華為手機為何能成為國產第一？

　　導讀：華為手機從崛起，到領軍分兩個階段，實現了從大眾消費品新人到國產的跨越!

　　華為甩開小米的幅度不斷加大，正成為的國產手機第一!2015年上半年華為手機出貨達到5000萬部，而且增速保持在近40%，而小米上半年銷量3470萬部，增速33%，這意味著，兩者差距在多方面擴大，一是銷售量差距翻倍，二是銷售額的差距也將翻倍，接近兩倍(2015年華為手機銷售額將是小米兩倍)!

　　華為手機從崛起，到領軍分兩個階段，實現了從大眾消費品新人到國產的跨越!

　　第一步學習小米的營銷

　　2012年，華為一度要和360合作推機，但是關鍵時刻被任正非叫停，這個考慮還是很長遠，一旦機對華為將來的品牌形象有影響，任正非對華為的定位可不是只做一個中低端品牌，華為在通信上都是國際前沿的企業，而今天我們看到這個叫停是非常具有戰略性，今天華為已經形成高中低都有布局的產品矩陣，而且定位高端的產品也獲得了國際認同!

　　2012年，在和360分手後，華為快速的對小米的複製，從高性價比的產品到營銷，都進行了複製。

　　在產品方面，緊逼1999的小米，推出了1888的榮耀4，榮耀3C緊逼紅米，紅米799，榮耀3C定價798，而當小米出了699元的紅米1S後，華為出了599的榮耀暢玩。

　　這也是一種極高的策略，採用了緊盯小米的戰術，一方面對小米有力的武器進行了複製 也體現出了自身的性價比優勢，另一方面又借勢炒作了自己，一種非常有效的策略。

　　在營銷傳播上，華為也加大了宣傳力度，小米所有的方法，也多數被華為複製

　　客觀說，華為本身也具備很強的新聞炒作點，一個成功的國際化公司，很多資源過去沒有利用好，而通過CEO余承東的操作，很好的利用了這個價值點，然後同時不斷的發表言論、製造話題，他本人被稱為「余大嘴」，這些說起來簡單，但當初余承東做起來可不容易，華為是一家習慣於內斂的工程師文化，這些一改以往B2B運作時代的低調模式，過於高調、適合於大眾品的營銷方法，初並不被內部所接受，但是余承東扛著巨大壓力，向大家證明了這種模式的作用。

　　余承東的這些努力，也把華為知名度拉升起來，包括上面提到的每一次對標小米價格的炒作等等，逐漸讓華為的大眾消費者品牌目標落地。

　　而像小米採用的預約，也被華為一次次運用中嫻熟，加上產品特有的品質，華為的榮耀4X也創下單日過百萬、3天224萬的記錄，同時這些新聞的傳播，也把華為的品牌拉升。

　　不僅是是對於互聯網媒體的傳播運用日趨嫻熟，而對微博等SNS媒體的運用，華為也遠超不少同行，目前余承東、子品牌榮耀的微博粉絲都超過300萬，華為終端公司微博超過400萬，也極好的利用了新媒體。

　　同時，華為也打造了自己的粉絲團隊——花粉，目前因為華為品質的卓越和良好的形象，這一粉絲也不斷壯大。

　　可以說，憑藉狼性進取精神、與時俱進的學習能力，華為快速的複製了小米的營銷模式，讓自己迅速壯大起來，這是第一階段，到了第二階段，華為前瞻性的布局開始顯現，展現自己的特色。

　　第二步開始創新 自己的特色

　　開始用華為的產品技術驅動模式矯正手機行業

　　商業競爭是綜合實力的競爭，而不是某一方面的競爭，是產品力、營銷力、團隊、企業文化的綜合實力的競爭，相對而言，小米在營銷上優勢比較大，一度在業內具有較高的地位，但是當華為嫻熟運用營銷後，開始把自己的產品驅動的優勢、人才儲備優勢、企業文化優勢的綜合實力優勢發揮出來後，也意味著行業的位子要發生更迭了，行業新的領軍企業誕生了!

　　如果說2012年華為還在學習小米，2013年華為則開始形成自己的特色，用產品技術驅動模式矯正手機行業，此時，華為多年積累的技術優勢和人才優勢、運營優勢也開始發力。

　　首先，華為吹響進軍進擊中高端的號角

　　2013年，華為通過P6進行試水，憑藉超薄纖美的設計，華為的品牌美譽度大幅度拉升，P6的銷售達到400萬部，產品成功攻破了2500的中端價位。

　　到了2014年5月，華為P7發布，再次獲得美譽，銷售比上一代大幅提升，達到700萬部，接著2014年9月華為發布mate7，成功攻破3000元價位，上市之初，售價一度超過4000元，所獲得良好反響也超出想像，以至於國際市場和國內市場普遍斷貨，而今天mate7的銷量已經突破500萬部(僅Mate7一個單產品的營收，就超過了小米手機2014年全年銷量6112萬部一半所創造的營收和利潤)，足見任正非為華為指出向中高端突圍、注重利潤決策之犀利!也把與小米的差距拉的越來越大!

　　其次，獨立電商品牌迴避線上線下互博 用子品牌攻打小米

　　2013年12月，華為將榮耀品牌獨立，作為專門的電商品牌，定位針對於電商人群的中低端品牌，迴避線上線下品牌的互博，這種設置後來也為其它企業所借鑒。如酷派、聯想等都在模仿這種分拆模式。而榮耀的獨立運作，也實現了榮耀這個子品牌業績的暴漲，2014年一年銷售超過2000萬部，2015年上半年已經超過去年全年銷售、2015年完成4000萬部沒有任何懸念。繼2014年榮耀6、榮耀6plus大獲成功成功後，2015年6月30日發布的榮耀7再次獲得好評，預訂量更加驚人，榮耀系列極有可能在2015年創下一個驚人的銷售業績!

　　再次，構建品牌陣列

　　同時，華為開始構建自己的品牌矩陣，榮耀定位中低端，對標互聯網品牌，瞄準中低端市場爭奪，華為定位中高端，對標蘋果和三星，與國際品牌PK，形成自己針對不同領域的品牌陣列。避免了一個品牌不利於幾個層級、幾個人群同時發展的弊端，從而有效的針對性攻擊。

　　後，華為的產品人才優勢開始發力

　　在找到營銷的感覺後，華為的手機銷售業務逐漸走上正軌，此時，華為長期形成產品技術優勢和人才優勢開始發力，很多前瞻性的布局也開始發揮作用，　　如：2012年蘋果、三星打專利官司時，任正非就開始提醒華為注意這個問題，開始進行晶元的布局，今天成為了華為手機重要的競爭優勢!

　　而當華為手機業務高歌猛進時，任正非再次消費者業務部提醒，一部手機賺30元算什麼高科技，要打造高品質、高價值的產品，2014年12月，華為榮耀6plus發布，採用首創的雙鏡頭，在業內和消費者心中引起反響，不到6天時間預約超過342萬。

　　從2014年的P7、榮耀6、Mate7、榮耀6plus，再到2015年發布的P8、榮耀7這一系列產品，叫好又叫座，無論是外觀設計，還是內在的技術，都有很強的個性特色，同時打造多款精品的能力，在國內同行中幾乎獨步天下，也充分彰顯了華為的技術優勢和人才優勢!

　　值得一提的是，在取得這一系列成功時，華為並沒有認為自己是一家互聯網企業，相反是傳統企業、只是用好了互聯網這個工具。如同任正非所說，不要迷信互聯網思維，「互聯網還沒有改變事物的本質，現在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐」。(說到底，產品力、和品牌力將是不變的基礎，要贏得消費者長期的信賴終究還是要靠產品)

　　而華為人並沒有止步，2015年在取得一系列成功之後，還會在線下渠道進行探索和實驗，就像我們曾經講過未來是全網傳播、全渠道銷售一樣，在渠道上，做好某個渠道也可以有不錯的量，但如果做好多渠道量會更大，這種永無止境、永不滿足的探索精神值得稱讚!而短短4年的時間，華為手機從10名開外成為全球第三、國產手機，也成功實現了轉型，從一個運營商品牌轉型成一個有非常強影響力的大眾消費品品牌，再次體現了充分顯示了這家中國國際化成功科技公司的實力!

　　狼性進取精神、與時俱進的學習能力、較強的產品、營銷、品牌運營能力都在昭示華為手機、這家國產手機新領軍的崛起之道!

　　沒有華麗的概念和高大上的理論，有的是吃苦奮鬥的精神，踏實的實幹風格，對產品技術技術的追求，不斷進取和改進、提升，成就了手機行業新的領軍!