。

Amazon Web Services：

– EC2：2美分每小時租用虛擬計算機

– S3：1美分每G租用虛擬硬碟

– MT：出租大腦（人工化的人工智慧）

即使AWS是B2B產品，Amazon的雲服務最終會面向最終消費者

雲計算驅動創新

沒有雲，創業者將不能開發新產品和服務

安全：用戶需要安全保證

可擴展：有效和穩定的增長

更便宜：沒有起始成本和運營成本

靈活：即用即付，可快速擴容

可靠：數據儲存

SaaS：為終端用戶提供價值

雲計算使得開發者和公司專註於核心產品和服務

第一步：開發綜合B2B產品服務

開發者需要穩定、可擴展的，並且實時隨需可用的

架構

當看見這個短期的戰術機會時，Amazon在雲計算市場成為先動者。

「這不是銷售剩餘的容量」- Amazon CTO

雲計算使Amazon利用其在可靠性和穩定行的專長盈利。這項業務預計將超過其零售業務。

AWS逐漸變成最成熟的平台，並且成為行業標準

Amazon 2006年推出AWS，早於Heroku（2007），Google App Enging (2008)，Windows Azure(2010)

下一步：個人雲

在數字內容時代，雲是基礎設施。Amazon 在利用其AWS產品來建立雲專長。

Amazon長期雲戰略專註於B2C

1. 雲涵蓋基礎設施（上游）和使用（下游）

– 雲基礎架構（google在雲科技的經驗）+顧客使

用（apple的數字內容策略）

2. Amazon用兩步策略進入市場

– 無處不在的光纖和wifi接入將使B2C的雲市場高

速增長

3. Amazon通過開發新設備來觸及更多顧客

2020年的Amazon ，4個產品和產品中心

展示Amazon未來的四個產品

出版平台 和 創業者商店 和 平板電腦和 通用媒體中心

來源：http://www.techfrom.com/21059.html

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