85度C大量關店是因為管理問題？這次你真的錯了！

作為在台灣已經超越了星巴克的新晉咖啡品牌，2007年進入大陸市場後，85度C曾經風光無限，所向披靡，在全國開出500家店面。

然而，目前看來，無論是自已經認定的對標企業星巴克，還是實際上的競爭對手區域性麵包房，在這場面對面的競爭中，85度C連象徵性的勝利都沒有取得。

很多人把85度C的收縮解釋為管理問題，其實，他們看到的只是表面。

30年河東，30年河西。85度C進入大陸的幾年時間，很好的印證了這句話。

2007年，85度C進入大陸市場， 2012年，我看到漫天的新聞，說85度C已經快要「超越」星巴克，一時之間，似乎看到了一個國際性品牌的崛起。2016年，情況卻出現了逆轉。隨著鄭州最後一家店面的關閉，曾經宣稱一年內在要河南開10~12家店面的85度Ｃ在當地已經沒有了蹤影。

其實，在完全退出鄭州之前，85度C在徐州、上海等城市的店面已經紛紛收縮。

「重規模，輕管理」，這是媒體引用85度C老闆的話。這大概也是職業經理人離職後，老闆的意思表達吧，很明顯，85度C的「國際化」進程並不順利的。

但我不太認同是「管理」問題。

2012年，我寫過一篇文章，批評一些見風使舵的傢伙：「超越」星巴克早得很，在大陸，85度C的競爭對手不是星巴克。85度C真正的競爭對手，是那些賣麵包、蛋糕的。

85度C的問題，有管理的成分，但本質上並不是管理問題。最核心的問題是戰略、商業模式問題，然後是品牌定位問題。星巴克主打「咖啡+商務」體驗，讓咖啡有了溫度；還有一些咖啡的業態，如3W咖啡，主打「咖啡+創業」，如《字裡行間》，主打「咖啡+圖書」……

所謂的戰略，就是如何保持企業在未來的競爭優勢。

「低價格，高價值」，作為一種宣傳方式還可以吸引到消費者和投資者，但不能是戰略。質優價廉的產品，在這個世界上就沒有。因為，從企業盈利和持續發展的戰略角度而言，它不具備持續性。更為重要的是：直營店的規模發展還是需要盈利支撐的。

低質低價、質優價廉的時代已經過去。隨著消費能力的提升，消費者需要高品質的產品，能夠代表其個性和品位的產品。吃麵包、喝咖啡，不單單是為了充饑。

85度C在台灣業務模式主要是直營，競爭對手是星巴克，咖啡是其主要品類。到了大陸，商業模式是直營還是加盟，一直處在搖擺之中，產品結構中，咖啡為輔，麵包和蛋糕為主，其競爭對手已經不是星巴克，變成了其他麵包店。

戰略制定與戰術實施的不一致，造成了企業理念與市場認知的錯位。

首先，85度C的商業模式是「咖啡+蛋糕+烘培」的雜糅體，看不到什麼獨到之處，反而顯得不夠專業和聚焦。

其次，店數和市場份額在台灣超越星巴克，並不代表什麼。那只是在台灣，不是大陸，也不是全世界；單純從店數和市場份額也難以說明問題，市場份額的質量和持續性如何？目標消費者及在目標人群中的影響力如何是非常關鍵的。

再次，星巴克的消費體驗是首位的。跟星巴克比較，一定要知道星巴克是什麼，表達了什麼？星巴克僅僅是一杯咖啡嗎？不是，是一種體驗，更是一種生活方式。

一個平價咖啡品牌卻非要針對高端消費者，這不就是跟自己過不去嗎？也讓自己的形象和價值模糊。

品牌定位不清晰是85度C的又一關鍵問題。

定位就是讓品牌在消費者心智中創建一個精準的、最佳的位置。定位是尋找和發掘心智資源，形成差異化， 85度C顯然沒有做好。如今，85度C是什麼？咖啡店？麵包店？消費者恐怕難以回答！

肚子咕咕叫，去吃個麵包，順便來杯咖啡，這是解決飢餓的問題；而為了休閑去喝一杯咖啡，享受午後的陽光或者一種心靈的安靜。這完全是不同的兩種狀態，也是有體驗和感知上的根本區別。星巴克提供的是咖啡的綜合體驗，那麼，85度C是什麼體驗？是平價、產品豐富？還是什麼？核心價值很難體現。

星巴克做好了一杯咖啡的體驗，然後開始進行延展，比如，推出餐品，是豐富產品線，提高店面盈利點。而85度C在消費者中未形成某個品類強烈認知的情況下，便雜糅了咖啡、麵包和蛋糕，顯得面目很模糊。消費者有某個消費需求時，很難第一時間想到一個定位並不清晰的場所。

85度C的主打產品是什麼？資料顯示是咖啡。大致佔到銷售額的40%左右，蛋糕30%左右，其他30%。雖然咖啡佔到4成，但蛋糕也佔到3成，其他佔到3成。所以，特色也不突出！

有資料這麼介紹：每個月，85度C都有20餘種新品投入市場，成為這個行當「研發投入」最高的企業之一。20多種飲料和咖啡，60多種蛋糕，88種麵包，由5400平方米中央廚房提供的琳琅滿目的產品，遠遠超過一般的西餅麵包屋，深受消費者歡迎。

當我實地去體驗了一下85度C的時候，發現蛋糕賣的更多，而且咖啡、茶飲等和蛋糕一起銷售的情況比較少。一般是買蛋糕或者買一杯咖啡或者飲料，大概是因為店內的空間較少，賣貨為主，在店內消費並不愜意，體驗很一般。

產品種類並非越多越好，一般麵包房銷量高的也就那麼一二十個品種，產品種類越多，浪費越多。長尾理論，在對保質期有極高要求的烘焙食品行業，並不適用。

85度C的產品品類有蛋糕、慕斯、乳酪、彌月、咖啡、茶飲、冰沙7大類，如果聚焦一點，每個品類形成1~2個拳頭產品會更好。大單品才是利潤點。

回歸原點：價值

85度C供應的咖啡均價8元左右，麵包均價3~6元，蛋糕均價8元左右，一般人均一次消費十幾元，是大眾化的價格定位。價格和價值，一定是相匹配和有內在聯繫的。如果要用平價的產品樹立高端的體驗，明顯是跟價值規律違背的，也是徒勞的。

做規模化下的適度利潤，還是利潤最大化下的規模？這是兩種完全不同的思路。

85度C選擇走平價路線，註定是要追求規模效應，所以就不要跟星巴克去比較，星巴克追求的是利潤最大化下的規模。星巴克和85度C的價格定位不一樣，也就是說，他們的消費群體不一樣，企業獲取效益的方法也不一樣。

另外，從開店的策略上看，85度C跟星巴克去競爭一些黃金地段，也是不合適的，平價模式決定了85度C走的是平民路線，可以時尚化，但一定不是奢華、高端、品位！

互聯網時代是回歸的時代，營銷也要回到原點。但回到原點不是在原地，而是從更高維度的來思考問題和定義價值，這樣，才能找到企業通向未來的道路。

目前，麵包、咖啡店的競爭已經非常激烈和殘酷，融合麵包+咖啡+飲品的商業模式還有待市場的檢驗，但85度C前幾年的「崛起」有讓人振奮的一面——那就是現狀不錯，在台灣可以說是「所向披靡」，該模式複製到大陸之後，部分城市進展也很順利。但繁榮的背後也隱藏著一些危機。如開店的成本、單店的盈虧平衡點；戰略的滯後，品牌的定位模糊，市場布局和規模效應等，還涉及目前的產品線規劃，如產品線分散等。

85度C最緊迫的是要解決戰略問題，然後解決品牌定位和價值問題。

一個賣咖啡的，現在跑去賣麵包了，賣麵包與賣咖啡是兩種不同的思維模式與顧客體驗，所以用原來的經驗玩不轉了。

85度C是什麼不重要，85度C為消費者提供什麼價值才是最重要的。

編輯：佳和