中國烹飪協會會長姜俊賢：互聯網帶給新老餐飲人新機會

勞作的春夏秋 阿鯤 - 舌尖上的中國 原聲帶

1996年，姜俊賢出任中國北京全聚德集團有限責任公司董事長兼總經理。在他的帶領下，這家美食老字號註冊商標打造品牌，是中國最早一批發展連鎖經營的餐飲企業之一，也是中國最早一批成功資本運作的企業之一。

姜俊賢在上世紀80年代擔任過北京市第一服務局副局長，親歷了改革開放逐漸深化時市民經濟生活和對服務業需求的變化。有關這一行，這位老餐飲人有著說不完的時代故事。對這個創新創業的時代和這個行業新來的年輕人，他也滿懷希望和建議。

全聚德的歷史是中國餐飲發展的縮影

中國青年報：全聚德在上個世紀末對於連鎖經營的探索非常成功，也是中國餐飲業發展的著名範例。老字號搞創新，有怎樣的緣起呢？

姜俊賢：1988年，國內服務業還處在供需矛盾十分突出的階段，供不應求。我在服務局當副局長，最著急的是修理難、住店難、吃飯難。那一年，作為中國企業家培訓成員，我和另外幾十位企業家去美國考察進修了兩個月。令我印象最深刻的是美國發達的連鎖餐飲。我們看到了美國的希爾頓酒店、假日酒店、麥當勞如何發展連鎖，連我們住的那家飯店也是連鎖的。

當時，我們用計劃經濟思維完全不能理解這個概念。我們問飯店的華人老闆：他投資買了酒店，為啥不自己管，卻要交給飯店管理公司呢？你加盟商標，還要給人家5%的加盟費，這可不少啊。

通過交流，我獲得了很多啟示：在市場體制高度發達的地區，品牌是十分重要的，靠自己單打獨鬥很難生存。

回來寫報告，我對解決國內服務業供需矛盾提建議，其一是深化改革開放，允許個人經營；其二，是發展連鎖經營。這第二點，在當時的條件下實現不了，就此成了埋在我心中的一顆種子。

1992年，一番波折之後，全聚德集團成立。當時北京市政府副秘書長直接兼任第一任董事長，我從服務局調任到了這兒。當時也有人勸我，說我這麼年輕，在仕途上前途無量，不要去企業。但正是在美國學習的經歷，讓我按捺不住激情。發展連鎖經營，作為官員只能靠建議推動，但是企業能切實地去推行。我沒準備讓全聚德也搞快餐，我的願望是：用連鎖方式把全聚德發展成一個大的餐飲平台。

當時，北京市領導孟學農找我談話，我信心滿滿地說：「您放心，3年內給您發展100家店。

中國青年報：中餐連鎖，遇到過怎樣的挑戰？傳統美食如何標準化？

姜俊賢：當時中餐連鎖是一片空白，國內連關於連鎖的書都一本也找不到。我費了一番功夫找到了肯德基在中國的連鎖資料學習。

操作起來我們的挑戰還是一波一波地來。實現標準化，複製是前提。而餐飲業，複製最難，靠人操作的步驟太多了。

我們傳統菜單上400多道菜，一一標準化，工作量得有多大？經過研究，我們組織了一個班子，在這400道菜里選了20個菜先做標準化的工作。

多少度是旺火？得定個數字。老師傅們鬧不明白這溫度怎麼測，體溫計一量就烤化了嗎？我們去買了紅外線測溫儀。鹽少許到底是多少，精確到幾克？我們讓師傅模擬炒菜，勺沾點鹽，告訴我們這個合適。我們攔住先不往鍋里擱，拿出來擱在天平上稱。

有經驗的師傅都知道，烤鴨餅和七寸盤子差不多大就行。那太模糊了，我們買了把卡尺來測量，到底100毫米還是120毫米要說清楚，還得講究工業上說的公差，大小不超過多少。烤鴨餅還講究「綿如紙，薄如鏡」。就是說這餅放在手裡揉，揉不爛；放在盤子上還能透出花紋。這厚度也得量。20個菜，我們收集了8000個數據。

在這個過程中，老師傅們根本適應不了：「我們這是國際烹飪大師，去盧森堡拿過金獎的，一輩子沒見過您這麼在實驗室炒菜的。」等到數據出來了，他們都服了，「這下可明白了，我們當烹飪大師炒了一輩子菜，現在看，過去是糊裡糊塗地炒，今天是明明白白地炒。」有了數據，自動化是下一步。

這裡面，烤鴨是重中之重。過去師傅說翻幾翻，多少桿，這都是經驗。其實，最關鍵的數據就3個：烤鴨溫度、時間、爐內濕度。第三個最關鍵，因為烤鴨進爐出爐濕度必須不同。我們找了國內若干個研究所，沒有能靈活控制的自動烤鴨爐。

碰巧，在一個展覽會上，我發現德國一家企業有種烤爐既能烤麵包又能蒸饅頭。我立刻想到：烤麵包濕度肯定很低，但饅頭有蒸汽濕度高，那這個爐子肯定可以滿足我們的要求。我們最後和這家企業合作，製作全聚德專用烤鴨爐。硬體德國造，晶元數據我們出。

第一台烤鴨爐終於來了，我們把它安裝在和平門店的地下廚房。一切都已就緒，就等第二天試驗了。

第二天早上，我們卻發現：關鍵零件被人拆了。

我們先是到處詢問，但人人都說不知道怎麼回事。後來，我忽然明白了。研究的一開始，大師傅們還挺樂呵：有了這個，終於可以不用大夏天盯著爐子前門五六十攝氏度的高溫烤鴨子了。等爐子終於研究出來了，他們明白了，這全自動的一來，自己就算失業了啊。

我一想，算了別查了。我們請德國重新製造了一批零件，又在這家店的樓上新砸了原來的結構做成了一間實驗室安置機器。白天來測試，晚上鎖上門。我們還要安撫廚師，讓他們放心——不會讓骨幹失業的。現在他們已經離不開這個爐子了。

中國青年報：老字號新動向，技術難題之外，還有怎樣文化，法律上的挑戰？

姜俊賢：問題到這裡還沒結束，輿論不客氣——全聚德不正宗了，過去人工、掛爐、果木，現在改電爐了。

我們一邊和媒體去宣講，解釋這台機器不能看作普通的電爐，它能模擬人全部過程，效果甚至比人工還好。人工會受到情緒、體力以及環境影響，機器調好了永遠穩定地幹活，另一邊，我們也想明白了：消費者擔心，是因為明火掛爐的烤鴨不止是一種食物，而是100多年明火掛爐，是一種文化了。所以，我們又在每個店保留了一部分木柴烤鴨現場表演。

連鎖經營，要向使用品牌的店家收商標使用費。稅務局不樂意了——只有政府可以收管理費，全聚德作為企業無權，全聚德逃稅了。我據理力爭：這不是管理費，是商標使用費，市場經濟有價使用，商標也是。

這場風波最後以條例允許收特許權使用費結束。這是真真正正的市場倒逼政府。我剛去的時候，全聚德一年營業額5000萬元，我退下來的時候，一年直接賬面收入20多個億，連鎖經營額就是四五十億元。可以說，全聚德的歷史正是中國餐飲發展的縮影。

今年各種創新的餐飲形式蓬勃發展

中國青年報：您怎麼看這個時代餐飲行業出現的種種新動向？

姜俊賢：在這個多元化、大眾化、理性發展的年代，品牌的特色十分重要。今年被稱作互聯網元年，各種創新的形式開始蓬勃發展。我的判斷是未來十年又會是一個新的浪潮。可能又會出現許多新的業態，甚至顛覆這個行業的傳統。比如黃太吉，其實已經不是傳統的餐飲了。

中國青年報：那對於這種不傳統，您認同嗎？

姜俊賢：對這種創新的模式，我們應該認同，老一輩走不到這一步。

但是，這批互聯網餐飲人必須重視，新模式有著先天不足，說來說去，好吃是根本。不好吃，紅極一時也持續不下去。

中國青年報：現在這個時代，餐飲除了吃，還發展出送餐等附屬產業，以餐飲為基礎的O2O非常火爆。您怎麼看？

姜俊賢：目前這些企業，大部分都是80後90後，有互聯網思維和資本支持，傳統餐飲企業反而落後了。其實，在送餐上，我們是起個大早趕個晚集，沒找到切入點和合適的模式。全聚德從1994年就開始送餐了。當時找市長批了15輛摩托車送餐。當時，我們依舊十分傳統，想的是誰訂了餐儘快給送去。這樣的思路對運營非常不利。

首先，送餐需求忙閑極度不均，一天內主要集中在中飯晚飯時，一年內過節時需要非常大。忙的時候，全北京的點餐者都要求兩小時內送到，15輛摩托車忙不過來。當時也沒有送餐費的概念，每隻烤鴨送到家我要加收10塊錢，連發票都沒有。

中國青年報：那麼您會加入到浪潮之中么？

姜俊賢：現在的小白領們，最頭疼就是吃啥，想不出來。到處都是吃的但又沒得吃。我們這全聚德，要求5分鐘必須上桌。5分鐘之後烤鴨酥皮就開始迅速質量下降了，以再快的速度送到家，都會影響質量。

我們正在和好鄰居合作，讓他們幫我們中轉半成品。這又要求消費者有點廚藝，會炒炒菜。現在又有了金百萬為代表的自動化炒鍋，把菜買來半成品放在那裡一炒，就可以熱乎乎地吃了。

別說互聯網綁架了我們，我們要學會自己解放自己。互聯網不是威脅而是機會。

中國餐飲領軍企業應該是一支艦隊

中國青年報：中國烹飪協會作為最早舉辦創業大賽的行業協會之一，對這次的大賽有怎樣的願景？

姜俊賢：餐飲行業門檻低，最容易創業，也是吸引勞動力最多的行業，理應響應號召。從小角度看，有這種大賽，才能發現餐飲行業的新業態、新趨勢。

通過創業大賽，我們也會發現一批具有創新精神的年輕企業。我們說創新，不是菜色創新，過去擱花生米現在放蠶豆。我們指的是經營模式、業態、理念、科技、思維上的創新。

給獲獎企業榮譽是最基本的，更重要的是下一步要給與扶持。我們承諾培訓，他們已經有了好想法，我們這一輩再憑20年的經驗給予指導。

除了培訓，還有資本。我們現在正在建立中國餐飲業服務發展基金，讓他們迅速成長。餐飲大佬們直接投資或者收購看好的創新企業。創新企業迅速發展，大老闆也參與到科研、創新的大潮中，這不是雙贏嗎？

中國青年報：您對於中國餐飲業最大的遺憾是什麼？

姜俊賢：其實全聚德一直希望成為中國的麥當勞，不是說快餐，而是要建立中國餐飲領軍企業。

可是我們現在，一直沒有這樣的企業作為中國旗幟出現。我們總是說中國是烹飪大國，但是為什麼沒有麥當勞那樣的連鎖企業呢？我們中國美食有三千年歷史，怎麼老一出門就不靈了呢？

中國青年報：那您期待怎樣的企業出現彌補這個遺憾呢？

姜俊賢：互聯網經濟開始快速發展，我的理念也調整：或許中國永遠不會有象麥當勞那樣，在全世界開上萬家的巨型企業。麥當勞簡單操作方便，外國人天天吃麥當勞也吃不膩。此外，中國人對餐飲的要求非常多樣。中餐的口味太多了，菜系太多了。

更重要的是，互聯網經濟出現，人們消費習慣、方式重大變化，個性化越來越多，餐飲要適應這種多元、個性的需求，就必須有特色、重視細分市場。

聚焦是趨勢。某一個龐大的系列無所不包，似乎不太現實。不用搞幾百個品種，做好幾個就可以了。

中國的領軍企業，應該不是一兩家作為航母，而是若干家形成一個艦隊。無論如何，只有這樣才能在世界舞台上展示自己的形象。如果都是個體戶，即使每年賺幾百萬元，在世界上也是沒有份量的。今後中國餐飲的巨型企業應該是以資本為紐帶的多品牌、多業態的聯合發展集團。

（來源：中國青年報）