可怕的Uber商業模式還在繼續！20萬起步現估值500億，5年就瘋狂崛起！

導讀：Uber(中國名字翻譯為「優步」)成了熱門話題，這家2009年創立的公司在僅僅五年時間，兩個聯合創始人20萬美元開始起步，到天使輪一共融資125萬美元，然後從A輪開始，B輪，C輪，D輪，E輪，現在最新的估值是500億美元，作為一個還沒有IPO的公司，500億美元是一個極其驚人的估值！ Uber成立只有五年，但業務已經遍布54個國家和200多個城市，2015年營收預計達到100億美元，是什麼讓Uber這麼賺錢、這麼值錢？Uber究竟是一種怎樣的模式？其實Uber的野心不止拼車這麼簡單。

美國打車服務企業Uber公布新一輪融資計劃，預計此輪融資估值至少為500億美元。

從2011年11月3.3億美元的估值到如今成百倍的翻滾增長，如果此次計劃實現，Uber或將成為歷史上價值最高的風投支持的初創企業。上一次獲得500億美元估值的企業是Facebook。在這個萬馬奔騰的互聯網時代中，Facebook改變了人們的社交方式，而Uber除了改變人們的出行方式之外，還掀起了一場商業模式革命。這場革命正在蔓延，也許會將帶領我們進入一種全新的經濟生活中。

顛覆低效

生活在一個龐大的城市，比如北京，當然會知道在路邊等半小時計程車是一種多麼焦急而糟糕的體驗。

Uber提供一個平台，實時提供私家車司機和乘客的信息，並把他們相匹配。當用戶在上下班的高峰時段，或者深夜動身要去機場這些很難等到計程車的時候，就可以使用Uber的叫車服務，附近的司機會聞訊趕來，用戶得到了最快的服務。更重要的是，按傳統的叫車服務如果預約一輛計程車，計程車公司和司機會告訴你他已經出發，而你並不知道他開到哪裡了。在Uber中，一切都是可見的，用戶可以看到其預約的車輛實時地理位置信息——你可以看到汽車向你的方向開過來，系統也可以計算出汽車到達的時間。

定位、挖掘、匹配，移動互聯網技術無疑大大提高了出行的效率，它有效地降低了服務提供方和需求方之間的信息不對稱。調查顯示，在使用打車軟體後，45.1%的司機認為每月空駛率下降10%以上，40.8%的司機認為每月行駛里程增加10%以上。

在保障用戶體驗方面，Uber也做得相當徹底：Uber 的司機沒有選擇用戶權，也沒有拒載權。一旦用戶發出了叫車信息，Uber 會自動將其分配給最近的空載車輛司機，不想去也得去。

磁力吸引

事實上，Uber模式利好的對象並不僅是用戶，它使更多的勞動力——閑置的私家車主進入了市場，並獲得了靈活的勞動時間。「白天我有自己的正職工作」，一位Uber司機告訴企業觀察報記者：「晚上下班後沒事的話順路拉兩趟，多一份收入。」司機說，順利的話，能把所有油錢賺回來。

這正是Uber模式大獲成功的地方——一種彈性的、可選擇的工作方式。想做的時候，門檻很低：有一輛車並且會開;不想做的時候也隨時可以選擇不做，不受出勤制度或勞動合同的約束。這樣輕鬆的心態，也的確促使了更多私家車主加入到這個行列中來。

市場首先需要充足的供給來滿足用戶需求，如何說服更多司機上路?

除了願意嘗試的心態之外，一個成功的企業當然深諳價格槓桿的力量。在國內，Uber司機每周接夠一定單數就會得到公司給予的可觀固定收入。另外，Uber採取錯峰定價的辦法鼓勵司機接單。

董事會成員Bill Gurley曾說，2012年，Uber 波士頓研究組曾發現，周五夜裡到周六凌晨，Uber 系統會出現大量未被滿足的需求，究其原因，是因為很多司機在周五晚上早早退出系統，收工回家，而到了午夜，Party 散場，計程車需求劇增，造成了瞬間的供求不平衡。

在用戶最需要服務的時候，司機卻不幹活了。因此Uber 開始嘗試錯峰定價(Surge Pricing)的策略：根據收集的交通信息，Uber 會在需求量大的時候提高價格，鼓勵更多司機出行，而在需求量少的情況降低價格，鼓勵更多乘客叫車。兩周後，錯峰定價的效果顯現出來，計程車供應量同比增加 70%-80%。雖然錯峰定價飽受爭議，但又一次證明，價格的力量的確行之有效。

改造市場

「如果你每天出門三四趟，而 Uber價格又足夠低，那麼使用 Uber 出行就比買車更有吸引力了。」Uber的CEO 卡蘭尼克說。起碼在北京來說，擁堵的交通狀況，不低的停車費用，都影響著人們的購車意願。

卡拉尼克將Uber比作「生活方式和運輸方式的交匯點」。「所謂互聯網的生活方式，就是點擊，然後實現」 ，他說：「Uber 想要成為真實世界的生活方式，那就是點擊，然後享用。5 分鐘時間，我們可以將人運輸到各處;同樣 5 分鐘，我們也可以用不同的方式運輸其他東西。」

在美國，Uber已經進行了很多方面的嘗試，比如和冰淇淋車業主合作，用戶叫來冰淇淋車，或者情人節提供玫瑰花快遞服務。在紐約曼哈頓，Uber正式推出快遞服務，用戶可藉助手機應用來投遞和收取快遞。「物流業務還處於試驗階段」，卡蘭尼克表示非常樂觀，「如果成功，那會是錦上添花」。

一項針對投資人和專家的調查顯示，繼餐飲、交通和酒店業之後，超市購物、零售、家政服務、商務和娛樂活動將是最有可能被Uber模式改造的第二批行業。

事實上，Uber提供了一種更開闊的商業視角——想想看，我們的手邊，有多少東西是我們會天天用到的?又有多少東西用了一次就一直閑置著落灰呢？

電鑽、嬰兒車、衝浪板……大多數時候，我們需要的是產品的使用價值，而非產品本身。一個隨時能把所需弄到手的平台就是Uber模式的核心賣點。共享經濟刷新了我們對所有權的認識，在消費的同時也用現有的物品取得報酬。

這種基於應用軟體的平台服務幾乎能在大多數行業中興起。在金融業，非銀行類企業匹配資本持有人和需求者，如餘額寶的出現，破除了消費和投資的壁壘，突破了商業銀行餘額資金儲蓄化的格律，實現了餘額資金的財富化，並使其簡單起來。在教育業，學生在課餘時間可以任意選擇自己需要的老師授課，一周甚至一天，完全基於用戶的選擇。

美國著名趨勢學家傑里米·里夫金提出「零成本社會」，預言人們將只需少量的固定成本，卻以接近零的邊際成本獲取大量的自身需要或者給別人提供需要，從而極大地提高生產效率。當未來幾年回頭來看，Uber模式或許是一個不錯的開端。

鏈接：一個Uber的故事

晚上八點整，這個時候地中海附近按照常理是打不到計程車的，於是我安裝了最近熱度絕不亞於股市的Uber，第一次向它發出了求搭訕的需求，不到五秒鐘一個凱迪拉克私家車車主快速響應了我的電話並順利把我載到了家！費用：7.2元！你知道在廣州這個費用起步價都不夠！

最為關鍵的是我和司機師傅的對話：

我問：師傅，您這樣的私家車車主是怎麼跟Uber合作上的呢？

他說：註冊，然後交三個證～全額保險證、駕駛證、通行證！

我問：您是專業做還是兼職？

他說：我是下班沒事，車閑著就跑跑！

我問：那收入應該很不錯吧？

他說：兼職就每天晚上跑到11點左右每月能賺5000元左右，如果跑到凌晨四點月入12000左右。

我問：和滴滴打車比較，您喜歡哪個？

他說：肯定是Uber啦！Uber有客戶直接定位，我們根據定位導航系統直接可以準確找到客戶！滴滴很多時候不識路根本找不到客戶！

到了家後，我心情久久不能平復：

1：Uber根本沒有一輛自己的車，但它卻擁有最多的車輛！

2：Uber收到打車人的錢之後需要在自己賬戶放上一個星期後，才跟司機2：8分。

3：Uber赤裸裸的讓客戶佔到小便宜，轉發分享讓朋友用Uber，朋友和你立即都享受30元現金券！

4：Uber直接做的是人性營銷～低價、高品質、炫耀！可以想像一下當有一天你發出求載信息時，忽然勞斯萊斯車主看到你的消息，載你回家，那你豈不是值得小小的炫耀一下？

這家起源於美國的租車服務公司，老闆是～卡拉尼克。2009 年8月的一個下午，他和朋友佳瑞特·坎普(Garrett Camp)在聊天時想到「一個按鈕，車即來到，讓乘坐者顯得特別高端」的創意～Uber 就此誕生！並用短短數年時間從一個僅限小範圍私人邀請的豪車接送服務商，成長為全球最熱門的租車垂直行業服務公司，市值突破500億美金！

我猜想：Uber未來一定會把臟、亂、差的傳統租車公司幹掉！

來源：姚智曦

Uber究竟是一種怎樣的商業模式？

作者：王川，投資人 來源：investguru

2015 年全年，Uber 營收預計會達到一百億美元，扣除平均大約 80% 的司機收入分成後，公司凈營收大約二十億美元。關於 Uber 的利潤沒有公開數字，但對於這樣一個高速增長的公司，短期盈利不是最重要的，開拓市場，確保江湖地位才是。

今天的 Uber，在全球五十四個國家和兩百多個城市開展業務。Uber 在全球的活躍服務的司機 (至少載客四次) 數目，2015 年初超過十六萬。2015 年初的最近一輪融資，公司估值高達四百億美元。五月份公司又準備新的一輪融資，預計估值將超過五百億。

投資者真的瘋了嗎？Uber 的志向僅僅是計程車的業務嗎？

Uber 創始人 Travis Kalanick，(以下簡稱 TK ) 2015 年一月份在一次講演中提到，矽谷北端的舊金山市，傳統計程車業務一年的營收大約一億四千萬美元。與之相比，Uber 的營收五億美元，已經是它的三倍多。但舊金山使用 Uber 的用戶還不到總人口的25%，在舊金山這個局部市場，Uber 一年的營收增長速度是200%。在舊金山，紐約，倫敦，Uber 載客的人次數，每年正在以三到六倍的速度增長。

成立五年的 Uber，為何崛起如此之迅速？它的未來要如何發展？它將如何改變我們的生活?

好鬥的創始人

TK 1976 年出生於洛杉磯的一個普通家庭，曾在加州大學洛杉磯分校就讀，1998 年退學，創立了自己的第一個高科技公司。由於侵犯版權問題，公司 2000 年被迫關閉破產。2001 年，他和同伴們又開始第二次創業之旅。頭四年，公司一直在資金鏈斷裂的邊緣掙扎，為省錢 TK 一度搬到父母那裡住了一年。後面公司逐漸有些起色，最終 2007 年，以將近兩千萬美元的價格賣掉。31 歲的 TK 終於挖到了人生的第一桶金。

TK 一直以好鬥來形容自己的性格。他號稱每天和人打交道時，都聽到一百個以上的不，這麼多年來，已經聽到幾十萬的不了。創業時遇到的各種拒絕對他來說，早已習以為常，不是不可逾越的障礙。

Uber 創立的靈感來自 2008 年的巴黎。TK 和同伴試圖打計程車參加一次行業會議，但是叫了半天也沒叫到。按照 TK 所說，他們要的服務，無非是手機上，點幾下，就可以迅速叫到車。Uber 出世之前的計程車行業，面臨著車臟，叫車慢，服務態度差，昂貴和無法接受信用卡的種種問題。移動互聯網和定位技術的慢慢普及，使解決這些問題的技術條件突然成熟了。

顛覆傳統計程車

關於美國傳統計程車業務，首先該從紐約講起。紐約市從上世紀五十年代到現在，六十年來，給計程車司機發放的執照總數一直保持在一萬三千左右，沒有增加。 有執照開車的司機，車前方都裝有一個勳章 (Medallion) 一樣的東西。計程車的勳章，可以通過買賣轉讓。由於內在的壟斷性，從問世以來其價格就不斷上漲，到 2013 年四月一個勳章價格一度漲到一百三十萬美元。

昂貴的紐約計程車勳章的價格，導致實際上每個計程車要繳納的分子錢，等價於約每天 140 美元，這些費用無疑都要轉嫁到消費者身上。歷史數據顯示，從七十年代初到 2013 年，此類勳章價格上漲了接近九十倍，秒殺同期股票和房市的上漲幅度。四十多年的紀錄，投資計程車勳章看上去是一個退休的捷徑，不是嗎?

Uber 的口碑和品牌效應

但是 Uber 的出現，慢慢打破了這個格局，到 2015 年初，紐約的計程車勳章價格下跌到八十四萬美元，相對於最高點下跌幅度超過30%。經過一年多的籌劃，2010 年六月，Uber 的業務在矽谷北部的舊金山正式開張，六個月後用戶就超過三千，運載人次超過一萬。初次體驗 Uber 的人們，被其便利和優越的服務征服，口碑相傳，促進了 Uber 的迅速增長。

手機上按個鍵，五分鐘車就來了，沒有什麼比這個更有說服力了。Uber 的宣傳很少藉助廣告。 成立之初，他們常在矽谷的大型科技會議提供贊助，給參會人免費接送服務，在高科技社群中提升 Uber 的品牌形象。Uber 還經常在大型體育賽事，節日活動這類出行需求特彆強烈的時刻出動，加速市場的佔有率。

當口碑相傳的 Uber 成了一個等價於打車的動詞時，還有什麼品牌效應比這個更厲害?

Uber 同時也解決了許多人的就業問題。甚至許多失業的職業司機也通過 Uber 找到了重新謀生的手段。這也是促進其迅速增長的因素之一。

2011 年初，Uber 獲得一千一百萬美元 A 輪融資。2013 年八月，谷歌投資兩億五千萬美元入股，此時 Uber 的估值已經接近三十億美元。Uber 的全球司機超過兩萬，它告訴世界，它的時代終於到來了。和 Uber 最接近的行業第二名，Lyft，要等到 2012 年夏天才正式成立，比 Uber 整整晚了兩年。

Lyft 最近一輪融資，估值在二十五億美元左右，相當於 Uber 的二十分之一。Lyft 預測今年的扣除司機分成後的營收大約三億美元，相當於 Uber 營收的不到六分之一。

拼車業務背後的模式

Uber 2014 年開始推出一個拼車業務，叫 UberPool， 基本思路就是讓同一路線的乘客沿途共用一輛車，這樣可以降低大家的費用。這有點像傳統的公共汽車，但乘客不用等太長時間，而且上下地點更加靈活。

參與的人多了後，出現一個有趣的現象，那就是司機在一條環路上，有可能不斷搭載新的乘客，然後放下舊的乘客， 形成一個循環不停的「永久旅程」(Perpetual Ride)。司機不必將近一半時間空車去等待尋找下一個客人，效率提高，收入也提高，那麼更多的司機原意參與 Uber，形成良性循環。

操作上，參與的乘客和司機越多，資源共享的機會也越大，規模最大的公司在這方面有天然的優勢。這有可能是 Uber 擊敗其他小競爭者的利器。如果一個司機一個小時要自己拿到三十美元的收入，但是通過 UberPool 可以一個小時平均搭載十名乘客，假設 Uber 提成 25%，那麼每個乘客的費用只有四美元。

如果你每天在 Uber 的花費上超過三十美元，也許還是自己買車划算。但是如果通過 UberPool 共享，把你的費用降到平均每天十五美元，甚至更低呢?

奧巴馬的前任競選總管 David Plouffe， 最近被 Uber 僱傭，負責其公關部門事物。Plouffe 在一次演講中提到，如果洛杉磯的司機，只要 15% 的人一起拼車，而不是目前一人開一輛車，洛杉磯就不會再有塞車的問題。如果更多的人，不再買車，而是使用 Uber 或者類似共享拼車服務，減少公路上的車流數目，減少交通擁擠，減少汽車排放污染，減少停車位的需求，其巨大社會效益，在全美國，將是每年千億美元量級的。

除了運送乘客，Uber 還可能做什麼?

TK 給了一個線索：如果你能在大多數地方五分鐘內叫到車，那肯定還要許多別的東西你可以五分鐘內送到。在新澤西和紐約， 它在測試一個快遞業務叫 Uber Rush。在首都華盛頓州，它在測試一項服務叫 Uber Essential，十分鐘內把常用家庭用品比如牙膏，衛生紙，藥品等送到你的家門口。在紐約和芝加哥，它推出一個送餐服務，UberEats，十分鐘內把一包快餐送到你身邊。Uber 還和一些奢侈品店合作，計劃推出當日送貨服務。

再往長遠看，如果 Uber 把本地物流送貨業務做好後，長距離的卡車，飛機和貨船運輸是很自然的下一步發展方向。關於 Uber 的未來，無人駕駛車輛肯定是最重要的方向之一。畢竟搭車的主要成本是司機的人力和時間，而不是車本身。這將意味著出行的成本繼續下降，更多的人不再需要自己養車。

Uber 已經開始和匹茲堡的卡耐基麥隆大學 (CMU) 展開緊密合作，大批 CMU 的科學家被 Uber 僱傭，投入自動駕駛應用的研究。無人駕駛也許是十到二十年以後的事情。但是可以期待，衣食住行中的」行」，將會越發便宜。在最近的一次和科技媒體人 Mike Arrington 的訪談中，TK 再次強調，Uber 的最終目的，是要把大家出行的成本，降到比自己買車更低。

Arrington 評論道，「你要減少人們對車輛的需求? 汽車商肯定會因此很愛你! 還有誰不和你打架？」

「對了，計程車行會的人早就想把你弄死了。其實，你的長相，特別像他們要雇來干這事的人」。

TK 尷尬地笑道，「嘿嘿」。

有位分析師如此評論 Uber：如果你把 Uber 只當成替代現有計程車公司，它其實不大。如果你意識到 Uber 可以把你的孩子送到學校，把你的父母送到機場，帶你去約會喝完酒後再送你回家，給你送一些日常用品上門，它就大一些。如果你以後不再自己買車，完全用 Uber，它就更大了。

如果你把 Uber 看成一個超級聯網計算機，每天全世界運送上億的人和貨物，連接一切，那這就是世界上最大的公司之一了。

美國獨立戰爭期間有位戰鬥英雄，叫喀斯特將軍。1876年他在美國西北部圍剿印第安人部落時，遭到人數十倍於自己的對手突襲身亡。傳說中喀斯特將軍的臨終遺言是，「Where the f*** does all the Indians come from?」(特么的這麼多的印第安人都從哪裡來的？)

聯邦快遞 (Fedex) ， UPS 和其他快遞公司，停車場和車位的業主們，運輸物流產業鏈上的各位海內外朋友們，你們要小心一點了。不要在 Uber 或者類似的新生競爭者突然降臨時，也像喀斯特將軍一樣哀嘆，「Where the f*** does all the *** come from ?」

作者：飛同學 來源：虎嗅網（huxiu_com）

最近和Uber相關的信息鋪天蓋地——超贊的營銷創意、實用的商業乾貨、各地政府的封殺…但你知道嗎？他們每個城市的工作人員只有3個！究竟這麼少的人員，是如何攪動各方市場的呢？

Uber最近可謂爭議不斷，霸佔了各大科技媒體的頭條位置，一邊是急速上漲的司機與乘客數量，另一邊是交委的嚴厲查封，與此同時各種奇葩創意活動更是搶足了眼球。但在一年以前，Uber在國內還是默默無聞的一家公司，記得在2014年1月我參加Uber的一次介紹會，當時的聽眾寥寥不足10人。而Uber從這10人聽眾到如今鐵粉無數僅僅只用了1年多的時間。

是什麼造就了這種急速的成長？

很多文章分析了他們的營銷與補貼策略。而我好奇的是：支撐他們在各個城市層出不窮的營銷創意的運營架構與公司文化是什麼。Uber公司在每個城市的基本配置只有3個人，每天卻要面對海量的司機與乘客，Uber又是如何完成這種高效的管理的呢？

本人是一名IT從業者，也是深圳地區的Uber種子用戶，後來更是加入了人民優步的司機大隊。受虎嗅委託，我採訪了Uber中國早期員工、深圳地區市場經理Evanee（下文簡稱E）。在這次交流中，我拋開政策不談、拋開營銷策略不談，只聊聊他們的團隊文化與管理策略，只想看看這急速增長的背後到底藏著什麼樣的基因。

Uber團隊是如何構成的，不同崗位是如何分工？

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