柳傳志：領軍人物就是「1」 並要德才兼備

從某種意義上說，一個企業的性格就是這個企業領導者的性格。聯想的戰略一直「以穩為主、穩中求快」，這是由柳傳志的性格決定的，其在公司戰略上的最大表現是2004年。當時，IBM想賣掉PC業務時，曾向聯想發出過信號，時任總裁的楊元慶希望能夠把握住機會，立即討論併購問題。而柳傳志對此事比較謹慎，先請諮詢機構幫忙，又請PE參與，做了詳細調查分析後，他決定收購。

「從節奏上看，這件事我考慮得更保守一點，元慶比我激進一點。」

收購IBM的PC業務後，聯想正式邁出了國際化的第一步。

9月13日，柳傳志在接受《財經國家周刊》記者專訪時表示，「和任正非相比，我偏於保險。同樣是爬珠穆朗瑪峰，人家可能敢於一口氣兒攻上去，我非得走三百米，大家下馬安營紮寨，喘口氣吃口飯，再爬三百米。風格上確實有所不同。」

在保守的同時，他並不排斥創新：「大膽創新完全是可以的。」

柳傳志說，他的保守是為了做一個長期性的公司，如果這次冒險能過關，以後還能過嗎?

他也承認，創業之初他曾經很冒險，是後來才變成了現在的風格，但這不一定是好事。

和所有的創業者一樣，柳傳志也要給聯想物色一個好的領軍人物。他認為，領軍人物有點像阿拉伯數字的「1」，後面跟一個0就是10，跟兩個0就是100，三個0就是1000。這些「0」雖然也很重要，但沒有前面的「1」就什麼都沒有。他對領軍人物有「德」、「才」兩點要求。「德」就是要把企業的利益放在最高地位;「才」就是一定是個學習型的人。

聯想的國際化一路走來，遭受了很大挫折，曾經一度處於膠著的狀態，並險些跌下懸崖，及時調整後，終於走上了快車道。

柳傳志認為，聯想的國際化已經取得了階段性的成功。

主導者要能主導局勢

《財經國家周刊》：聯想的國際化走到今天，有人仍然認為是不成功的，您如何評價?

柳傳志：我們從2004年才正式開始第一次嘗試走國際化，當時的事情就是外界熟悉的收購IBM的PC業務。

在1998年，聯想內部有策劃，要走國際化道路。但是剛部署完，後來又開會把這件事停下來了，因為我當時在台灣訪問的時候，判斷中國市場發展要比國際市場快很多。到了2004年底，聯想收購IBM全球PC業務時，才開始真正的國際化。這個過程，很難說成功還是不成功，總體處於一個膠著狀態，到2009年我們更是受到了很大的挫折，到現在，我們認為這個併購是成功的，聯想的國際化也取得了階段性成功。

今年我們和NEC合資後，居日本第一大供應商位置，當季就有利潤，收入馬上會有非常快的增長;控股德國Medion主要是買它的渠道和服務。到今年底，如果其他業務都正常，僅這兩塊業務銷量就能實現突破性增長。

《財經國家周刊》：在國際化的過程中，據說你和楊元慶的觀點有過分歧?

柳傳志：我和他在理念上沒有什麼不同，如果說有分歧，也只是在具體的做法和步驟上，可能有時候不一定完全一致。2004年收購IBM的PC業務，是IBM先給聯想發出的信號，元慶他們希望能夠把握住機會，立即討論併購問題。

當時我對這件事還是比較謹慎的，先請諮詢機構幫忙，諮詢機構說可以，我還是不放心，又請PE來參與。到2004年4月份，諮詢機構問我是否要收購，如果要收購，他們就要收費了。這時候元慶就希望能夠立即拍板，可聯想控股的董事會對此事予以否決，說分歧，可能指的是這件事。

收購IBM的PC業務這件事，從節奏上講，我可能考慮得更保守一點，元慶比我激進一點。但我們在理念上是完全一致的，都決定要向海外走，而且都認為聯想國際化以後，第一能解決企業的業務擴大、利潤增長的問題;第二是希望幾年以後由中國人做CEO，管理這個國際化的企業。

《財經國家周刊》：聯想這幾年國際化路程的得失是什麼?

柳傳志：我們在併購IBM的PC業務後，整合上出了問題。主要原因是國際CEO(聯想集團前CEO威廉姆 阿梅里奧——記者注)帶領的管理層，確實帶有嚴重的職業經理人所特有的「軟勢性」。

我們買IBM的PC業務時，內部的IT系統用的是IBM的老系統，根本不能滿足市場需求，全部要投10億美元才有可能改善，不投入就完全改不過來。這方面的工作國際CEO完全沒做，他不做的原因是怕影響當年的利潤。如果他做聯想CEO的時候，把一個中國企業幾年內帶到了一定高度，等他走了業績再下來，所有人都會認為，在這個企業里中國人什麼都不能幹，是美國人給幹起來了;而且他的工資、期權和公司利潤都是與業績掛鉤的，這樣一來，利潤很好看，但公司是空心的，這裡面潛藏著很多的問題。

在公司里我是干過活的，所以一看就明白，作為公司董事，我就積極地施壓，要求做這件事，但是董事長或者董事會不能強行地要求團隊來做，只能到一定程度時進行考核。

阿梅里奧去職以後，問題就全跟著來了。金融危機是個導火索，把這些問題全點燃了。到2009年的時候，聯想的情況非常糟，不算裁員的虧損大概就有2億2000萬美元，加上裁員的費用就更多。當時聯想在國際範圍的管理上還帶上了宗派性，形成了外國人一方對中國人一方的局面，如果不及時堅決地採取措施，不要說在懸崖邊上，肯定就掉下懸崖了。

國際化過程中整合的最大風險，實際是文化磨合的風險。公司里有來自日本、中國和澳大利亞的人，在一起工作怎樣才能配合好，怎樣能夠有一個核心的價值觀而大家又認可，這其中有很多值得研究的地方，主導者要能夠主導這個局勢。

給劉軍一點時間

《財經國家周刊》：「樂Phone」和「樂Pad」的銷量，從現在看沒有達到你提到的百萬級預期目標，會不會影響聯想後續在產品方面的投入步驟和節奏?

柳傳志：堅決不會。百萬級別是我在發布會上說的，是我內心希望達到的指標。元慶他們在董事會報的指標，其實都完成了，現在看他們報的指標是偏低了。

我說百萬級的時候，確實有一些因素沒有考慮到，比如設計的問題。聯想的PC產品，是分成兩個部分做的，聯想研究院和研究中心，包括日本的研究院，是為前瞻性的研究做準備的。真正做產品的是產品部門，也有自己的研發隊伍，產品部門把研究院的東西拿過來後，根據產品部門的綜合考慮，如採購等因素，再制定一個產品。

在做「樂Phone」的時候，沒有形成完整的體系，考慮的不是很全面，遇到了很大的問題，例如當時我們有個屏幕供應商，後來人家自己要做手機，就不給我們供貨了，這些都給了我們很大的教訓。

最近聯想成立了MIDH部門，由劉軍來擔綱負責。只有先將組織系統建起來，負責人調整好，才能有大動作。這個MIDH部門的成立有點像94年楊元慶要專門成立一個事業部一樣，要把所有的事都能控制住。一個企業的發展，未必是在研發上有大的投入就是好事。MIDH成立以後，有了統一的領導，會把所有問題全部羅列開，每個人負責什麼，就會有系統的考慮。

目前出的「樂Pad」和「樂Phone」，我覺得用著還不錯，當然和iPhone比，還是有點差距的。現在「樂Phone」要出第二期了，全中文操作系統，當然產品還沒有iPhone那麼薄，因為我們做的時間短，有點差距也是正常的。

聯想既然宣布要做，就要長期做下去，就像跑1500米，第一圈跑第一名就光榮下崗，那是肯定不會的，我們會積極把後面的事情做好，要給劉軍一點時間。

《財經國家周刊》：現在聯想是否處於一個比較有利的行業位置?

柳傳志：對於PC領域，聯想是站在一個非常有利的位置，對於新的企業我們要研究情況，選取突破口。在老的業務佔據有利位置的好處是，在做新的業務部署時，要在原來業務走上坡的時候部署新業務比較好，如果老業務走下坡的時候再部署新業務，就比較難。

但這個有利位置，只是電腦市場的局面，現在我們排第三，和第二的戴爾相差無幾，惠普排在第一，但是問題有目共睹。現在我們和NEC合資，到年底業績就會有很大的改觀。不管誰排在行業第一名，我們都希望居於上游的位置。

《財經國家周刊》：惠普要出售Personal Systems Group(PSG)，聯想對此是否有評估?

柳傳志：我買或者不買什麼東西、花多少錢、買了幹什麼用，當然總得有個目的。惠普原來生產的都是傳統的PC，如果大幅度調整為新型電腦(PAD產品和智能化產品)，原來的人幹什麼，一年人吃喝要多少錢，大幅度裁員的包袱、工會的問題等等怎麼解決?

企業一定要有主人

《財經國家周刊》：你提到做企業的主人，是否意味著聯想集團將會MBO?柳傳志：MBO也就是員工持股嘛，不已經是這樣了嗎?

一個企業要長青，企業的管理層和企業文化應該配套，要有創新的機制和能力，並能始終不斷地創新。我現在是聯想集團的董事長，將來我不做了，聯想的董事能不能像企業的主人一樣工作?元慶自己買了8億股集團的股票，貸款巨額，確實就是把自己放在了主人的位置上，所以有很強的動力，這些其實都是很重要。

我的主要責任是讓各項業務的領導人一說做事就立刻有所行動，我應該交接好這個班。至於說到企業的主人，其實也不只是元慶一個人，肯定是這個團隊都會擁有公司的股份，慢慢就會形成整體意識。

《財經國家周刊》：聯想控股擁有聯想集團35%左右的股份，聯想控股上市後，來自個人或者機構的持股股東，會不會直接或者間接對聯想集團的戰略產生影響?

柳傳志：聯想控股上市，大概也就只有10%到20%的股份賣出去，主要股權還是在聯想控股原有的股東手裡，不可能產生重大影響。美國的企業會出現這樣的情況，就是因為企業的股份全部賣到了股市上，企業沒有主人。一個企業有沒有主人，其結果大不同。您可能也喜歡：

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