快餐業發展和困境之論

=====================================================================================這是一個很有意思的市場。一邊是越來越多的單位開始放棄自己辦食堂，用訂外賣來替代。一邊是越來越多的快餐企業在感嘆生意難做，利潤越來越薄，甚至面臨虧本。想要放棄卻捨不得，想要堅持卻有點擔心，不斷地有人被淘汰出局，不斷有人想當然地闖入。在２００７年ＣＰＩ月月增長的背景下，快餐業迎來自己的困惑之年。這一期封面報道試圖和那些在經營或想進入的創業者一起從去年30多條想轉讓或想加盟快餐業的18創富熱線電話中，探討快餐業所面臨的困境。到處有人叫外賣摸得著的大市場誘惑著創業者傍晚六點，在文三路偉星大廈工作的劉中習慣性地拿起電話，撥通了大排大快餐的電話，為自己訂了一份餐。因為要加班，他和很多同事一樣，用叫外賣來解決自己的晚餐問題。同一時刻，在浙江大學學院樓工作的會計Lily也開始預訂自己的晚餐。「單位里80%的人會在食堂吃，因為現在快餐漲價。」lily說。剩下一小部分人，會繼續選擇訂餐。文三路上的「大排大」快餐、「米寶寶」、「紅草莓」等，Lily和同事都曾訂了一段時間。每個店的快餐品種總共就三四種搭配，吃了一個星期，就會換個店換種口味。最多的時候，他們一次大概要訂20多份快餐，吃飽就算了。「我當時覺得這裡面市場很大，就跳了進去。」去年下半年，李先生從一家大型快餐配送公司跳槽，著手經營自己的快餐公司。「當時，看公司效益非常不錯，每天六七千份的快餐配送，需求量很大。」李先生笑著說。李先生的快餐公司針對的主要是附近的居民和寫字樓的白領，公司也取名為「保姆式」快餐。而在百井坊巷經營快餐的沈雪芳幾乎是和李先生同時跳進這一市場的，與李先生不同的是，她還做網路配送。她的聯繫方式，很輕鬆就能在百度中搜索到。她的網路配送系統「快餐在線」，聯合了杭州的七八家快餐配送公司。「每天接電話，都是在網路上知道我的聯繫方式，每天五六百元的營業額來自網路。」沈雪芳說。作為中原地產銷售部經理盛毅，他手裡的數據同樣支撐著李先生和沈雪芳對於正在壯大的外賣市場的判斷。據他估計，在去年的樓盤數據統計中，與前年相比，杭州的寫字樓成交套數增加了四成。截至11月底，寫字樓商住兩用樓成交總量達到5774套。「目前的標準寫字樓都不設廚房，所以杭州的快餐需求量也很大。」盛毅表示。十年前一份快餐五元錢十年後一份快餐還是五元錢快餐企業有點擱不牢了儘管像沈雪芳、李先生這樣的人不斷地跳進快餐業，但做了十多年快餐的老闆老蔣最近禁不住感嘆：「這是一個越來越不好做的行業。」十年前，一根油條兩毛錢，一份快餐五元錢；十年後，快餐還是五元，油條卻漲到了1元。說起這些，蔣總甚至有點激動。去年上半年，食材價格飛漲，十多年來他第一次出現了月虧損，數額達到兩萬多。蔣總扛不牢，想轉行。這樣的壓力同樣也被兩年前開始做快餐配送的毛建感受到。為了控制成本，毛建去年上半年的工作壓力很大。快餐菜單換了十多次，一些漲價的菜原料做了調整。每十天，就開始做一些統計，比如菜價、原材料、營業額、利潤差等。和幾個股東半夜碰頭，做這些數據性的分析。把好質量關，保證食品的品質，做好量的掌控，可利潤還是越來越少。但毛建說，他想堅持，因為他認為這種虧損是暫時的。有需求就一定有市場，有資金就要繼續投入。為此之前他把中央廚房的面積從幾十平米擴大到了700平米，發展快餐配送。他的外送業務量慢慢地從2000份，提高到現在的6000份。但去年上半年，快餐配送的利潤越來越低。外送的團隊快餐價格都在5元左右，少有6元以上客戶。漲價是去年年初開始，在毛建的腦海里不斷冒出來的想法。但對於毛建來說，低價是他的優勢，失去這個優勢，等於失去了整個市場。毛建的快餐配送業務主要集中在城北，以低收入消費者為主要客戶。曾經嘗試過提價，5元的快餐賣6元，但出現的現象是，部分客戶索性中斷了合作，客戶數量減少了將近一半，營業額減少了幾千元。日夜難眠的他，第一次覺得自己陷入了無底洞。想回頭，很難。降價的當天晚上，幾個股東又一次碰頭，做出了決定：用規模效益控制成本。按照目前的物價，漲一元、兩元可以暫時緩解快餐配送的壓力。如果物價繼續漲，毛建唯一的辦法就是放棄5元、甚至6元的市場，直接以7元為最低配送價格。這樣的做法必然損失一部分客戶群。毛建的做法，很少有同行認同。很多同行也走向了不同的極端——取消配送業務，完全轉入門店，比如可口快餐。這是一種沒有辦法的辦法。「一般做快餐的，投入肯定不高，但要轉行做門店，就意味著要加大投入。」毛建說，大型快餐配送的投入也只要二三十萬，但門店投入起碼五十萬。甚至還有些快餐同行撤出杭州，搬到周邊縣市去發展。做家常菜在杭州很出名的外婆家做的快餐品牌——「速堡」被很多快餐老闆推崇尋找新的利潤增長點，無疑是快餐配送業發展的一條新途徑。目前，被眾多快餐配送公司作為範本的「速堡」模式，成為快餐配送業的拓展方向。「試著像速堡一樣拓寬市場，培養目標客戶群，應該是條路子吧。」眾鑫快餐的蔣總在探討快餐配送業的未來時，提出了自己的想法。十多年的老牌快餐企業眾鑫快餐，就想進軍社區、學校和企業。學習速堡的模式，提高消費人群的檔次。「比如進軍上海可的便利店，針對可的的消費人群，來定位自己的產品。」蔣總指出。2005年，定位於白領人群的「速堡」美食餐廳，借著外婆家的勢力，在兩個高檔商務樓世貿中心和中田大廈落戶。2006年，「速堡」進駐了杭州日報和杭州大廈，並在文三路最大的寫字樓華星時代廣場和杭州目前標準最高的寫字樓公元大廈設點。速堡一改傳統的食堂經營模式，採用了自選式的快餐模式，現代的用餐環境，新穎的經營模式非常符合白領的要求。速堡模式，指引了近兩年來很多快餐業轉型的方向。「速堡」的異軍突起，讓杭州快餐業的發展也上了一個台階。快餐業因為門檻低，很多創業者可以輕鬆入門。甚至有很多人認為，快餐業是一個低成本、無技術含量的職業。但事實證明，栽在這裡頭的人可不少。「進來之後，你就知道這個市場有多難做。目前，快餐業的技術含量越來越高，要想做好，真不容易。」速堡快餐公司的吳國平總經理，解釋了這一現象的根源。不同於零售類的快餐，配送快餐屬於勞動密集型行業。這之間，必須考慮到人工利用率的問題。速堡最大的特點在於實現最大的人工利用率，每個速堡的點必須設在外婆家門店，做到兩個廚房合併。這樣做的目的，除了最大限度地降低勞動力成本，也實現業務的交替。一年三百六十五天，速堡和外婆家門店效益可以做個調和，穩定總收益。而單獨干配送快餐，在如今的物價條件下，肯定支撐不下去。而快餐漲價，必然要損失部分客戶。所以，速堡的這種門店與快餐搭配經營的方式，值得借鑒。速堡的自選模式，也慢慢被沿用到配送快餐身上。很多配送快餐，都出現了不同價位、不同品種的菜肴的自由組合，最高的組合價格達到了18元甚至20元。這種自選，也是快餐經營上的一種新的拓展。作為食堂或者快餐來說，針對的消費者，有民工有白領。保安和廠長在一個食堂吃飯，他們在菜肴的選擇上肯定有區別。用這種方式，細分客戶群，擴大市場。比如速堡內供應100%橙汁，50ml就要2元錢，這種飲料的對象自然是高消費人群。所以，速堡突破普通快餐模式的背後，包含了更多的技術含量。吳國平在做速堡之前，做過周密的市場調查和分析，餐廳的每一個細節都在他考慮的範圍之內。「做速堡，對於託管單位的消費群分析，很重要。」吳國平說。但外婆家老闆停止了「速堡」的擴張因為快餐業的未來屬於簡餐去年11月22日，2007胡潤財富餐飲榜排行首次發布，令人意外的是去年3月在港上市的味千拉麵的潘慰列居首位，身價達到60億。其中真功夫位於第五位，專營中式快餐外送的麗華快餐列居第八位。15家上榜企業主要分為三類，即火鍋連鎖、快餐連鎖和餐廳連鎖。如四川的譚魚頭火鍋、內蒙古的小肥羊；福記食品、麗華快餐；俏江南、美林閣等。而其經營模式主要為直營和加盟連鎖兩種。以企業總部所在地來分，江蘇和重慶各有3家，並列第一；廣東、上海、內蒙古各有2家，並列第二；四川、北京、山東各有1家，並列第三。其中上市的有味千拉麵和福記食品，不少企業也獲得了融資，比如真功夫拿到3億元，小肥羊獲得2500萬美元。胡潤認為，餐飲的規模化和連鎖化，是吸引風險資本投資的重要原因。外行看熱鬧，內行看門道。很多杭州餐飲業內人士，在這個看似簡單的福布斯排行背後，餐飲業未來趨勢也很明顯。在杭州快餐業，吳國平對這樣的餐飲排行很敏感。他覺得，這個餐飲排行無疑是餐飲界的一個風向標。「首先，規模化、連鎖化肯定是一個方向，其次，味千拉麵、真功夫，這種簡餐類型的快餐開始發揮優勢。在我看來，簡餐將是未來眾多快餐業公司的新出路。」關於這點，吳國平很執著。因為在速堡的背後，他已經感受到了中餐業的風險。「目前，杭州的快餐業還未出現上規模的大型連鎖品牌。但去年上半年，來必堡、華必和等中式快餐連鎖品牌陸續進入了杭州市場。」省餐飲協會的秘書長何也可認為，杭州的快餐業正在進行激烈的角逐，但整體快餐業的發展還有些滯後。快餐業的經營模式不突出、不規範，仍然是目前最大的問題。對於簡餐的模式，吳國平早幾年就有觀察。吳國平認為，簡餐也是快餐的一種，標準化操作是它的優勢所在。與傳統的中式快餐相比，簡餐的經營成本要低很多。這是簡餐日漸被看好的原因之一。簡餐的操作有一定的規範和標準，比如一個饅頭，從一開始的選料、加工到最後的成形，都有固定的模式進行流水操作。這個原理和KFC、麥當勞的西式快餐，在操作模式上是相同的，但種類上必然還是以中餐為主。食材價格上漲後，傳統的中式快餐弊端也暴露了出來。「每天供應200個菜，起碼要採購560種到580種產品。而現在菜價那麼高，很難控制這個採購成本。而簡餐行業有一定的標準，快餐的供應量也有一個可控性。」這個比較讓速堡停止了擴張速度。「目前，速堡模式已經沒辦法繼續發展下去。甚至從一開始，我們就沒想把它做大。因為這種模式註定它的附加值太低，沒有任何升值的空間。」改變之前先有店鋪基礎再有「速堡」的發展模式，吳國平覺得，做簡餐，必須先有一個模式，再去執行，然後發展。這個模式顯得尤為重要，技術含量很高，因為快餐業也抬高了門檻。吳國平說，今後幾年，他會把重心轉移到簡餐業上，因為這代表著未來。這或許也是正處於困境中的快餐業的轉運鑰匙。
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