萬達的加法：主打商業地產 - 哈佛商業評論網 - hbrchina.com

這一次，王健林距離成為中國新首富和最大慈善家的夢想真的越來越接近了。作為中國最大的不動產商，大連萬達集團旗下的萬達商業地產的A股上市已經進入倒計時：8月10日，萬達集團完成了第二輪私募，與年初的第一輪私募合計，共募集資金超過40億元人民幣，無論是資金規模，還是認購價格(第二輪價格為17元/股)，都創下了迄今為止中國民營企業內地私募之最。###毫無疑問，萬達商業地產公司順利IPO後，將成為中國房地產行業市值最大的企業(一個參考數據是，萬達稱集團2008年稅後利潤已突破200億元)。而據說，上市後，大連萬達集團持有的股權收益計劃將全部用於王健林慈善基金。被稱為「江湖上最後一個地產大佬」的王健林終將徹底浮出海面，一躍成為更廣泛人群的商界偶像。如果說萬達在商業地產的開拓上屢次如有神助，那麼其IPO之路卻充滿了波折。要麼時運不濟，2007年其房地產信託投資基金(REITs)上市計劃被叫停;要麼趕上了市場環境變化，2008年熊市IPO大門關閉。一年前，2008年9月，萬達將運營中心從大連遷址北京CBD。長安街的陽光照進萬達廣場黑壓壓的莊嚴建築，但萬達仍然是一家帶有謎樣性質的公司。或許因為IPO不成、萬達演進速度又太快，外界始終無法仔細打量萬達的真身，這家公司多年來的性格基因與發展密碼被掩埋在它看似並行實則交叉的多條產業路徑中。王健林算不上一個刻意低調的人，軍人出身的他談風爽朗、經常哈哈大笑，對各類問題均不迴避，快速作答;他也時常現身商界各色論壇聚會——比如9月上旬即將在大連召開的夏季達沃斯，他必將是場內場外一個奪目的「地主」。但是，讀者們顯然對地產界的另一個「王」——王石以及他所創立的萬科有更清晰鮮明的認知。北萬達，南萬科——這個古老的說法存在於2000年-2002年之間。此後，兩家當時少有的跨區域發展的房地產公司走上了完全不同的發展道路。萬科走專業住宅開發商路線，王石毫無爭議地成為了地產行業的帶頭大哥。萬達則堅定地走上了商業地產的艱難征程，在不斷試錯不斷修正中，用19個商業地產綜合項目奠定了自己在亞洲商業地產絕對領軍者的地位，王健林中國商業地產教父的身份也無人能夠撼動。預計到2009年底，包括已開業、正在施工和最新擴張拿到土地的項目，萬達集團持有的物業面積有可能達到1000萬平方米。這是什麼概念呢?全球最大的商業地產公司美國西蒙持有物業2100萬平方米，第二名為1700萬平方米左右，第三、第四名只有1400萬平方米左右。按萬達現在的發展速度，2015年，萬達集團就有可能進入全球商業地產前三名。有意思的是，萬達集團歷史上的三次大發展，都發生在房地產業大調整期間。1993年至1994年，全國治理整頓，當時萬達以住宅開發為主，不僅在大連取得發展，而且跨區域到廣東開發，後來又走向全國。2004年宏觀調控，已進入商業地產領域的萬達在2003年底準確判斷形勢，一口氣拿下12個項目，奠定了商業地產的發展基礎。這一次也是這樣，烈火烹油的地產業從2007年9月後忽然掉頭向下、甚至冰封千里，可是萬達在過去一兩年內儘管在減緩速度卻依然狩獵頻頻，單以2009年來看，2009年至今新增加項目10個，下半年可再拿8至10個項目。在商業地產領域，王健林說，他「唯二」提防的兩個國內對手，是兩家大央企：華潤和中糧。「這兩家雖然規模和能力跟萬達比還有距離，但是他們是大國企，資本實力比我們強。」其他的?可能局部會有競爭者，但全國範圍內，萬達自稱已不怕追兵了。很大程度上，王毫不遮掩的自信來自於別家難以企及的全產業鏈。如果說萬科一直在做減法，萬達就是一個「加」出來的商業地產帝國。萬達的主業早已跳出商業地產之外，同時踏入商業、酒店、文化、零售等領域。在這些領域裡，萬達擁有多項全國規模第一(參見本頁附圖)。不過，一直有業內同行對這種全產業鏈模式提出質疑。「做完整的產業鏈不容易，萬達怎麼保證有這麼多的專業人才儲備，是一個大問題。」某地產公司董事長說，「商業地產與實體經濟的互動性很大。在經濟上行時期，萬達的模式是沒有問題的;如果經濟衰退、消費受到影響，那麼對商業會有一系列的連鎖反應，對萬達的影響也會很大。」不難看出，萬達最近幾年新進入的行業都與商業地產一樣，前期投資大、回收期長。在宏觀調控一輪緊過一輪的市場中，萬達如何一邊「反向思維、逆市進取」，做出一個個需要前期投資巨大的商業項目，又一邊在這些項目上開枝散葉出更多燒錢的公司?更關鍵的是，以前的成功是否會進一步催化萬達的野心?它擴張的邊界在什麼地方?它具備相應的風險控制力嗎?全產業鏈的養成：「逢山開路，遇水搭橋」對於萬達複雜的商業地產王國，王健林是最好的導遊：在位於北京CBD的萬達廣場，他考察了最近的商家招租情況;然後去了萬千百貨，詢問銷售狀況;晚上在萬達影城看了一場《白銀帝國》之後，住進了萬達索菲特大飯店。這只是一個虛擬的場景，事實是，這個王國的成形，是王健林「要什麼就必須有什麼，沒有就自己親自來」思維的直接體現。「志在必得。」對於王健林性格的形容，萬達高管大多數選擇了這個詞。「他就是認準了方向一定會走下去的人，逢山開路，遇水搭橋。沒有什麼他覺得自己做不到的。」萬千百貨總經理丁遙說。從2001年底進入商業地產行業，萬達不斷試錯，歷經了「商業地產」、「訂單地產」、「城市綜合體」三代產品。2006年，發展出以寧波項目為代表的「城市綜合體」後，用王健林的話說，萬達打通了商業和地產之間的「任督二脈」，「開了天窗」，對商業地產有了規律級別的領悟，而此前，萬達不過是一個對各項目簡單克隆的開發商思維。而要針對每個項目不同的商業定位、商鋪搭配、人流動向分別進行系統研究和設計，問題就來了。萬達遇到的第一塊巨石是「設計」。最早，像國內大多數地產公司一樣，萬達有一個自己的設計部，自己只做初步方案，然後找其他設計院做深化設計。在這過程中，萬達發現，很多地方的設計院根本不知道怎麼設計商業中心、五星級酒店。「中國有商業地產才有幾年呢?我們也不過是剛剛搞懂商業地產是怎麼回事。國內的規劃院設計所根本沒有理解商業地產的人。他們會做漂亮的建築外形，看上去合理的街道，但是他們沒有參與過商業運營，尤其不懂得商業地產的流向設計和功能布局。」王健林說，「如果只是做一兩個商業項目，請個優秀的建築師給把把關也還過得去，但是萬達是批量化生產城市綜合體的，一年可能要看100個項目，最後定10個項目，每個項目又有很多的變數，外面的設計力量沒法滿足我們對成本和效率的要求。」「有我們給設計院講明白我們的想法的時間，我們都把圖紙做出來了。」規劃院院長張誠建築專業出身，在萬達以「極度自信」著稱。2008年12月初，他剛剛被提升為副總裁，是萬達最年輕的副總裁。「但這還只是成立規劃院最淺層的原因。規劃院是整個商業地產產業鏈條的基礎。一個項目的選址定位，需要規劃院在前期就深入介入，否則很可能會選擇一個有硬傷的項目。除了選址，還要和招商部門做全面的溝通，整個規劃院要做到對整個產品線的控制。這是可以提升品牌的部門，是萬達的核心競爭力所在。」2006年6月，為了適應萬達城市綜合體的快速發展，在王健林的推動下，萬達成立了自己的商業規劃研究院。現在，規劃院的編製從10人擴充到90 人。無論是商業中心還是五星級酒店，從結構、機電、立面到裝修，萬達規劃院全部能獨立完成設計。這在國內地產界相當罕見，不過，國外的大型商業地產公司絕大多數都擁有自己的設計規劃院。建立自己的規劃院只是個開始。幾乎同時，萬達成立了自己的酒店管理公司。最早，萬達在大連、成都、哈爾濱等城市建造五星級酒店，一直以項目公司代建的形式操作。隨著酒店數量的不斷增加，逐漸發現這樣很不專業，「酒店複雜的機電設計、裝飾裝修、具體管理等方面都與大面積商業建築有很大的不同。」萬達酒店管理公司總經理寧奇峰迴憶說，王健林認為酒店是城市綜合體中的一個重要組成部分，就下定決心成立了獨立的酒店管理公司。接下來，你將看到王健林「逢山開路、遇水搭橋」最成功的一幕——萬達電影院線。雖然，這在王健林看來有「歪打正著」的成分。2004年10月，時代華納旗下子公司華納兄弟影業與萬達成立了合資院線公司。雙方約定好，等國家放開文化產業後就將院線股份悉數轉給華納。但是，運氣不佳的是，國家隨後收緊了對文化產業的開放，華納遲遲等不到控股的機會，院線又一直處於嚴重的虧損狀態，索性選擇撤離。「最開始也沒想著要自己經營，曾經聯繫過上廣電等幾家院線，但是他們都不能保證跟著萬達在全國發展。院線是我們確定的主力店，是戰略產業，我們只能選擇自己做。」萬達電影院線公司總經理葉寧說，「因為是個完全陌生的行業，500強華納都經營得一塌糊塗，我們期望很低，想只要沒有華納虧的那麼厲害就行了。」@@@完全出乎萬達人的想像，自己管理院線的第二年就一下子翻了盤。萬達在市場定位上做了調整(「大家來看電影就是來看電影，不是像美國人以為的那樣來買玩具吃爆米花的」，葉寧說)，加上華納離開之後節約了一半的管理費，萬達電影院線在2006年全面盈利。「2008年，萬達院線純利潤超過5500萬元。」王健林說。萬達院線的影院數量從2005年的5家迅速擴張到2008年的38家(不含加盟影院)，總銀幕數達到302塊，收入達到5.7億元。2009年上半年，萬達院線收入3.8億元，同比增長66%，利潤3600萬元，同比增長170%。一個更有想像力的數據是，2008年萬達票房佔到全國全年票房的15%。王健林預計，這個數字到2009年就可以達到20%。###這個無心插柳的好結果給了萬達進軍文化產業的信心。在2004年，萬達就提出進入文化產業，並進一步提出要拍電影。不過，4年過後，雖然萬達大連影視基地已經動工，但是王健林還暫時看不出有做投資人製片人的意思。「這點謹慎我還是有的。」王健林說。但是王健林接下來做的事情並不比投資拍電影更讓業內大跌眼鏡。2007年5月，萬達旗下的零售企業萬千百貨正式成立。事實上，零售，日後成為萬達產業里最遭業界詬病的一部分。但王健林認為這是戰略需要，「對現代購物中心來說，最基本的主力店不能缺兩塊：一個是百貨，一個是影院。百貨是消費，帶來人流;影院是娛樂，能夠留下人流。如果這兩個最重要的主力店我都能控制，能經營好，能配合我的產品設計，那萬達的商業地產鏈條就非常完整了。」他說，原來萬達提不了速，很重要的原因是在百貨主力店上得不到足夠支持，好的地方都爭著來，差一些的地方誰也不來，所以下決心自己做。「萬千百貨對萬達集團最大的貢獻，不是銷售額不是利潤，而是支持了萬達核心業務的快速發展。」他補充了一句：「我也看好百貨行業，零售是在經濟危機時也能保持盈利的行業。」這並不是萬達第一次進入百貨行業。2004年，萬達撤出2003年剛剛進入的大洋百貨的投資。「現在我有點後悔退出大洋百貨，百貨至少需要5年的培育期，堅持一下也就成了。」他說，你去看全世界前十大商業地產發展商，都或多或少自己做零售業。萬達內部有人評論，「董事長是個好勝的人，當年百貨沒做成多少是有點心結的。」萬千百貨秉承萬達雷厲風行的性格，成立5個月後就開了第一家店。現在，萬千百貨已經有4家店，今年年底會增加7家店，明年再有17家開業。直到現在萬千百貨成立兩年了，反對意見仍然存在。漢博投資公司董事長朱友軍說，「萬千百貨很可能是萬達的一個敗筆，如果萬千百貨做不起來，反而會影響整個項目的運營。」萬千百貨集團總經理丁遙則辯稱，「百貨利潤不高，但是抗周期能力強，而且有持續不斷的現金流，對集團的支撐力度是很難計算的。」王健林對萬千百貨的要求並不苛刻，「行業平均水平是3-4年盈利，你只要長期向好就行，5-6年能盈利就算合格。」開路搭橋至此，一個更直接的質疑擺到了王健林面前。一個成功打造了圍繞核心產品的全產業鏈的企業，一個做什麼成什麼的企業家，如何控制自己因為不斷成功而膨脹的自信心?王健林和萬達的邊界在什麼地方?「現在就是邊界。至少在三五年內，萬達不會再向新的產業擴張。」王健林說。他的解釋是，「我們現在擴張的產業不是孤零零的，都是圍繞商業地產的核心產業伴生的。商業廣場是消費、娛樂、交流的一個綜合體，想達到這些功能，超市、百貨、影院、遊樂中心都是必須有的業態。超市現在有成熟的合作夥伴可以選擇，但是全國性連鎖的百貨就太少了，而且品牌比較強，很難跟上我們的發展速度。我們不能讓一個業態制約我們的發展。自建院線也是同理。」另一位萬達高管說，「一個具有超過常人能力的人難免有很強的控制欲。企業越大面臨的誘惑越多，風險越大。進入產業過多難免會遇到挫折，萬達以前也不是沒玩兒折過。關鍵看董事長會不會在關鍵時刻醒悟，不玩兒了。足球不是說退就退了嗎?變電站、酒廠、電梯廠不是說關就都關了嗎?我相信他有這個判斷能力。」萬達的斯巴達軍團及阿喀琉斯之踵「如身之使臂，臂之使指，莫不制從。」王健林用西漢賈誼《治安策》中的一句話來形容萬達的執行力。在萬達成立20年近百個項目中(包括住宅項目)，只有昆明一個項目沒能按期交工，其總經理被開除了。北京萬達石景山項目從破土到開業只有13個月，期間還經歷奧運期間不許施工，照樣一天沒有拖延按計劃開業。「萬達基本就是軍事化管理。」這是萬達從高管到基層員工的共識。在萬達，男性員工必須穿深色西裝打領帶;女性員工必須穿職業套裝，必須化淡妝，飾品不能超過三件(耳環一個算一件!)。在電梯和公共區域，不允許高聲說笑。萬達要求早上8：30上班，但是大多數員工7：30已經到了，因為遲到在這家公司是件很可恥的事情，「昨晚陪客戶喝酒到凌晨3點」從來不構成理由。「就像士兵的天職是服從命令，對於萬達的管理層和員工來說，使命就是按照要求完成任務，沒有什麼理由可以講。」萬達集團副總裁尹海說。同樣體量的項目公司，萬達的人員配置基本是同類公司的一半。很多其他公司需要24-30個月完成的項目，萬達的工期是18個月。「每個項目開業，我們部門都要扒層皮，至少一個月要連軸轉。」萬通商管公司曲德君現在還用「不可能的任務」來形容西安萬達廣場的開業，「每天跟商家排裝修施工計劃，最後要求施工方一定要加班，甚至把商家關到門裡不讓出來，我們給他送飯，每天晚上必須要干到12點鐘才能走，第二天早上必須7點鐘以前開始幹活。」哈爾濱項目，開業前5小時，曲德君盯著工人畫好停車場外廣場的停車線，換上西裝，準備慶典。在萬達，一個人六七年換六七個崗位很常見。項目經理被調回總部擔任某部門的總經理或者相反，總部某部門總經理被指派建立新產業部門，都是司空見慣的事情，從來沒有誰考慮過要去申訴，更沒有誰對王健林說過「我不願意」。「就像一個輪子在轉的時候，你不跟著輪子同樣的速度轉，很快就會被甩到外面去。跟著這個節奏轉了幾圈以後，新人就融進來了。容不得你不敬業，容不得你不雷厲風行，要不然根本就沒有你的空間。」曲德君說。萬達團隊之所以像古希臘戰無不勝一樣的斯巴達軍團，和王健林18年的軍旅生涯有必然的聯繫，他自己的作風就是雷厲風行、令行禁止、講究效率。如果不出差，王健林每天7點20就到公司了，一年工作360天，只有過年休息5天，其他時間都在工作，基本沒有娛樂。在萬達，高管層說話都很習慣用軍事來舉例子。王健林被形容為「林彪的帶兵風格，再加入一點劉鄧的人情味」：在大戰之前，林彪會在房間里悶3天，想清楚所有部隊怎樣部署調動，然後把指令下達出去; 彭德懷會把所有的將領叫到一起，一頓臭罵激勵鬥志;劉鄧則會召開聯歡會，鼓勵所有將領。2008年11月22日，萬達集團召開總經理級別以上會議，討論兩項問題：項目公司是否應該承擔尋找新項目的責任，現在哪些集團總包採購的物品可以將招標權力下放到項目公司。討論的核心很清楚：項目公司是否應該在萬達的公司運作中擁有更多的權力和承擔更多的責任。從2001年異地擴張進入長春，萬達現在已經進入超過24個城市，項目公司數量超過30個。要管理如此龐大的一支隊伍，王健林選擇的是「中央集權制」。從項目拿地、規劃設計、前期招商、成本控制、財務預算、銷售計劃等所有環節都由集團總體控制，項目公司只是簽訂目標責任狀，負責建造和銷售。集團與項目公司簽訂目標責任制，財務和成本控制人員實行輪崗制。這些制度避免了萬達集團擴張過程出現弊端和漏洞，用王健林的話說，「不給犯錯誤的機會。」這種管理方式的選擇一方面緣自王健林性格強勢、親歷親為，更重要的，這是由商業地產項目運作特點決定。「集團總部的信息量、知識面、接觸項目數量均遠遠高出項目層面，發展部一年要看100多個項目，項目經理盯著的最多不過三四個。」尹海說,「董事長對於總部控制的理解，最早來自於沃爾瑪等連鎖企業。他們是萬達最早的商業啟蒙者。」@@@但是，隨著萬達擴張版圖的擴大，項目公司與集團之間的摩擦也越來越多。集團負責和政府進行土地項目的談判，簽訂合同，項目公司的人對談判情況一無所知。「我前期什麼都不知道，後面什麼都要我負責，解決不了還覺得我能力有問題。」尹海曾經多次聽到項目公司對他抱怨。集團層面對項目公司的反應也頗多怨言。「前期最困難的都解決好了讓你執行，還這麼多怨言。」###這些衝突促成了這場對萬達管理運營方式改革的討論。有項目公司總經理問：「我在這個城市已經3年做了3個項目了，我對這個城市的理解和人脈資源，是不是也可以貢獻到項目的前期工作當中去?」在現實操作中，成都項目公司已經提前啟動，主動為集團在綿陽和攀枝花尋找到兩個合適的項目。但可能有一些高管高估了此次會議的意義。王健林在總結時強調：「今天討論，不是說萬達的發展模式要做顛覆性的改革，不是從明天開始集團和發展部的功能就弱化了，只是要調動項目公司拿地的積極性。」「場上贏球的時候不換隊員。萬達現在做得很順，任何事情不做顛覆性的改造。這有心理暗示作用，不僅是一個戰略需要。」1994年-2000年曾經擔任大連萬達足球俱樂部董事長的王健林已經多年不提足球，但最後他還是用足球打了一個比方。《中國企業家》記者在現場聆聽了王健林的教誨：「如果都讓項目公司拿地，萬達就離垮掉不遠了。地塊是不是適合做商業?做什麼商業?做多大面積?哪幾個主力店?步行街朝哪個地方開口?住宅要配多大面積?要不要配酒店?配哪些業態?這些判斷能力，我不客氣地說，萬達集團除了我之外還沒有第二個人能夠完全具備。如果有第二個人，我早就退休了。起碼可以做董事長不用兼總裁了。我想萬達集團再干5-10年，練就10-20個有這種本領出來的時候，就可以組成一個審批委員會，項目報上來就投票，2/3同意就通過了。」王健林很強大，但這可能也是萬達的最大風險：公司對老闆的依賴無以復加。除了對萬達總體戰略的規劃把握，王健林在萬達的全業務鏈條中也幾乎是個全才：他能夠輕鬆畫出商業項目總圖，也能夠畫出酒店套件的室內平面圖;他知道百貨商場每個樓層的承重，也知道超市緊急供電系統需要多少柴油儲備;當然，他對所有旗下產業的運營數字隨口拈來，甚至知道萬達北京CBD項目有多少塊非標準磚。「可能與我個人願意學習有關係吧，我什麼事都想搞清楚，希望和大家開會的時候感覺自己的指導性很強。我不想當那種甩手掌柜，就弄幾個戰略點。」他自己也在改變。幾年前，他堅持認為，「企業家太超脫不好。」現在他意識到，「天天在公司工作的和天天在外面玩兒的董事長，哪個對企業的發展更有利，可能得長時間來看。」王健林個人的強勢是否會對萬達的管理團隊帶來負面的作用，減耗團隊的創造力?他認為這個問題的答案是「絕對不可能」，但是，其高管發出了相反的聲音：「董事長個人能力太強了，大家很容易有依賴心理，下面可能更多的只是去簡單執行。」「因為覺得他很強，所以有時候有些不同的觀點也不敢表達，確實擔心自己想的不如他周全。」「萬達很強調製度化建設，但是很多規則只是紙上有，實踐過程中還是需要關鍵崗位有關鍵的人去推動。」一位已經離開萬達的高管說，「萬達有很多事情，沒有王健林的親自推動是做不下去的。」萬達副總裁尹海說：創業之初，老闆的能力突出是正常的，但現在王健林已經在努力培養核心團隊。「現在規劃院、投資決策委員會、招投標決策委員會的作用都很大，重大問題都是集體決策。」當然，你也可以想見，王健林仍舊擁有一票否決權。1993年就完成了股份制改造的萬達集團，在2007年才有了執行總裁。迄今為止，王健林的身份仍舊是董事長兼總裁。萬達的副總裁基本都是 40-50多歲，只有最近新提升的副總裁張誠不到40歲。還很難看出王健林對自己的接班人的培養意圖。「我身體這麼好，再幹個20年沒問題吧。」王健林經常在閑聊時這麼跟下屬開玩笑。他希望自己到2009年可以只看項目的總圖，不用再看平面圖。2008年年底時，王健林對本刊說他有可能在2009年把總裁職位交出去——不過到現在，此事還沒有發生。既然不承認自己的強勢反而是萬達的一個隱患，那麼王健林對萬達擔憂在何處呢?他給出的答案是：太快。「萬達必須再快一點。快是戰略問題，必須要快。現在是最後的機會，可以做大市場份額，可以積累經驗，可以贏得未來的市場空間和話語權。」但是，他同時也承認，速度快是萬達的最大危險，如有閃失，萬達這樣的巨人也有可能一夜垮掉。王健林說他對國內的競爭對手並不擔心，但是美國西蒙集團、澳大利亞西部集團、新加坡嘉德置地在最近幾年都已經進入中國，這是令他擔憂的卧榻旁的酣睡者。「西蒙在資本市場上是2A到3A的評級，什麼概念?募資成本只有1.8%-2%，他賺5%就有的賺。我們呢?我們募資成本是7%-8%，怎麼跟他比? 所以我們必須利用這幾年保護期，干到百八十個項目，讓他們怎麼弄都不會超過我。」他嘆了口氣，「永遠這麼快是不可能的，我都受不了了。」像很多高速擴張的房地產企業一樣，萬達面臨的最大發展瓶頸是人力。萬達和全國所有著名的獵頭公司建立業務聯繫，每年用於獵頭的費用超千萬元。人力資源部總經理肖廣瑞幾乎每天都要面試項目總經理，「現在萬達在建的10多個項目，有2/3的項目總經理是剛剛進入萬達經過兩個星期的培訓就被派出去的。」最近兩年萬達新加盟高管的數量超過前五年新增數量的總和，350名高管在萬達不到5年的超過50%。2008年萬達員工已經超過1萬人。2009年上半年萬達又新進員工2462人，預計全年計劃新進員工7000人。「其實沒有想像的那麼危險，在外派項目公司經理時，我們會注意新老搭配。」尹海說，「風險是可控的，因為有現成的制度。萬達總部高度集權的管理方式，讓拿地、規劃等重要步驟都在集團層面解決了。每個項目流程點都有集團的控制，項目公司只是操作層面，按照現有制度、管理許可權去操作就可以了。」與「快」伴生的另外一個問題就是不夠精細，這是王健林在2009年7月的年中總結會上說的：「萬達廣場的名氣大，效益也不錯，但是不夠精細。一是設計不精細。二是工程施工質量不精。三是品牌商家不夠。四是管理不夠精細。這可能是因為我們建設速度太快，很多東西都需要整改、確定。」上市之困2009年7月，王健林在集團年中總結大會上宣布，公司計劃在今年三季度完成股改，正式申報上市，爭取明年登陸上海交易所。為在A股上市，萬達今年初成功引進建設銀行旗下的建銀國際作為戰略投資者，完成第一輪私募，隨後於7月啟動了第二輪私募，有近400億元資金踴躍認購。建銀國際、華控產業基金等三家專業投資機構、三家民營公司和投資人張大中(大中電器創始人)最終入股萬達商業地產。兩輪私募共融資40億，第二輪認購價格達每股17元。不過，高調對外公布私募的萬達並沒有同樣高調地給出上市時間表，畢竟，這家公司在上市的路上走了太久了。萬達企業文化部總經理石雪清在自己的辦公桌里翻騰了很久，找出了一張名為《萬達高管持股協議書》的協議書。在2008年6月，萬達做了公司的第一次高層參股，按照石雪清的說法是，「董事長拿出18個億，讓高層持有萬達的股權。」現在，這張協議書在石雪清眼裡還「只是一張紙」。就在這次高層參股計劃完成之後，中國A股毫無爭議的陷入了熊市，IPO大門關閉。萬達在A股上市的計劃不得不暫時擱置。隨著今年萬達完成和建銀的私募、國內股市再度雄起以及IPO大門的重新開放，萬達上市的消息又開始在坊間流傳。「我很不願意談上市的事情。」萬達副總裁尹海說。進入萬達16年的他從財務部做到投資部再到分管投資的副總裁，見證了萬達在上市道路上的所有波折。成立於1988年的萬達(前身為大連西崗區住宅開發公司)在1992年就完成了自己的股份制改造，是東北地區企業的第一家，算是房地產企業的試點。到1994、1995年，證監會要求各部委在自己體系內推薦優秀企業上市，建設部就多次找到萬達。但是萬達放過了這次機會。「那時候我們只是單純蓋住宅，也還沒跨區域發展。說穿了現金流非常充裕，圖紙一出來房子就賣光了，連銀行貸款都不需要。」尹海回憶說，那個時候整個管理團隊認識水平比較淺，從心理上就沒主動把企業往上推。即便到1995年中國房地產市場第一次泡沫破裂，大連萬達也沒有感到行業的寒意。「那個時候萬達已經是大連絕對的第一，市場佔有率達到20%左右，再說那時候土地還都是協議轉讓，那次地產危機也沒有對萬達形成什麼真正的衝擊。」到2000年，萬達賬上的流動資金能夠在20億元上下，萬達開始了跨區域發展，並很快進入商業地產項目。當時間進入2004年，萬達持有在建的項目已經超過10個。資金的壓力讓萬達開始認真考慮上市的事情。「其實我們可以走慢一點，自己滾動著來，但是董事長希望用速度拉開和競爭對手的距離。」尹海說。@@@但此時，資本女神似乎已經取消了對萬達的眷顧。「當時國內股市正處於漫漫無休的大熊市，而且證監會當時比較傾向的是製造業和零售業，對房地產企業的IPO雖未明令禁止，但是基本是限制的。」尹海這樣回憶2004年，萬達在這一年想到了去海外上市。2004年8月，摩根大通通過投資界的人找到了王健林，里昂證券、麥格理、摩根士丹利、瑞銀和凱德置地接踵而至。為此，萬達專門成立了投資部，由尹海擔任總經理。尹海回憶，2005年年初，萬達高管在杭州出差，麥格理追蹤而至，上午剛談完，下午摩根士丹利又到了。在談過一輪後，萬達與摩根大通、摩根士丹利和麥格理簽訂了框架協議，但最終屏開雀選的還是麥格理。###「因為我們想清楚了，真正適合萬達的是做REITs，IPO是次一等的選擇。」尹海說。REITs的形式是萬達與麥格理合資成立一家基金公司，萬達以物業出資，麥格理以資金出資，這樣，萬達就拿到了自己進一步擴張所需要的資金，又同時享有物業收租的回報;更重要的是，基金公司也可以上市，又不受增發的限制，萬達可以不斷地把完成的項目注入這家基金公司，這樣就可以獲得源源不斷的資金。另外，因為基金股東的分散性，萬達不必擔心自己失去對項目的管理和控制權。「感覺終於找到了一勞永逸的解決資金問題的辦法。」王健林在2006年接受本刊採訪時說。在商業地產發達的國家比如美國和澳大利亞，商業地產公司只負責建造和之後的商業管理，物業並不自己持有，而是賣給房地產基金(也就是後來的 REITs)，這樣滾動資金擴大規模。房地產基金將物業資產證券化，可以上市，投資者通過分紅的方式獲取物業的收益和增值。王健林一直把澳大利亞的西部集團作為萬達的事業標杆，西部擁有超過2000萬平方米的商業物業，通過REITs，王健林看到了趕上西部的可能。2005年6月，麥格理—萬達房地產基金(MWREF)成立。與澳大利亞麥格理銀行合資在境外成立了中國基金。穆迪、標準普爾這兩家世界權威評級機構，分別給了這隻基金A+和A++的評級。萬達將前期9個項目裝入基金公司，雖然對持股比例諱莫如深，王健林對外的說法是萬達是第一大股東，拿回40億元的資金。當時REITs僅僅存在於少數幾個發達國家，香港也開始試水REITs。喜歡「第一」、「最先」、「最大」的王健林，希望做相關的第一隻REITs，想再將6個項目裝入基金公司就上市。天算不如人算。2006年7月，國家外管局、商務部、發改委幾部委聯合發文《關於規範房地產市場外資准入和管理的意見》，嚴格限制境外公司收購內地物業。如果境外公司在國內購買物業，必須在境內註冊公司。此前，萬達和麥格理合資成立的基金公司購買萬達的商業地產項目，可以將出租物業的租金扣稅後直接出境;新文件出台後，稅後租金還需要扣除物業折舊才能出境，由於國內計算折舊比例很大，商業地產項目的效益就大打折扣。或者境外公司也可以直接購買國內地產項目的股權，但是股權要等到公司清算才能回籠資金，境外公司又完全等不起。萬達與麥格理的合作，就此停了下來。「第一反應是特別沮喪，」尹海說，「接下來高管不斷開會，分析有沒有避開政策的可能性，也焦急的等待國家會不會有更松的細則出來。」萬達在半年的時間內跑遍了發文的所有部委，希望還有可操作的空間，但是得到的答覆都很直接：「管的就是你們這種類型。」萬達還沒有就此放棄，他們和麥格理一起遊說建設部，希望能夠在中國成立自己的REITs。或許你還記得2006年有關REITs的討論有多熱烈，但是最終「沒有下文」。2006年底，萬達對REITs徹底死心了。「董事長當時很悲憤。」尹海回憶說。「REITs是我判斷失誤。最想玩兒個不一樣的，耽誤了。要做紅籌，2006年肯定掛牌了。」王健林說。不過，雖然與麥格理的合作迄今沒有結果，萬達還是在與這家國際地產基金的合作中上了一堂寶貴的管理課。一直以來，萬達幾乎都沒有請過外部的老師，唯一的例外，是麥格理給萬達帶來的改變。2006年3月，萬達在和麥格理討論合作項目的時候，麥格理給了萬達一打厚厚的A4紙，要求萬達對每個項目回答100個問題。「所有問題都需要有數據支撐。比如這個項目的電費是多少，調查報告必須有電業局的文件，沒有文件要提供周邊兩個項目的數據，再沒有就要做訪談，訪談還要簽字。」王健林說。「這 100個問題把從拿地、建設到後期的運營管理所有的問題全問到了。」尹海說，「如果能做到把這些問題前期論證都考察到這麼細的程度，項目風險就非常小。」 在麥格理暫停了和萬達的合作之後，萬達還是將這100個問題中重要的問題總結到了自己的項目管理流程手冊中，保證了後來「目標責任制」的落實，「這讓我們的流程規範上了一個大台階。」2006年，中國股市進行股權分置全流通改革後，股市回暖，並進入新一輪牛市。萬達又看到了A股上市的可能性。但是，萬達在這個時候又陷入了新的選擇掙扎。「2006年年中的時候，萬達只有12個項目，其中還有9個放在麥格理基金裡面，租金狀況也一般。真正做得好的寧波、上海、北京項目，當時還都在建。」尹海說，「我們就想，要不要再等等，等項目更多一點，規模更大一點。」時間很快就到了2007年，萬達通過與麥格理的持續溝通，重新簽訂合同。如果萬達能夠在國內上市，可以自己選擇是否把前期進入麥格理的9個項目拿回。這時候，萬達的商業地產全產業鏈條已經鍛造完畢，王健林希望將項目公司和酒店公司成立獨立的商業地產公司分拆上市，將萬達電影院線和萬千百貨留在集團內部。「一方面希望給投資者一個『主業鮮明』的印象，另一方面，也不排除將來可以把文化產業和零售業單獨上市，畢竟這兩個產業尤其是零售業的估值要更高一些。」尹海說。但是，討論持續了很長時間，萬達商業地產公司業務確定完成於2008年5月，股市的這一輪熱潮已經過了。「萬達一天不上市，就無法打消公眾對其內部運作的猜測。」一位匿名業內人士這樣評價。「在國外，主要是資本的力量在做商業地產，採取的是資本+運營的模式。中國的信貸體系、資本市場實際上都不支持商業地產發展。萬達的模式，是既做開發又做運營，風險還是比較大的。」中原地產華北區董事總經理李文傑說。尹海承認，「由於受資金的限制，我們的發展速度只能有意識的放緩。」2008年11月，在接受本刊專訪時，王健林透露，從對萬達2008年20個項目的分析情況看，萬達商業地產投資的構成比是自籌資金占 30%-40%，略高於銀行貸款的30%，還有30%來自於預售。「但比較嚴峻的問題是，現在預售的比例在直線下降。我們對明年的形勢可能要進行重新分析和判斷了。」顯然，2008年的經濟之冬對萬達影響不淺。萬達別無選擇，必須趁著2009年經濟基本面與股市轉暖的時機抓緊啟動上市。「REITs失敗對我們影響很大，我們不想再在上市完成前透露更多的細節了。」在7月最近一次採訪中，尹海說。「中國融資渠道太少，REITs、資本市場現在都無法支持商業地產的發展。現在萬達商業模式已經比較成熟了，發展中最大的障礙就是資金問題。」河南建業地產董事局主席胡葆森對萬達如是評價。本文來源：中國企業家網http://www.iceo.com.cn/zazhi/2009/1029/191990.shtml

更多相關閱讀：10億捐建寺廟：曲線政府公關?

未經美國《哈佛商業評論》書面許可，對於《哈佛商業評論》擁有版權和/或其他知識產權的任何內容，任何人不得複製、轉載、摘編或在非商業評論網所屬的伺服器上做鏡像或以其他任何方式進行使用。已經《哈佛商業評論》授權使用作品的，應在授權範圍內使用。
推薦閱讀：