【深度好文】李善友：我的互聯網世界觀（完整版）

本文經顛覆式創新研習社（ID：dfscx2014）授權轉載，顛覆式創新研習社是一個深入研究顛覆式創新和互聯網思維的學習型社群。

7月25日至26日，中歐國際工商學院教授李善友來到顛覆式創新研究習社，舉行他的赴美告別演講，主講《新科學與互聯網世界觀》。

演講內容分為四大主題：

一、精益創業不是為了省錢，是為了更快

二、基於事物本身賺錢的商業模式即將消亡

三、創業公司本質就是需要不停犯錯誤

四、所有可能被互聯網取代的組織一定會被取代

演講人／李善友

一、精益創業不是為了省錢，是為了更快

他說，世界是不確定的，所以商業世界裡，我們要精益創業，精益創業不是為了省錢，而是為了更快。以下為精彩實錄：

我今天講的是新科學與互聯網世界觀。為什麼講這個題目？因為從工業時代向互聯網時代轉移的時候最需要改變的是思維。

任何已知系統一定有bug

1931年，哥德爾提出「不完全性定理」，講任何一個系統凡是自恰的必是不完全的，一定有一個邊界，過了邊界之後就是不完全的。

根據該定理，任何一個已知系統一定有一個BUG點。在已知系統裡邊你最多只能發現這個BUG，而解決它，只有跳到一個更大的系統裡邊。

我們說，系統之內為常識，98%的人生活在常識之內，跳出系統為見識，僅有不到2%的人能夠跳出常識對我們的束縛發現見識。

而見識比常識重要得多，生活在常識之內，你只能複製別人已經做的事情再做出來，是從1到N，可是見識裡邊你是從0到1，把一個沒有的東西把它做出來。

整個研習社的課程體系，講的是見識，不是常識。如果把它叫做一個理論，可以叫做「跳出理論」，或者「跳出系統」，同一維度上的對立面是更高維度上同一事物的兩個方面，可以相互轉換。

我將用兩天的時間來證明我們大家所熟知的，在主流里所應用的科學管理體系，已經有了邊界點。

習以為常的思維盲區是創業者最大的痛點

科學和管理到底是什麼關係？科學是管理的操作系統，底層代碼和底層思維。想弄懂管理的問題，要先弄懂科學的問題。講科學，一定繞不過兩個巨人，一個是牛頓，一個是愛因斯坦。

牛頓是人類歷史上第一個把我們從神學時代帶到科學時代的人，他給我們留下新的思考方式，叫做科學方法論。初始條件加上牛頓定律，等於某一種確定的未來狀態。

然而，牛頓的科學有沒有遇到BUG？

我們知道，牛頓的力學是三維的空間，而愛因斯坦最了不起的成就是把三維的空間變成了四維的時空，把時間這個維度加了進去。

從牛頓到愛因斯坦，中間無數的科學家被束縛在牛頓的體系之內，只有愛因斯坦跳出了牛頓的已知系統，跳出了更大的系統，他提出了新的見識出來，這是百分之百跳出理論的踐行。

可能有朋友會說，你講跳出系統不就是辯證法嗎。辯證法其實是人類思辯系統里最基礎的思辯系統而已。對這個世界非黑即白的分辨，是一個系統之內的識辯，不是更高的系統。

很可惜，偉大的愛因斯坦者也陷入了思維窘境，他晚年成為量子理論最重要的批評者。

習以為常的思維盲區是創業者最大的痛點。全世界基於PC的即時通訊軟體全都死掉了，比如MSN。只有一個公司在移動時代跳出PC的束縛，推出他們自己的移動時代的即時通訊軟體，這就是騰訊。

很顯然，我們今天講科學是管理的底層思維，這個語境講的是牛頓科學。

既然牛頓力學是正確但不完全的，一個重大的漏洞在今天就出現了，憑什麼今天的管理依然建立在牛頓力學之上。？

我提出一個大膽的假設，科學管理的操作系統是牛頓的世界觀，互聯網思維的操作系統也許是量子世界觀。

所以互聯網世界觀簡單來講有三點：

1

從決定論到概率論，講的是認知。

2

從事物性到關係性，講的連接模式。

3

從機械論到生物論，講的自組織方式。

沒有人能從A直接做到B

下面我們講互聯網世界觀第一觀：從決定論到概率論。

經典物理學建立在測量之上，認為我能夠對客觀世界進行精準的測量。然而26歲的海森堡寫出偉大的不確定性原理，告訴我們，你根本不可能對客觀世界進行精準測量。 這與測量工具的準確性無關，是根本意義上的不確定性。

從這個公式開始，人類進入了不確定性時代。

科學界已經對牛頓的決定論開始反悔和道歉了。可是主流經濟學界，主流管理學界，對此完全忽視，各位不覺得這是本世紀最荒謬的事情嗎？

我相信我講到這的時候在座很多朋友大鬆一口氣，說善友教授，你不就是要講不確定性嗎，有必要講量子力學嗎，故弄玄虛。

我想講一句話，我們所熟悉的不確定性僅僅是你口語里不確定性這個詞，這個詞跟哲學上的不確定性是不可等日其觀。

海森堡的不確定性原理在哲學認識上價值極高，那麼它對我們有什麼影響？

舉一個例子，索羅斯臭名昭著的量子基金，就是從這裡來的。他認為就像海森堡的不確定性原理一樣，證券市場也經常處在一種不確定狀態，很難精確度量和估計。

1969年索羅斯根據這個東西，把當年抵押信託領域的研究報告做了一個東西出來。投資者願意為股票支付的價格是決定未來贏利走向的重要因素，與其分別預測未來贏利和股價，不如對這個過程進行預測。

剛剛過去的股災，百分之百說明了他的話。過去股市裡200倍市盈率，為什麼還有人買？因為大家都認為它還漲。一旦人們都認為它跌的時候它就跌了。

互聯網時代的底層代碼是不確定性，商業計劃書今天還零。企業最初的商業計劃書通常都是錯誤的，你第一次商業計劃書和你做出來的產品根本不是一回事。

本來你要從A走到B，結果你走到了D，這才是創業的真實狀態，沒有人能從A直接做到B。

1

阿里巴巴花掉頭2000美元時什麼都沒有做出來，直到2003年SARS火了電子商務乘勢推出淘寶。

2

周鴻禕的360融資5600萬美元，花掉4000萬美元去做奇虎，啥都沒有做出來。後來為了對付雅虎助手殺流氓軟體，一不小心成功了，做成了360。

3

騰訊一開始是做尋呼台軟體出身的，有一次差點100萬把自己賣掉，桌椅板凳的價格沒計算清楚，所以沒賣，結果走到了今天。

隨著時間的推移，不確定性越來越大。泰勒的方法今天可能不靈了。

1

暢遊遊戲

2012年，遊戲公司暢遊引入了卓越管理體系，嘗試用工業化管控方式，管理產品導向型的公司。

卓越運作體系的主要職責是幫助業務部門規範流程，包括梳理業務流程，建立部門文檔，挑出業務問題，最後形成部門拆解。

新遊戲從提交到正式立項的過程十分繁雜，製作人首先必須根據公司提供的100多頁PPT模板撰寫用戶與產品研究分析PPT，其主要內容實際是競品分析。用財務管理驅動的產品開發，而不是工程師驅動的新產品開發。

結果公司虧損，股價大跌，CEO離職。

2

再比如諾基亞。

2007年的時候諾基亞市值1500億美元，2007年的時候諾基亞在全球智能手機市場裡面佔據了50%的市場地位，他是最早推出智能手機的，他並不是輸在技術上。

2013年，諾基亞以區區72億美元賣給微軟，諾基亞被賣掉的記者招待會上，現任CEO講了一句話 「我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼我們輸了」。在座幾十個諾基亞的高管潸然淚下。今天，微軟已經棄用了諾基亞品牌。

有人說是諾基亞公司輸給了蘋果公司，或者是功能機輸給了智能機。而我則認為，是蘋果所在的互聯網戰勝了諾基亞所在的電信網。諾基亞的失敗歸根到底是在互聯網時代依然使用工業時代的管理。

這個故事充分說明《三體》裡邊這句話，

弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。

你過去成功的越大在時代變遷的時候它越來越成為你在新的時代生存的障礙，你會非常的傲慢。

面對這個世界一個新的認識論，我把它叫不可知論，它是不確定性時代唯一確定的一個思維方式。

不可知論是不是消極？恰恰相反，我所說的不可知論是積極。你認為這個世界上你不知道的東西遠遠多於你知道的東西，這才促進了科學進步。

不可知論也是認識論的最高境界，康德的不可知論在哲學上代表哲學的最高峰，海森堡不確定性原理是物理學界的最高峰，哥德爾不完全性定理是數學界的最高峰。

這個新的世界觀對我們創業有什麼啟發？認知取代計劃，成為創業學裡最核心的關鍵詞。我們的著眼點將會從終點的計劃變成對起點的認知。

精益創業未必幫你多成功，至少減少你成仁的概率

我們最終要講的是精益創業。它最核心的概念是假設，價值假設和增長假設。所謂價值假設是你做的這件事到底有沒有價值，增值假設是在沒有推廣的情況下它能夠自然成長。

用什麼來驗證假設呢？它給的工具是MVP，即最小化可行產品，在一個未知的世界裡邊你怎麼辦，要先行動，通過行動獲得一個數據，然後進行反思，獲得認知。行動本身不是目的，它是手段，是為了獲得認知。

比如小米。我們想小米電商一定是上百人團隊花了半年時間ERP開發出的系統吧？NO，2010年7月一個月時間4個工程師開發出來的。

今天小米是一個500億美金的公司，他第一個對外產品是MIUI工作室，當時都沒有用雷軍的名字。

馬化騰談速度，說有些人一上來就把攤子鋪得很大，恨不得面面俱到布好局，有些人習慣追求完美，盡善盡美才推出來。這些做法在今天沒有太好的結果。騰訊今天的做法是小步快跑，快速迭代，這是中國互聯網老大的創業方法論。

在市場競爭中一個好的產品往往是從不完美開始出來的，不要試圖做一個完美的產品再推出來。也許每一次產品的更新都不是完美的，但是如果堅持每天發現，修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了。

如果把改革開放當作創業的話，改革開放的MVP在蛇口。蛇口和深圳之間有一個狹長的通道，當時想，成功了就成功了，如果不成功就封上它，當啥都沒發生。

傳統創業的心態是不成功便成仁，而精益創業未必幫你多成功，至少減少你成仁的概率。精益創業之父最近在哈佛商業評論寫了一篇文章，講為什麼精益創業改變了一切：

1

小公司不是縮小版的大公司，小公司的目的是搜尋可行的商業模式，大公司的目的是執行已經確定的商業模式。

2

如果不接觸真實用戶，完美的商業計劃書往往是沒有用的。

3

沒有會用五年計劃預支未來。

精益創業不是為了省錢，是為了更快。有人認為精益創業只適合互聯網公司，其實精益創業適合所有的公司，只要你面臨著不確定性。

精益創業就是為了做大事。如果是小事你直接做就完了。千萬別把精益創業僅僅看成是工具和技巧，它是新的方法論，新的思維方式。

精益創業翻譯成大白話就是及時調頭，就是快速驗證，快速迭代。

當然你還是要有目標，但已經不叫目標了，叫產品開發的P0版，或者調頭之一。它是針對產品的。一個具體的產品走啊走，然後你獲得認知，也許會告訴你趕緊調頭，去做P1。

你順著P1走啊走，你又獲得認知，最重要的是認知，這個認知你該做P2了，這麼走過去，這個模型是我所推崇的不可知創業時代管理模型，基於認知的創業管理方法。

這跟過去有什麼區別呢？最大的變化是心理變化，對失敗的恐懼是創業者最大的恐懼，而在這個模型裡邊，沒有失敗，你從P0到P1你會覺得產品本身就應該是這麼磨的。

我們需要正面意義的短視

傅盛說通常人是篩子心態，比如這次我們講課，兩天以後你回去寫下你所認知的三個關鍵詞，一般來說那三個關鍵詞是你聽我演講之前你就同意的三個詞，只不過在我這獲得了認知而已。如果你聽了那三個詞是你原來根本不同意的三個詞，或者根本不知道的三個詞，你可能是空杯心態。

我的一個學生王信文，刀塔傳奇的CEO。他說他在公司的時候經常會反悔，他的下屬就問他說，老闆你昨天不是這麼說的。王信文很萌的無辜的樣子，對不起，昨天我錯了。

過去怎麼想的都不重要，對不起我昨天錯了，這是不可知時代一個正確的思維方式。

今天中國最了不起的產品經理，也是唯一一個七星級產品經理張小龍說，我自己都不知道兩個月以後的微信是什麼樣子，因為這兩個月我們的認知又會提升很多。

他相信不可知論，所以做出了今天最偉大的產品。

長期無法預測，但幸運的是短期和局部是可以預測的。KK的導師法默，是人工生命之父。他年輕的時候找了幾個反叛的科學家一起做了全世界最早的人工智慧設備。他在鞋上安了一個東西，去拉斯維加斯轉輪盤賭，預測輪盤賭最後有多大可能性會在哪個點裡邊落下來，這幫科學家靠這個東西賺了很多錢。

法默認為看得遠並不意味著看得好，進行一次有用的預測用不著看得太遠，即使是一點點有關未來的信息也是有價值的。

他書里有一個章節叫有正面意義的短視。我們發現最近UBER做營銷特別有靈性，你覺得要點是什麼？UBER沒有任何長期計劃，只會去忙這一周的計劃或者下一周的計劃。這種靈活性能讓人無法預測，大家記得上海大雨，40分鐘之後UBER能從車變成船，多麼靈活。

所以對於我而言，我今天人生最大的信條就是把眼前的事情做到極致，下一步的美好自然會呈現。

二、基於事物本身賺錢的商業模式即將消亡

他說，互聯網時代的商業模式是基於關係的，基於事物本身賺錢的商業模式即將消亡。以下為精彩實錄：

現在講互聯網世界觀之二，從事物性到關係性，講的連接模式。

我們的宇宙觀發生了重大改變，在牛頓的世界裡最重要的是物質，在量子力學裡邊最重要的是關係，整個宇宙間不可分割的相互關聯才是基本的實在。

也就是說，商業模式的基礎發生了變化，工業化商業模式基於事物，互聯網商業模式基於關係。

今天這個時代和上一個時代最本質的區別，是一個虛擬的世界成了一個新的維度。

今天的人已經可以生活在獨立的虛擬空間里了，你每天除了睡覺時間之外，都在網上，我們在虛擬世界生活的時間已經超過了我們在現實世界裡生活的時間了。

農業時代和工業時代基於事物，靠毛利率生存；而互聯網時代基於關係，事物將變成零毛利率。

什麼是互聯網化？互聯網不能改變那10%的事物成本，但有可能把那90%的中間成本變為零。什麼叫中間成本？所謂中間成本就是事物之間的連接成本。

當我說毛利趨零的時候，我指的是基於事物的毛利率趨零，如果你的商業模式僅僅是來自於事物，那你的商業在今天就走不下去了，基於事物本身賺錢的商業模式即將消亡。

有一句話叫羊毛出在豬身上，是講不能只從事物本身賺錢，而要從事物的連接上賺錢。

未來的趨勢是從商品為中心到用戶為中心，用戶成為零售商最重要的的資產和變現的基礎。這是一個重大的結論。

產品入口，社群商業模式，這就是我所說的產品型社群，這是互聯網時代的生存方式。

產品是1，社群是0

今天的時代，產品不是不重要了，而是更重要了。但是給產品插上一個什麼樣的翅膀，能夠讓他成為一個高維文明呢？

產品是1，社群是0，社群能夠把你的商業價值加上倍數來變現你的商業價值，基於產品和點建立連接，這個連接給你帶來的回報遠超產品本身。

有一個詞叫社群經濟學。我們想一下小米2014年賣了440萬個耳機，賣了199萬手機充電器，賣了53萬個米兔，賣掉了21.1萬件衣服，所以雷軍2012年說我們小米不是手機公司，也不是移動互聯網公司，我們是品牌公司，是文化公司。

所以手機是入口，用戶才是資產。小米手環已經全世界第二了，小米電源已經全世界第一了。

我覺得最可怕的是MIUI下載量去年底已經到了一億，小米MIUI流量入口已經佔中國移動互聯網流量的20%了。

小米平台收入，去年12月份遊戲流水過2億，今年軟體收入預計40-50億，如果小米手機年收入一千億，軟體分發賺50億的話，是不是真有可能把硬體完全變免費平價？這才是恐怖的事情。

MIUI是用戶ID，如果你用了MIUI，你所有的消費數據小米全都知道，你去哪了，你下載了什麼服務，你跟哪個男朋友發簡訊了，你同時又跟哪個女朋友曖昧了，掌握了一億人的ID，這不是大數據嗎，你想想未來二三十年最重要的商業模式就是大數據，他們已經佔了先機了。

小米已經開始做金融了，小米未來70%的收入會不會也會來自於互聯網金融呢？如果你所有的消費我都知道，完全可以。

基於關係的思維：整體大於部分之和

基於事物的思維和基於關係的思維有什麼區別？

基於事物的思維模式整體等於部分之合，假如你開一個學校，你的收入等於學生的數量×學費，假如想增加收入，投入更多的老師，更多的資源，就會有更多的學生。

新東方的俞敏洪也是我中歐創業營的同學，很多人在美國碰到他會說，俞老師我是聽著你的課出國的，但是出國之後，還有關係嗎？沒了。

如果俞敏洪能夠重視連接的價值，你說他有沒有可能建成整個中國在海外最大的一個社群呢？這個社群多有價值啊，我在你這學了很長時間去考試，我天然就跟你建立社群。但是沒有，可惜死了。

而基於關係和連接的思維，有一個很重大的變化叫整體大於部分之和。所以我們看到：

全球最大的計程車公司UBER沒有一輛計程車。

全球最熱門的媒體Facebook沒有一個內容製作人

全球最大的住宿服務商Airbnb沒有任何房產

全球市值最高的零售商阿里巴巴沒有一件商品庫存。

基於關係的商業模式是時間的朋友，基於事物的商業模式是時間的敵人。你願意做時間的朋友還是願意做時間的敵人呢？整體大於部分之合，這個附加值增加的部分從哪裡來呢？增加的部分來自於事物之間的相互作用。

我們未來將不是單純的互聯網，而是互聯網加上能源互聯網，加上物流互聯網。

事物的使用權大於擁有權

前幾年中國移動逼著騰訊微信收費，就是逼微信從關係的商業模式回歸到基於事物的商業模式，但是那個歷史回不去了。

未來是這樣的一個時代，我們拉回來一下，硬體也是可以免費的，請教各位，冰箱可不可以免費？今天的冰箱只能存儲食物，冷凍食物。

未來可能有智能冰箱，冰箱裡邊放了什麼東西全都有記錄，什麼時候放進去的，什麼時候該吃了，什麼時候該爛了，它全都提醒你。比如會提醒你紅酒沒了，出了一款新的紅酒它會提醒你有新酒要不要買，你就買了。你家裡人都喜歡吃什麼東西，它都知道了。

各位不覺得這很值錢嗎，這是數據。

所以大家想想看，為什麼過去一年大家拚命在做路由器，做路由器是為了進入每個家庭，進入家庭多有價值。

為什麼NEST值32億美元？一個溫度調節器而已，32億美元賣給了Google？因為這個小玩意進到你家了，它知道你家的生活狀態，各種記錄都有，這叫數據。

戴著Google眼鏡走在外面是這樣的世界，什麼地方有加油站，什麼地方有超市，什麼地方有什麼，你生活在現實世界裡邊，可是眼鏡把它變成了虛擬世界。

市場經濟的本質是基於事物的所有權，因為我對這個事物有所有權，我在市場上交換我對這個事物的所有權。

共享經濟的時候我不需要擁有對這個事物的所有權，我只需要分享這個事物的使用權就可以了。

有了UBER你還需要買車嗎？有了WeWork共享式聯合辦公你還需要辦公室嗎？有了Airbnb、途家和小豬短租，你真的還需要買房嗎。

盛景網聯：一個培訓公司的互聯網轉型

我們再舉一個例子，盛景網聯給中國中小企業提供培訓的一個培訓機構，是眾多培訓機構裡面的一個而已，培訓機構的盈利是有天花板的，而且，老會員很難維持。但是他們用互聯網思維轉型，完全的分享經濟。

盛景網聯勸他那些客戶，你要想往互聯網轉有兩個辦法：第一你轉，第二，你可以做投資，你直接投資投不了，你把錢給我，我成立一個母基金，我投中國最著名的那些投資公司，幫你做投資，幫你賺錢，你自己賺不到這個時代的紅利，但可以用現在的存量賺你未來的增量。

所以盛景網聯做了一個母基金，去年做的，預期當年實現5億規模，實際完成近20億，母基金要投十年，十年之內你錢在我手裡，你要跟我混，這就是十年的關係了。

今年預計母基金能夠到60-80億，一個培訓公司成了中國母基金市場裡面赫赫有名的一個母基金，僅僅是把中小客戶的企業主的錢融在一起，而對中小客戶而言也是合適的。因為他自己假如想投紅杉，投不進去。他母基金出資人以學員企業為主，形成十年強關係。

這個企業2015年將掛牌新三板，估值100億，這個定向增發誰來買呢？他的學生買，那些母基金的人又幫他托一次盤，把它變成事業合伙人或者粉絲股東化。

這個母基金已經投了40家頂尖 GP，三年後凈利潤規模超10億人民幣，每年的培訓費打死了也做不成100億人民幣公司，憑這個新模式，在我們可想的未來，真的有可能做成一個百億美金市值的公司。

只有搶佔第一節點，你才能活下來

我們接著往下講。我們說這個時代從決定論到概率論，但是這個概率論是什麼樣的分布呢？工業時代的分布是正態分布，而互聯網時代的分布將是冪律分布，也就是說80%的財富集中在20%的人身上。

冪律分布的極端叫贏家通吃模型。什麼叫贏家通吃？在贏家通吃模型裡邊適應度最大的節點佔有所有連接，而其他所有節點幾乎沒有連接。

美國的Facebook、Google贏家通吃，中國淘寶網贏家通吃，支付寶在網銀支付裡邊贏家通吃，微信在移動IM裡邊贏家通吃。

同時，工業時代，基於事物的模式是線性思維，互聯網時代是指數思維。

我們來看什麼是指數思維。給你兩個選擇，第一個選擇，今天給你100萬拿走走人，第二個選擇，今天給你1美元，之後每天拿前一天金額的兩倍，這樣持續一個月，你會選擇哪個？

直觀是第一個，事實上第二個會拿到10個億以上。這就是倍數指數的能力，指數級的力量。指數的增長一開始的時候，甚至有可能慢於線性的，但是一旦過了某個拐點之後將勢不可當。

滴滴剛開始準備燒錢的時候，原本申請的預算是50萬人民幣，結果一旦燒起來之後完全不可控制了，可能還不止50億燒掉了，為什麼呢？他們有病嗎？

在網路裡邊有個重要的節點叫臨界點，他們在燒那個臨界點，就是我說的那個拐點。絕大多數的公司都會死在拐點之前，而一旦衝破了那個拐點勢不可當。

大家知道，米聊和微信一開始是很競爭的，到後來米聊就放下了，為什麼呢？微信過了那個拐點了。

因此，今天所有公司的核心戰略不是活下來，而是必須搶佔第一節點，或者換句話說，你今天只有搶佔第一節點你才能活下來。

最普遍的投資方式是多元化投資，但撒網式投資通常會全盤皆輸，因為風險投資的回報並不遵循正態分布，而是冪律分布，一小部分公司完勝幾乎所有其他公司。

2005年彼得蒂爾投資的公司裡邊Facebook排名第一，Facebook的回報比其他所有公司加起來還要多。排第二的是帕蘭提爾，帶來的回報比拋除Facebook外所有公司加起來的還要多。

所以風險投資中最大的秘密是，成功擠進的最佳投資所獲得的回報，要等於或超過其他所有投資對象的總和。

同樣，在你人生當中一定有某一件事的回報大於所有其他事，一定有某一時刻的決定重要於所有其他的決定。所以對我們個人職場發展其實也是巨大的，你能不能找到某一件事傾全力。

你什麼錯都沒有，只是太老了

今天全人類的大命題是從工業時代價值網向互聯網時代價值網逃逸，你在上一個價值網越強，越難從這個價值網出來。工業化時代最強的是美國，而由於他最強，反而難以走出來。

我們在工商業時代的水準沒有美國高，這是壞事，但未嘗不是好事，使得我們更有機會從工業時代跳出來，向互聯網時代去轉型。

只有互聯網才能救中國，只有創業者才能救中國，只有用「互聯網+創業」才能更快的改變中國。我們需要改變思維，從工商管理思維向互聯網思維來轉。

馬化騰說：我越來越看不懂年輕人的喜好，雖然我們干這行，卻不理解85後、90後這些未來互聯網主流用戶的使用習慣是什麼。

有一個新產品叫「閱後即焚」，照片放到網上，短時間內自動刪除。馬化騰看不懂，後來才明白，在Facebook上相片如果長久放上去人們是有壓力的，如果你看過就沒了，心理壓力會小很多，這是微妙的年輕人的心理。

而且越來越多的年輕人不願意和父母一起生活在Facebook世界裡邊，馬化騰感慨的說，你什麼錯都沒有，只是太老了。這個老不是年齡上的老，而是心靈上的老。

所以宗毅講過一句話，我非常喜歡：

對新鮮事物的好奇心是此生最好的投資。

三、創業公司本質就是需要不停犯錯誤

他說，對大公司第一重要的是效率，而對小公司第一重要的就是創新。效率和創新有的時候是矛盾的，所以創業公司本質就是需要不停的犯錯誤。以下為精彩實錄：

昨天講了互聯網世界觀的前兩部分，第一個講的是基於認知的創業方法論，第二個講的是基於連接和關係的商業模式。今天我們講自組織，從機械論到生物論。

科學是管理的底層代碼，是這個時代的宇宙觀和世界觀，科學本身發生變化的時候，我們的世界觀、宇宙觀會跟著發生變化。所以我們會有一個思維範式的轉變，從機械式的思維轉為生物式的思維。

還原論的bug是複雜性系統

有兩種思維模式，一種是整體論，一種是還原論。基於事物的商業模式的思維是整體等於部分之和，就是還原論的思維模式。今天幾乎所有領域的思維方式都是還原論。

再比如日常工作中有一個目標，會分解到各個部門，每一個人，中間進行過程式控制制。KPI、流程等等都是還原論的思維。

還原論有三大特徵。

線性，整體等於部分之和。

外力，系統存在一個中央控制者，這個系統之外的一個力量推動著這個系統往前走。

低維，弄不明高維的時候分解為低維的東西，你搞明白了低維的規律，就搞明白了高維的規律。

還原論有沒有BUG？

整個世界可以分成簡單的個體，但是為什麼我們在現實中看到另外一個現象，大量簡單的個體聚集在一起所形成的一個整體複雜性，遠遠超過了個體之和？

人類和老鼠有90％的基因是一樣的，跟猩猩超過95％的基因是一樣的，在這樣的情況下，還能說生物是由基因決定嗎？生物的複雜性，是來自於生物基因之間的作用，而不僅僅是基因本身。

比如，過去我們說計劃生育口號是少生幾個孩子，少消耗一點，我們的世界就會變富強。今天突然發現不對，如果沒有人口的話恐怕也沒有財富的產生。僱傭年輕人越來越難了，大家突然發現人口並不僅僅是一個簡單的因素，它是一個複雜性的因素。

還原論的bug是複雜性系統。

我們說的整體論有三大特徵：

非線性。整體大於部分之和。我昨天講過了基於事物的商業模式等於部分之和，基於整體的商業模式整體大於部分之和。

自組織。相鄰個體依據簡單規則運作，整體就有複雜性，不需要整體控制者，也不需要外在的力量。

高維性。同一維度的對立面在最高層面同一事物可以相互轉換。必須得利用更高的維度看世界，才能得到它的全貌。

當然我們說的整體論是包括還原論的整體論，我昨天所講的關係是包含事物的關係。整體論是對還原論的包含而不是放棄。是建立在還原論之上的一種整體論，強調的是個體之間的相互作用，沒有拋棄個體。

什麼是自組織？自組織是物體的內稟屬性，任何物體都有質量和能量，新一代的生物學家認為任何物體都有自組織這個屬性。

對自組織有非常多的定義，我想選擇一種跟我們組織生活相關的定義：

相鄰個體之間基於簡單規則的相互作用，湧現出整體上的複雜性。

傳統思維裡面沒有一個領導，組織活不下去。今天想講的就是假如沒有領導，發動機能不能從下而上。

有人認為自然界是由上帝來造就的，科學家一直在找如果不是上帝造就的，這個自然界是怎樣來的。它的結論很簡單：我們宇宙的本質，自然界的過程就是計算，就是一套簡單的規則生成的複雜現象。

整個自然界就是一套極簡的規則，不停演化到今天的，沒有一個中央控制者，沒有一個超力量的外在物造就了自然界。

同樣，複雜性科學家認為生命是自組織的，社群動物也是自組織的。我們講一個推論：互聯網也是自組織。數以百萬計的計算機匯聚在一起的智能，也許某一天可以與人類的智能相匹敵。

拿到我們的現實生活中，移動互聯網來了以後，我們可能會發生某一種質變。移動互聯網的時候人和手機合一了，人就變成計算機的節點。人和人的連接隨時無處不在。

移動互聯網把無數個體隨時隨地連接在一起，如果說這個連接有一天到達某一個臨界點的時候，各位想像一下，我們必將湧現出巨大的難以想像的群體智慧。

移動互聯網時代的組織形式，可否從它組織到自組織？

進化是大規模創新的唯一手段

我講了進化論，各位，我們這個世界是不確定性的，如何在不確定中尋找確定的前進方向呢？計劃已經不靈了。

如果說在管理的時候我們有終點和計劃，而在互聯網和創業只有起點和認知。可是最為困惑，也是最迷人的就是，沒有人知道計劃的終點在哪兒？

非線性循環就是這樣的，A產生B，B產生C，C產生A。

例如，一個晶體管，產生新的發明計算機，計算機又產生更新的發明互聯網，互聯網又催化了晶體管的進步，PC晶體管變為手機的晶體管，新的經濟管催化了新的計劃機以及智能手機，智能手機又催化了移動互聯網，又會有新的東西出來。

這裡沒有上帝，只是被催化了而已，你的組織就是這樣的。

歷史上最重要的思想不是牛頓，不是愛因斯坦，而是達爾文。達爾文的自然選擇非常了不起。在自然進化過程中有競爭，競爭以後有一個適應度。換句話說我們有一個反饋。反饋之後有一個選擇。

大家想像一下，假如說在自然選擇的過程中，有一個個體的適應度不夠，會幫助你進步和提高嗎？不會的。自然選擇之母，不會對整個個體聲援，如果你這樣做了那麼你的系統就破壞了。

市場經濟和進化論很像，我們在市場經濟下想生就生，該死就死。回到公司裡面，如果說有一個產品怎麼怎麼都不行的話，而另外一個產品非常之好，你會把公司的力量放在好產品還是放在一個差的產品上？

大公司推新產品的時候都是捆綁式的推廣，你可以想一下大公司捆綁的話真正有好處嗎？一個產品在你的公司內部活不下去就是活不下去，你假如說想推廣的話，就得自己在沒有推廣的情況下可以有增長。如果有增長的話就有人願意支持你。

就像矽谷成功的秘訣，就包括拒絕平庸：再大的公司也會過氣，拯救他們最好的辦法是讓他們萎縮死掉，對公司是壞事，對地區是好事。一個大的公司死掉了，是它對這個世界最大的貢獻。死掉後釋放出了人力和資源。

諾基亞占芬蘭很大的一部分，結果最後死掉了。但是諾基亞死掉了以後，芬蘭出現了一堆的創業公司。

進化是基於不可知論的，設計或者說計劃是基於可知論的。我們進行PK會發現不可知論的進化非常的棒。

怎麼PK？

我們國家需要下一代在人工智慧領域有創新，有兩種的創新方式。

兩彈一星，集全國之力做大的研發。

隨機生成200個小創新。

進化的關鍵詞是不知道，進化太盲目，卻是在複雜的世界中最有效的方法。市場經濟的關鍵詞也是不知道，由於不知道才需要自己去試。市場經濟最大的好處不是競爭，而是創新，創新才是堅持自由市場唯一的理論。

進化是大規模創新的唯一手段，我們提出了計划到進化。你需要有抓手，這個抓手是什麼？在混亂當中你作為一個掌局者你要掌握反饋，反饋是在不可知過程中，在進化論當中唯一可以靠的方式。

比如，哈耶克發現，在一個搖擺不確定的經濟體里想對所有的資源進行分配這是不可能的。過去的計劃經濟每年砍多少樹，生產多少材料，賣多少肥皂都是中央計划過來的。

哈耶克發現只要控制一個單一的變數，就可以對其它所有的進行調解，這個單一的變數就是價格。只要把價格作為單一的反饋控制的話，化繁為簡。

中國政府過去30年第一反饋變數就是GDP，美國政府的第一反饋變數一定是選票。

創業企業的第一反饋變數是什麼？產品。

整個公司唯一能夠在你和用戶之間建立連接的中介就是產品，沒有人關心你的七七八八，你自己很重要的東西其實用戶根本不看。

但是我並不是說產品唯一重要，而是所有的其它東西都要把它當成是第一反饋變數。人才是為了做好產品，戰略是圍繞產品的戰略。

大公司重在執行，小公司重在創新

從控制到失控，這是非常有趣的結構變化。

失控並不是什麼都不管了，失控是建立系統，從反饋點來進行調節。吳伯凡有一個想法，產品是種出來的而不是造出來的。當你說產品種出來的時候，產品本身就是一個生命體。你可以控制一個非生命的機械，你完全不何以控制一個生命體。

比如栽花，你要控制那盆花嗎，你只能澆水施肥，幫助它成長。放羊的話你能替它喝水和吃草嗎，你只能把羊帶到有肥美草地的地方，幫助它成長。把產品上升為宗教和生命的時候，我相信沒有什麼好的產品是做不出來的，這才是失控真正有的內涵。

對大公司第一重要的是效率，而對小公司第一重要的就是創新。效率和創新有的時候是矛盾的，所以創業公司本質就是需要不停的犯錯誤，創新往往意味著缺乏秩序，或者說不確定性。

而大公司的本質就是重在執行，一旦確立了商業模式，公司就會圍繞它制定KPI，努力建立有效的流程來實施。這些KPI流程可以讓企業按照既有的方式高效運轉，企業無法靈活的運營。增加執行力的流程，就增加一條防止逃逸的繩索。

麥肯錫建立了強有力的流程和價值觀，儘管人員流動性很大，但是依然能夠高質量地完成任務，這是工業時代的價值觀。但是在互聯網時代，它的這些能力同時也造成了他的缺陷，所以麥肯錫這個時代沒有什麼成功的案例了。

創新源於新信息，什麼是新信息？就是正態分布兩邊的錯誤信息，所謂新信息就是指新奇，不尋常的信息，它們只能通過差異的一端表達出來。

很多人知道柯達是數碼相機的發明者，掘了膠片影像業墳墓，但這項發明在柯達被束之高閣。

當年摩托摩拉的大哥大佔了80%的市場份額，摩托摩拉本來已經有了數字手機的業務但是沒有推出來，結果諾基亞推出了數字業務。

諾基亞的數字手機的操作系統佔70%的市場份額，但是做了一個愚蠢的決定，為了規模經濟和提高效益，把智能手機功能手機兩個公司合為一體。結果嚴重限制了智能手機，為了讓自己的手機賣好的一點，諾基亞要求要保證用戶體驗一致。

要想改變目前僵化的組織，唯有構建新的組織形態，真正有活力的生態系統外界看起來是混亂和失控，其實是有自然生長計劃。創新不是原因，而是結果，創新不是源頭而是產物。

創新是進化和失控，是在不可知的狀態下生長出來的。

微信的案例：兩種思維方式的競爭

比如，微信是失控出來的，而不是運營出來的。微信支付跟支付寶如何來競爭？

如果你是微信支付的老大，這場仗怎麼打呢？運用的方式做還是管理的方式做。

第一，重新定義戰略邊界。

線下招募需要的是支付還是O2O，做支付的話永遠不可能戰勝支付寶，因為支付寶絕對壟斷。

但是O2O可能是線下商戶真正需要的，所以說不做支付做O2O，O2O有兩個，第一個就是連接用戶，第二個就是提供服務。我可以幫助線下的用戶來提供服務。

微信對O2O的定義不一樣，過去有演唱會和電影的時候就是貼一個廣告牌，今天在廣告牌加了一大堆的碼，可以立刻購買了，填信息，玩遊戲，全部都可以了，這不也把線下變成線上了，把現實世界變成虛擬世界。

第二，微信支付完成了O2O的閉環。

微信開發不是自己做，而是跟第三方合作。用戶、微信、第三方開發團隊跟商戶進行打通，微信提供了二維碼連接系統，搖一搖等等功能，支付和優惠券都是開放的。

第三、微信產品導向，還有就是運營導向。

運營導向抓住了頭部市場，產品導向是長尾市場。機械規則，運營管理，另外就是生態和規律。只要有1家醫院聯通了我的系統，就會有第二家醫院也會加入的，我根本不需要管，我只要灑一個種子在這兒就會長起來的。這個機械做完了第一家就幫第二家和第三家做，一個是基於計劃，一個是基於進化。

今天微信支付佔到40%的市場份額，這場戰爭，其實代表了兩種思維方式的戰爭，機械式的思維方式和生物式的思維方式的戰爭。

他說，所有有可能被互聯網取代的組織一定會被取代，過去把互聯網當成是工具，說它可以提高你的效率，事實上它可以對組織形態發生變化。以下為精彩實錄：

移動互聯網時代的組織形式可否從他組織變為自組織？我分三個小點來講這塊：

有人說自組織有適用範圍，軍隊不適合自組織。錯了。

喬布斯的眼裡要不是天才，要不是狗屎。他對人才的理解是：A級人才比一般的人才好上100倍。

雷軍早期的時候70%的時間發生在團隊建設上。我們來看他是不是先搭了一個好的創始團隊：

還有Hugo Barra。這個人是中國在國際化招募人才裡面最高級別的了，他是安卓全球副總裁，而且是產品副總裁。在招聘前，矽谷誰認識雷軍呢？

沒有請不起的人才，只有付不起的誠意。

我們看到了人家今天的成就，學一下人家為什麼能有今天的成就，找到A級人才毫無疑問是非常重要的點。今天無論多偉大的創業，10個A級的合伙人就夠了。

精英小團隊成為新的組織架構

精英小團隊越來越成為一種新的組織架構，有什麼好處？

2014年初微信的核心人員只有60人，中國唯一的一個七星級的產品經理張小龍發了一個郵件出來：

保持小團隊，保持敏捷。希望我們在BG成立規模變大以後，還能保持小團隊心態，避免陷入官僚化和流程化裡面。我們繼續限制招聘的人員數目，只招聘最優秀的人才加入團隊。

我跟你打賭，你把團隊的人員現在砍到了一半，你的業績一定不會變化的，搞不好還變好了。人少了，每個人的主動性反而提高了。因為員工要的是決策權。

扁平化不僅僅是彙報層級的減少，而是人與人之間關係的變化。今天不僅僅是中層消失，組織架構都消失了。當太多人可以對其它人工作指手劃腳的時候，官僚主義的殭屍開始復活。

控制必須讓位於速度和靈活性。前幾年去江浙生產企業，老闆說工廠太大了，得開車帶著你轉，老闆特別驕傲。今天擁有這麼大工廠的企業日子幾乎很難過。

績效主義毀了索尼

因為實行績效主義，員工逐漸失去了工作激情。公司為統計業績花費了大量的時間和精力，甚至比真正工作上的時間花費得還要多。

諾基亞：蘋果手機不扛摔的直落實驗

諾基亞手機出廠前最後要做一個直落實驗，就是扔下看會不會碎。蘋果1剛出來，諾基亞派工程師買了幾部實驗，一扔碎了，工程師寫了報告，蘋果手機都不扛摔，不會做手機，還是摩托羅拉的扛摔。今天，手機扛不扛摔重要嗎？

小米沒有HR管理

小米每一個合伙人都是項目負責人，多大腕的都是工程師。沒有組織架構，米聊群就是組織架構。只開產品會議，我們熟知的HR管理這裡都沒有。

黎萬強說，我們以前的產品一個月更新一次，現在一個星期更新一次，移動互聯網的速度比傳統的業務快了10倍，業務速度快了以後可以讓它的節奏驅動員工管理的節奏。

通常意義上的管理消失了。把人員管理嵌入業務管理，把內部溝通融於外部，做出讓用戶尖叫的產品。產品成了引領激勵和衡量一切的方向表。

將來人和公司是什麼關係？企業是一個大平台，員工在這個企業平台裡面來自主的創業，這個事情在今天已經有雛形了。

你做一個App放在蘋果上，蘋果收你多少錢？30%，你看這不相當於你做一個個人僱傭了一個公司嗎？個人的重要性會越來越大，組織的重要性會相對變淡。

今天互聯網建設一個群體和組織的成本已經是簡單的可笑，所以我們今天有社群經濟，有分享經濟。

維基百科vs大英百科

維基百科有200種語言，1200萬條信息，代表性的文章可以媲美大英百科，這裡面沒有組織在做這件事。維基百科戰勝了大英百科，大英百科人類知識寶殿上的珠寶，被互聯網一個新的組織形式把它去掉。

滴滴打車vs計程車

滴滴打車作我們可想的未來，一定能夠戰勝計程車司機。反計程車壟斷這個話題談了很多年，居然被一個App把這個問題解決掉。不就是移動互聯網時代一個新的組織構架的方式嗎？

Airbnb vs 酒店

Airbnb可想的未來會對現存的酒店業發生重大的打擊，河狸家直接把錢給了技師和手藝人，有多少這樣的模式在學河狸家？按摩的有沒有，家政有沒有，家教有沒有？

所有有可能被互聯網取代的組織一定會被取代，過去把互聯網當成是工具，說它可以提高你的效率，事實上它可以對組織形態發生變化。

我們今天的組織形式應該是社群而不是公司。公司和社群有什麼區別？社群擁有是在虛擬世界裡我和你連接的集合，而公司是在上一個時代擁有你在現實世界中肉身的連接，這是一個本質的區別。

什麼樣的社群有價值？擁有超級節點的社群才有價值，什麼是超級節點？你自己就是一個小社群的中心節點，這樣的中心節點是大社群裡面的明星節點鐵粉。

一萬個鐵粉是大社群，李宇春差不多是近10年以來由民間選秀起來的一代巨星，李宇春有多少粉絲？三萬五千人，比你想的少。但是這三萬五千個鐵粉造就了一個現象級的李宇春。

互聯網的時代喜歡你的產品，喜歡你的人，希望你的產品賣的更好更貴。所以粉絲不在於多，在於夠殘。

為什麼鐵粉特別重要呢？小米只有一個KPI，用戶是否會把我的產品推薦給他的朋友用。多大的可能性會把這個產品推薦給你的朋友或者說同事，你需要打分。

0-10分，0分是根本不會，10分是一定會推薦給我的朋友。0-6是屬於負分，7-8是屬於中等分，只有9和10這麼極端的兩點是正分，如果說沒有9和10，你的產品就沒有增長，沒有鐵粉你的產品沒有增長。

微信紅包很火，其實你去微信里查，去年微信紅包只有八百萬個，比我們想的少。但是八百萬個玩微信紅包的人為什麼有這麼大的聲勢，互聯網人和媒體都在玩。第一年在這兩波人群玩，但是今天大家知道十幾億個紅包。

最近明星最紅的是鹿晗，鹿晗的結構是典型的社群式的架構，團隊有很少的人，有超級粉絲群，超級的群做了鹿晗各種各樣的募捐等等活動。這些人把鹿晗捧成了中國今天一個現象級的年輕人，他根本沒有上過央視，可是他出場費中國最高的。

有一種創新是領先用戶性的創新，創新不是由產品的設計者，而是由該產品最活躍的使用者來推動的創新。

判斷它是不是你的社群成員，你要看它對你的態度。如果說可以接受你的不完美，可以幫助你一起成長，願意參與的話那就是社群的態度。

千萬千萬不要花錢買社群，花錢買來的社群不叫社群。

社群有沒有可能成為公司內的組織形式呢？

韓都衣舍的組織創新

趙迎光是我的山東老鄉在濟南創業，07年創辦了韓都衣舍，他早期就在韓國做代購。10年－11年建設自由品牌，12-13年多品牌擴張。連續4年還是5年天貓雙十一的女裝第一名，毛利60%，當季售謦率92%-95%。

做服裝，庫存是一個很大的問題，但是他們公司庫存的問題解決的很利落。開始的時候公司的組織架構怎麼建設都不知道。他們做了一個偉大的互聯網時代的組織架構實驗。

公司分為南區和北區，南區模式選擇幾乎所有服裝企業共有的串聯式的組織，企業有設計部，研發部和採購部、生產部、製造部和銷售部。

北區是聯排插座，有點像鄧小平做的聯產承包責任制。每一個品牌每一個款式都是一個小組，每一個小組有三個人組成，包括了產品設計師，頁面詳情設計和庫存訂單管理等等，三個人當中稍微強的人擔任組長。

這個模式試了三個月以後，發生了有趣的現象，每天晚上南區的員工到點就走了，北區燈火通明，三個月以後北區的業績超過了南區。

你會說是不是道德的問題，南區的是不是道德水平低，不僅僅是道德的問題。也有組織設計的問題，你是一個設計師，你設計完了以後就去生產了，你就算加班有用嗎？沒有用啊，已經到了生產部。當然了有責權利的問題。

於是他們把自己的公司組織架構做了一個特別的改變，真的是很了不起。以產品小組製為核心的單品全程運營體系，產品小組製為核心的單品全程運營體系。

這個架構里是以產品為驅動的。公司現有480個小組，每天出品近一百款新品。小組負責款式的選擇，定價，生產量和促銷，每個小組的資金配額是上個月銷售額的70%。

每一個小組進行排名，前三名的獎勵，後三位的打散重組。有的項目組會很計較，他說我不計較沒有關係，但是有兄弟和我一起吃飯。當人少的時候這個責任感就會出來。

圍繞著小組制，整個組織架構有三層，品牌相關的企劃，還有就是IT供應鏈、物流客服等互聯網支持部門。市場企劃、設計、客服、行政財務都是小組的支持部門。

韓都衣舍是包容架構。有三個特徵：

分散式的組織

各個小組是分布開的，獨立的。複雜的架構裡面個體之間總是為了獲得組織資源和組織認同而相互競爭，而又相互合作。最後達到了整體大於部分之和的結果。

遞增式的層級

不是自上而下的控制式的層級，而是自下而上的嵌套式的層級。讓複雜性自我生存而非硬性植入。

看不見的手

韓都衣舍小組不需要開會，而是個體分別與外部真實世界直接互動，每一個小組去淘寶和天貓直接賣東西跟客戶發生互動。不要直接的內鬥，你去外面打，通過外面的成果反映體內的權力架構。

強關係利於執行，弱關係利於創新

最新的研究結果表明習慣的養成不是靠個人21天的堅持，而是靠與同樣習慣同伴多頻次互動有關係。

因此，今天的人力資源管理的重點應該從個人的身上轉移到連接身上，改變人們之間的連接，而不是讓人們作為個體改變他們的行為。

強關係和弱關係是網路里非常重要的一組概念。社群內的強關係最大的好處是帶來執行上的效率，跨社群的弱關係最大的好處是創新。

在一個社群之內利用強關係提高執行力，有三個建議：同步性，面對面的接觸和社會激勵。

什麼是同步性？科學家發現如果說所有的人同時在做一件事情，可以釋放某種內啡肽。它是一種能產生令人愉快的幸福感的天然麻醉劑。最佳的團隊步調一致，成員間幾乎是完全同步的。

小米用業務的速度來驅動員工成長速度。每星期一次公布它的軟體，我問過他們的員工，我說每星期發布軟體不覺得很緊張嗎？他說我開始的時候覺得很緊張，但是跟上這個節奏以後覺得特別舒服。

如果說每星期必須發布一次，你跟上了就跟上，你要是跟不上呢，你成為瓶頸了呢？你就淘汰了，而不會影響業務的速度。神奇的事就是每個人都可以跟的上速度。

你公司業務發展的速度慢於員工自身成長速度的時候，公司會出現管理問題。所以一個公司裡面發生了部門之間的內部鬥爭，管理層的內鬥，各位立刻辭職，不是因為管理問題，而是重要的跡象，公司的業務成長速度慢下來了。

對一個公司的CEO來講，最重要的就是把你的業務速度調快，最好是過去的兩倍快。

非正式面對面的互動是提高團隊生產力的關鍵。很多的創意來自於員工在茶水間和洗手間不經意的幾個交談產生。

喬布斯臨死之前設計蘋果新的大樓，是一個環型的大樓。廁所和公用放在中間，為什麼這麼做？逼迫員工從四面八方到中間加強你們偶遇的可能性。有的公司不固定辦公座位，每天隨機的坐，就是增加你和別人偶遇的可能性

社會激勵重於直接激勵。當你知道你的朋友做了某件事以後，對你的影響比僅僅是這件事對你的影響大了四倍。

獎勵一個小的強關係圈子，這比直接獎勵本人的效果好上了四倍，這是社會激勵。

什麼是弱關係？把兩個緊密的小社群聯繫起來的線是弱關係。跨社群的弱關係，最主要的好處就是提高創新。

無論是找工作，獲取信息開餐館還是傳播新潮流，弱關係比我們珍視的強關係更加重要。因為強的關係裡面我的朋友和我的朋友之間還是朋友，你知道的我基本上也知道。

所以團隊的多樣性是一個極為重要的產生創意的一點。《人人時代》有一句很漂亮的話：

最重要的不是你認識多少個人，而是你認識多少種人。

創業核心的團隊要由兩部分人組成，老班底，就是強關係。必須得有各個新的細分行業大牛，就是弱關係。強關係和弱關係混合的團隊又有創新，執行力又好。

喬布斯講的也是多樣性，創新不是創造全新的事物，而是把不同的事物關聯起來合成新事物。

當我講社群的時候，我講的是產品型的社群，這個社群不是空的，必須得建立在產品之上的。當我們講超級連接者的時候，你本人必須得是一個實力型的連接者，本人必須得有獨到之處才可能跟別人建立這樣的超級連接。