中餐出海潮或將到來，餐飲人該向星巴克學習什麼？

6月，和合谷計劃年底前在英國倫敦開出第一家海外店；7月中旬，支付寶宣布進入美國華人餐飲界；8月初，慶豐包子借「一帶一路」東風成功在哈薩克落地首家海外店......

隨著國內餐飲品牌在硬體軟體兩個維度的全面升級後，一大批「有頭有臉」的餐飲品牌開始瞄準海外市場，或將迎來中餐界新一輪的「海外拓荒」。

國內餐飲不易，海外餐飲更是艱難。星巴克是我們最為熟知的跨國餐飲品牌成功案例，國內餐飲人是否能從他身上學到什麼？

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中餐出走多次，少有成效

改革開放以來，中餐品牌在海外開店並不是多麼稀罕的事情。如果，我們追溯歷史，可以稱之為「出海潮」的大規模海外開店事件，大致可以歸納為三次。

A）清末民初，海外移民帶去中餐文化。

近代以來,因戰爭、動亂、革命、天災等因素，數以千萬計的炎黃子孫移居海外,他們不僅為所在國的社會經濟發展發揮了積極作用,也將中餐的文化帶到了異國他鄉。

風格迥異的用餐習慣和烹飪技巧，使得中餐能夠和當地美食形成足夠的市場區分。但因其烹飪理念、口味需求、烹飪環境等諸多因素，使得中餐被貼上「不衛生」、「不健康」、「低廉」的標籤，也為中餐的普及帶來一定的困難。據參某了解，目前海外的中餐廳的消費群主要為華人。

B）改革開放初期，國內餐飲品牌「走出去」

鄧小平爺爺的改革開放政策不僅為國內經濟帶來了騰飛的機遇，也給與國內品牌走出去的機會。以東來順、全聚德等品牌為代表老字號軍團，成為新中國成立後的第一批「吃螃蟹的人」。但因為缺乏現代化的管理思維和經營策略，經過一陣摸爬滾打之後紛紛「光榮犧牲」，成為海外拓荒的「烈士」。

C）2015年前後，餐飲名企挑戰海外市場

在市場經濟的30餘年競爭中，國內餐飲市場經歷輪番「白刃戰」、「圍剿戰」，湧現出一批批優秀的餐飲品牌。以花家怡園、眉州東坡為代表的中高端餐飲品牌，雄赳赳氣昂昂地謀劃海外「圈地」。但在缺乏足夠實力的情況下，被當地的風土人情和法律法規輪番「暴虐」。雖然為國內同行帶回了寶貴的經驗，但其海外的經營數據大多不好看。

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法律、國情，常見的2大困難

與隔壁的島國日本相比，目前中餐在以美國為首的西方市場雖有所長進，但差距仍然很大。首當其衝，便是中餐「低廉」、「不健康」的負面標籤，其次則是運營模式的落後。

這一方面，是因為國內尚未有如麥當勞肯德基這些巨頭那般強大實力的餐飲品牌；而另一方面，則是因為對市場的了解不夠造成決策上的失誤。

通過餐飲名企的海外「試錯」經歷，參某了解到，如果將中餐口味差異問題放在一邊，國內餐飲人頻頻「撲街」的原因主要有以下2個：

1）不了解當地的法律知識

法律，決定了什麼可以做，什麼不可以做。

因此，在海外開餐廳，了解當地的法律是保證企業進入正當市場運營的第一個門檻。可以說，如果你不懂當地的法律，那麼等待你的只能是「掃地出門」。

目前，最常見的法律問題主要有：

海外招聘問題

技術派遣問題（國內員工海外簽證）

稅收政策

裝修審核

員工工作時長

......

為了避免因為政策和法律上的紕漏，導致餐廳經營功虧一簣，餐飲品牌在海外擴張前，應當諮詢或聘請當地專業的法律團隊，及時調整公司經營政策。

2）不清楚當地的國情

國內火鍋大咖「海底撈」2013年在美國受挫一事，說明了「了解國情」的重要性。

2013年秋，在中國異常火爆的火鍋連鎖品牌「海底撈」，在美國南加利福尼亞州阿卡迪亞的富人區開了第一家海外分店。然而，儘管阿卡迪亞近六成的人口為亞裔，它並沒有像在中國國內那樣受歡迎。

據了解，當時阿卡迪亞的海底撈餐廳定位比較高端，顧客通過iPad點餐，一份金針菇7美元（約合人民幣43元）、腐竹6美元（約合人民幣37元）。至於葷菜如安格斯眼肉和精品肥牛，分別為16美元（約合人民幣99元）和11美元（約合人民幣68元）。

在美國人的印象里，中餐館的最大特點就是便宜，所以要吸引美國人花很多錢吃一頓中式火鍋，順便體驗一下海底撈「周到得令人髮指」的服務，似乎不太現實，更別說這種火鍋里含有大量辣椒及花椒等美國人吃不慣的調料。

而且，如果服務員聽到顧客在交談什麼而馬上表示「我們可以提供」，不僅得不到小費，還要遭白眼，因為你偷聽了顧客的談話。

如你所見，法律和國情是兩個老生常談的問題，也是最容易碰壁的問題。幾乎所有的中餐品牌走到海外，都在這兩個問題上翻了跟斗。

參某認為，保證經營的正常化，和品牌打造、口味調整是同等重要的大事。有意海外發展的企業，需要引以為戒。

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向大咖學習，找本地「大佬」撐腰

那麼，那些耳熟能詳的國際餐飲巨頭在海外擴張時，是如何做的呢？

國際咖啡巨頭星巴克，在海外擴張上經驗異常豐富。除了在咖啡王國義大利「撲街」外，它的海外擴張幾乎無往而不利。這不僅依託美帝對外的「文化輸出」和「價值輸出」，更在於其巧妙的擴張政策。

星巴克目前在全球60多個國家及地區擁有超過22000家門店，200000多名夥伴（員工）。

其海外拓張的慣用手法是與當地企業聯手合作，建立合資企業。這樣的好處是，星巴克規避了新進市場可能面對的大量風險。而當市場發展成熟之後，星巴克再逐漸收回控制權。

1995年，星巴克和日本當地企業 Sazaby League 成立合資公司，正式進入日本市場，在花了足夠時間學習並了解當地市場後，2014 年，星巴克收回了余股變身獨資。

同樣，星巴克進入中國市場，用了同樣的操作手法。

1999 年，星巴克進入中國市場，它將把香港和廣東的代理權授予了香港美心集團；北京、天津為主的北方地區授予了北京美大咖啡有限公司；把台灣和江浙滬的代理權先後授予了台灣統一集團。

2006年，星巴克從三元集團和美大手中收回90%股權，京津地區門店全部變身獨資。

2011年，星巴克收購美心集團在華南門店的股權，在美心星巴克的股份也已經提升到了 51%。

2017年7月，星巴克宣布 以13 億美金收購星巴克華東市場。至此，中國內地全部 2800 家門店全部成為星巴克直營。

同理，近日完成20年經營權轉讓的麥當勞，同樣擅於尋找合作夥伴。佔據新麥當勞中國大部分股權的中信集團，便是麥當勞未來在國內市場發展的重要依靠。

在餐飲巨頭看來，尋找本地大佬合作，是一種試錯成本低、風險少的划算買賣。

目前，國內餐飲市場歷經消費升級的洗禮，在互聯網思維和品牌思維的雙重擁簇下，正展現出極為良好的發展趨勢。

而國內餐飲業持續升溫的背景下，也促使具備實力的餐飲品牌開始在海外開分店，搶佔市場先機。

在種種的因素影響下，未來的國內餐飲品牌或將在海外市場上也上演一番廝殺。究竟，誰將成為未來海外拓張的王者，我們拭目以待。

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