馬雲的袍、劉強東的褶、周鴻禕的脖，讓他發現了大生意

07-21

「很多年他都穿著像道袍式的襯衫，近幾年好多了，可能是定製了！」虞黎達指著屏幕上馬雲演講的圖片打趣地說。

曾任職於Armani、Burberry、Brooks Brothers以及日本鎌倉等品牌供應商二十餘年的虞黎達，經手出口了近10億件襯衫。「中國出口1.25億襯衫相當於了換一架飛機，我用20年青春替中國買回了8架飛機，這挺可悲的！」他回憶道。

之前在襯衫界的「富士康」待久的他發現，企業利潤日益降低、成本居高不下以及庫存難以解決等問題，他希望通過互聯網、移動支付、大數據等現代基礎設施，迎合消費升級的大趨勢，將用戶和工廠打通，重構服裝供應鏈，實現新型的現代製造業轉型。於是，在2015年試運營襯衫定製之後，發現這是個機遇，便辭去此前的工作，全身心去做「量品」。

一件襯衫的故事

創業初期，面臨著獲客難的問題。試運營期間，也就是在2015年10月，他請30個同學吃了一頓飯，飯後「硬逼」著他們每人掏399塊定製做一件襯衫。有了這批種子用戶之後，令他沒想到的是，第二個月訂單量居然有80件，第三個月160件······

他是在2016年4月份之後才辭去此前工作的。

在真正做這件事之後，創業的條件依然是艱難的。沒有完整的後台系統，只能通過微信加好友，用本子記錄每個用戶的尺碼，然後發給工廠。就在這樣「不規範」運作的6個月里，訂單卻超過了1000單。這數據像是一劑「雞血」深深注射進虞黎達的體內，令他血脈賁張，更加堅定這是一份值得去做並能做大的事業。

一件襯衫的故事就這樣拉開了序幕。

於是，他找來了曾任職於雅戈爾日中紡織的生產總監、2013年創辦過領英服飾、2016年以來一直從事紡織面料與服裝工作的朱家勇，作為量品的聯合創始人。「當時天使輪的時候，我們融了600萬元，估值已經達5000萬元，之後在2017年的2月份又融了2000萬元，估值2億元，但是到現在我們賬面上的資金還有3700萬元，下一個目標是沖著10億估值去落實。」

也許很多人會感到疑惑，一件襯衫憑什麼能做這麼大？

光大證券有數據顯示，2016年我國私人定製服裝市場規模在1022億元，預計2020年將達到2000億元。而在虞黎達看來，這將是一個萬億的市場。業內人士認為，鑒於男裝定製在標準化方面的優勢，服裝定製必然成為供給側改革後的第一批被革新和吃螃蟹的領域。

「一件襯衫定製起來，有很多門道，光尺寸就9個，排列組合起來是變化多端的，所以在商場里的，你是買不到一件真正適合自己的成衣的。」虞黎達在開啟分析模式前講到。這也解釋了「霸道總裁」劉強東今年年會演講時，因為個人胸圍比較大，穿的襯衫腋下會起褶皺；「紅衣教主」周鴻禕，因為脖子較粗，領口難以扣上，等等現象。

「男人是懶人，我們不僅要為他量身定製襯衫，還要做到不用他天天整理。」虞黎達介紹到，在量品定製的襯衫里，除了能夠上門服務量身尺寸避免以上現象發生外，他做的是「形態記憶襯衫」，這種方式的好處在於經過洗衣機水洗之後，自然晾乾仍然能夠保持80%的恢復度，免熨燙。另外，他解釋道，每件襯衫的7大部分都有骨架來保證小於1%的縮水率。

他強調的襯衫是「一人一版」，正如此前放的視頻介紹中所說的「······吳曉波老師您好，我是量品定製的XX，接下來由我來負責您襯衫袖口的刺繡······」。

有了一件定製的襯衫，當然離不開定製的褲子。虞黎達稱，在今年8月份開始上線褲子定製，而這也是8月14日在北京有聞咖啡館發布的第二件單品——全棉免燙褲子。他根據市場的分析預測，未來就一件襯衫和一條褲子，他們的目標是5年內1天1萬件。

一種模式的落地

於是乎，第二個疑問就來了，憑什麼能做到1天1萬件？

C2M（直連工廠）的模式，業內並不會陌生。「C2M就是反向供應鏈，我們先採集消費者的個性化需求（上門量體定製），然後利用數據化平台，柔性供應鏈生產給客戶一件件個性化定製的衣服。」虞黎達解釋道。他認為這模式的好處在於，改變了整個商業鏈條中的底層邏輯。

他舉例闡釋，在農耕領域，用牛耕地進化到機械化（拖拉機）並沒有改變農業生產的商業運營的底層邏輯，真正的改變在於農機合作社、農村合作社的體現，其表現為拖拉機不是每個農民去買，而是農機合作社買各式各樣的農機。雖然農機基礎上沒有發生拖拉機的改變，組織形式上卻發生改變了，這樣就令農業生產效率得到了極大的提升。

服裝領域亦如此。他說到，「以前線下開店，後來轉變為實體店遷至線上，其實底層邏輯也沒有發生變化，區別在於衣服做出來，店是開在淮海路上，還是在網上。」

他表示，C2M卻讓這一底層邏輯發生了變化，再也不用去猜測消費者需要什麼，完全可以根據消費者的真實需求，通過一個柔性供應鏈的打造從工廠直達消費者的模式去改造傳統的商業邏輯，這樣的好處在於既減少了不必要的中間環節，又降低了企業的庫存壓力。

從德國等工業4.0到「中國製造2025」，定製化、C2B、C2M或者是C2F，大多數企業都在講概念。在虞黎達看來，目前為止，全世界還沒有一個真正把C2M模型落地形成規模化的真實案例，原因在於此前的很多基礎條件（互聯網、移動支付和大數據等）沒有成熟。在趨勢的浪潮下，C2M對消費端意義在於消費升級，消費者要的是定製化和專業化凸顯的個性化需求。

然而，量品定製基於大背景做的C2M是，依靠量體師以人為入口跟消費者進行面對面的接觸（情感交流），另外一個就是用一套IT系統把整個C和M端進行連接。

創新模式下，虞黎達口中量品的核心競爭力是「快速迭代」。他表示，因為工廠直接對接消費者，消費者有什麼不滿意直接反饋，所以每個星期都在迭代，因此量品是生物體，一年迭代52次，傳統服裝一年最多迭代兩次。

最後，虞黎達對量品的未來做了簡要規劃：

1.0時代，目前已覆蓋除西藏和台灣的供應外有75個城市，計劃覆蓋全國300座城市，招募1000個城市合伙人，未來做到1天1萬件，積累100萬中國男性用戶的量體數據，5年內達到百億的估值。

2.0時代，基於已有的資源和客戶進行併購整合，發展多品牌、全品類整合改造服裝產業。

關於幾個問答

億歐：C2M，聽您說量體師是半專業化，廠商也是產能過剩，您認為服裝定製以後是萬億級市場，那肯定有很多新玩家進入，請問您現在的先發優勢是什麼？

虞黎達：首先，量品絕對不是一個平台，而是出售產品的定製服裝品牌；其次，兩頭不是過剩的產能，工廠是我自己的，因為供應鏈我們從來不外發，一旦外髮根本無法做到可控。我堅持「供應鏈必須自由」，如果不自由這件事情就白扯。

我們做C2M模型一直強調一點，比如一定是我開始做蘋果IOS系統，在自己體系內才能把控我的質量和服務，否則我不能做安卓，安卓系統未來能不能做我不知道，但是今天我不能做開放平台，一定要做自己的。現在為了做一條褲子，或者做任何一個品牌，我們會堅持自建工廠的打法。

億歐：量品定製和紅領集團定製的區別在哪？

虞黎達：紅領集團是行業內非常值得尊敬的企業，看到了他的成功也給我帶來了一定的啟迪。紅領做的是個性化定製的M端柔性製造業生產，他90%以上的訂單來自於海外的加工，模式是海外品牌承擔了C，然後把一件衣服的版型通過電子化文檔給他，紅領做出來就可以了。

量品做的是C2M的閉環。但是如果讓我們做西服整個閉環是非常難的事情，第一，西服工藝比襯衫要求複雜，第二，中國基本上不是一個穿西服的國度。

億歐：定製化服裝更像是門藝術，所以用機械化規模生產個性化的服裝成本必然很大。那麼，量品是怎麼控制定製化在規模效應下的邊際成本呢？

虞黎達：這個問題非常好，如果問題展開講我可能需要8個小時。我現在盡量控制在3分鐘把這個問題解釋清楚。我很早以前提出一個理論，將來等我把定製生產做到1天1萬件的時候，我的成本生產效率可以低於規模化生產的大訂單。

為什麼？這裡面有一個關鍵名詞叫做「產品定義權」。以前做20年出口加工我最痛苦的一點是掌控不了「產品定義權」。一件衣服是由什麼組成的？

第一是工藝決定的，我們做襯衫，因為我是老闆，我做的就是全棉免燙產品，每一個產品上都有骨架，做完以後這件衣服可以洗三次以後晾乾不皺的工藝，這是由我來定義。但是，如果有消費者希望是那種優衣庫薄薄的、寬鬆的大格子，洗完又很皺的衣服，那我就不提供。

第二個定義是個性化的選項。量品提供白鈕扣，黑鈕扣，塑料鈕扣的選擇，刺繡你可以選，但是一定要在袖口的位置，這些在系統里是下拉式可選項菜單。我怎麼輸入系統？不是說發一個錄音給工廠，我無非是裡面可能一張單下來有15個選項，每一個選項有3到4種套餐式的選擇。

第三個是面料，也就是我們說的BOM。原材料組成，目前有80塊面料，還有輔助的，這些個性化選擇乘原材料可能有10萬種變化，一開始訂單量很小的時候，由於供應鏈組裝選擇鏈太多，這造成了工廠里變來變去成本會很高。

我們因為手上有「產品定義權」，工藝就決定了我要買什麼設備，流水線有什麼工位已經限定好了，我只要量足夠大，最後在我們工廠里1天1萬件的時候你會發現什麼呢？做袖口的工人從第一天上班到最後一天都一直做袖口。

我們要做的是什麼？做完這個袖口，下一個袖口和袖子配件正好是同一個消費者的部件和所需要的物料，這些都可以通過柔性供應鏈，信息化改造，讓每一個點恰當時候組裝一個最恰當服裝，當銷售量越來越大時候成本會急劇下降。

我們統計分析過，定義399和499價格的時候，單月做1萬件以內是虧本的，所以盈虧點定義為單月過1萬件。

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