從小透明到行業巨頭：「網飛」是如何發家的？

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Netflix是一家美國公司，目前主要在美國、加拿大提供互聯網流媒體播放、DVD、藍光光碟在線出租業務，中文名為「網飛」。

該公司成立於1997年，1999年開始訂閱服務，至2009年，該公司可提供多達10萬部DVD電影，並有1千萬用戶，銷售量已經超過10億。而今年5月份，其市值甚至一度短期超過迪士尼，以1526億美元超過當時股價下跌市值1518億美元的迪士尼，成為全球最值錢的媒體公司。行業內預測其高速增長至少持續到2030年。

而促使Netflix成功的關鍵，就是他獨特的的商業模式和名為 Cinematch 的推薦系統。

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Netflix 商業模式 三階段

Stage I 打破壟斷. 積極轉型

第一階段為1997年至2006年，當時 Netflix 最主要的商業模式還是傳統的 DVD 租賃形式。然而，當時美國的 DVD 租賃市場已經存在 Blockbuster 這一巨頭，為了打破其壟斷地位，Netflix 從DVD內容到租賃形式上都做了諸多改進。

內容上 NetFlix 力圖做到片源浩瀚，且拓展了錄影帶的題材範圍。比如柯林頓總統與莫妮卡.萊溫斯基桃色事件中的大陪審團證詞也被值作為 DVD 在 Netflix 網站上出售。而藉助媒體的報道，這份內容獨特的錄影帶成為了當時的爆品。

在租賃形式上，Netflix 更是開創了低訂金，無返還期限，無滯納金的先河。在加上當時美國的快遞業正在興起，Netflix 與頗具雄心壯志的聯邦快遞聯手推出了隔夜交付的機制。用戶只要在網上點擊想要租賃的片子，第二天就可以收到實體的 DVD 碟片。或許這種模式現在聽起來平平無奇，可這一切都發生在上世紀90年代，這樣的模式無疑已經具備了很高的前瞻性。

20世紀末，隨著 DVD 在美國家庭的普及，Netflix的業務也迎來了一波小高潮，經管公司依舊虧損，但當時每個月的營收就已超過了10萬美元，整體資產也突破了百萬美元的大關。之後，藉助 Cinematch 推薦系統的力量，Netflix 利用定製內容推薦進一步提升了用戶的體驗，截至2006年，Netflix 已經成長為坐擁600多萬用戶，年利潤突破8000萬美元大關的行業新巨頭。

而就在這時，極具戰略眼光的 Netflix 管理層卻已經看到了 DVD 租賃行業整體的頹勢，因此公司的整體發展方向開始了轉變。

Stage Ⅱ 梟雄隕落. 新秀後起

第二階段為2007年至2011年。Netflix 的高管們決心擁抱流媒體傳輸技術，開發名為 「Watch Now」 的軟體用以潛入各類互聯網終端中。而當時，流媒體是一種非常新興的東西，技術不成熟，視頻質量堪憂，用戶體驗糟糕等缺點使得其市場整的需求量小到可以忽略不計。對於 Netflix 這樣已經在一個傳統模式下取得驚人成就的公司而言，在這樣的場景下孤注一擲可謂是極具風險。

然而時間最終證明了 Netflix 決策的正確，當其他競爭對手幡然醒悟想要進入這個領域分一杯羹時，Netflix 已然矗立山頂，飄飄然如遺世獨立，羽化而登仙。

2007年開始，DVD 市場開始進入冰河期，市場整體交易規模逐年下降。而自2008年起，Netfilix 就頂住了用戶和投資人的壓力，停止了 DVD 零售的業務，開始了和美國有線電視網路 Starz 的合作，在 Watch Now 上提供超過2500部影視作品。

隨後，隨著流媒體技術的發展和需求的激增，Netflix 以其較早進入市場的優勢再一次取得了成功。2011年低，Netflix 的用戶增長至2300萬，在轉投流媒體的這4、5年時間裡，用戶數增長了3倍。而之前的 DVD 巨頭 Blockbuster 卻因為沒有順應時勢而黯然破產，一代梟雄就此隕落。

至此，Netflix 已經完成了在互聯網時代的轉型，可它依舊不滿足於做一個純粹的播放平台。天生傲骨的它已經開始謀划下一個階段的計劃。

Stage III 橫空出世. 一戰封神

2012年至今，Netflix 的工作中心開始轉向了內容生產。由於版權費的爆髮式增長，Netflix 決心利用自己沉澱的用戶數據，結合數據挖掘的技術發掘市場的內容需求，並以此指導影視劇的製作。

在這樣的指導方針下，《紙牌屋》橫空出世，一戰封神，給 Netflix 帶來了1000萬的新用戶。它對於Netflix 的作用就像怪物獵人之於 PSP，貝克漢姆之於洛杉磯銀河，吮指原味雞之於KFC。此後，Netflix 出品了一系列品質與人氣皆備的作品，甚至入圍了戛納、艾美獎的提名數也是屢創新高。近年 Netflix 的季度凈訂閱數如下：

至此我們看到，Netflix 能保持基業長青的秘訣主要在於其高層極富前瞻性的戰略決策，而其中作為主要工具的 Cinematch 推薦系統也是發揮著不可忽視的作用。

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Netflix 的推薦引擎

Netflix 的推薦引擎在行業內獨樹一幟，是其20多年來保持競爭力的一大法寶。而 Netflix 開發演算法的方式也是別具一格，經濟划算，便宜大碗。

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Cinematch 的雛形

在NetFlix 推廣 DVD 網上訂閱的階段，Cinematch 推薦系統可謂居功至偉。然而其最初始的版本在如今開來卻簡單得可愛，頗有大音希聲、大巧若拙之感。當然，初始版本的簡潔主要還是受制於當時數據與模型演算法的發展，不過這套系統已經被證實過有用，就像槍械中的AK47，簡單、輕便但是好用。

最初，Cinematch 演算法的輸入是 Netflix 的影片目錄，用戶對影片的評級和用戶的租賃歷史，但卻通過關聯關係和智能排序取得了不錯的效果。這套演算法將 Netflix 的用戶保留率提升至行業領先水平，而推薦系統給用戶節約篩選時間更是直擊傳統 DVD 租賃行業的痛點。

而後經過幾年的實踐，Netflix 挖掘了越來越多的因子，從用戶那裡獲得的信息，包括：用戶評分、觀看記錄、用戶好友的推薦等各種反饋信息。數據表明，截至目前有 75% 的視頻觀看是與推薦系統有關的。Netflix 取得這樣的成績源於他們不斷優化用戶體驗，通過優化演算法，改善了用戶滿意度。

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「百萬美元大賽」

實際上，自2006年開始傳統的 Cinematch 演算法已經無法滿足人民日益增長的物質文化需求，大部分公司此時應該會投入重金組建演算法團隊，從 CMU、MIT 等招攬一大批博士熱火朝天地搞研究。

然而，不走尋常路的 Netflix 卻啟動了一個大獎賽，想要農村包圍城市，試圖以群眾的力量完成演算法的迭代。這一比賽的核心是解決對於電影評分的預測，以此更好地向用戶進行推薦。如果參賽者能將 Netflix 官方的預測誤差從0.9525降低至0.8572以下，那麼就能獲得豐厚的獎勵。

消息一放出，就獲得了各方的積極響應，大家都抱著「建模型，降誤差，百萬美元帶回家」的信念發揮了自己的洪荒之力。競賽開始三年之後，最終由名叫 BellKor』s Pragmatic Chaos 的隊伍成功達到了目標，這是一個由工程師，統計學家，研究專家組成的團隊，成員全非泛泛之輩。而他們在3年中為此付出了數千小時的努力，將獎金平攤到每個人，大賽帶來的年收入還比不上應屆生的年薪。

這筆生意 Netflix 可謂一本萬利，一石三鳥，一發不可收。通過區區一百萬美元的指出，公司既獲得了改進的演算法（競賽模式比一般的研發外包更有效率），也通過比賽對外宣傳了公司，更通過比賽發掘了市面上和校園裡的各類人才。一個比賽就幫助演算法研發部、市場營銷部和人力資源部完成了重要的工作。

值得一提的是，作為數據演算法競賽的先驅，百萬美元大賽讓人們看到了跨學科、跨地域、跨組織合作科研的可能。冠軍隊伍的7個成員實際上由三個相互競爭的團隊重組而成，在頒獎之前他們甚至都沒有見過面。

隨後嘗到甜頭的 Netflix 立馬推出了第二個百萬美元大賽，然後由於可能泄露用戶個人信息，最終公司被起訴，比賽也不得不取消了。

總結

身為行業內的巨頭，Netflix 保持競爭力的秘訣在於不安現狀，敢於求變，再加上管理層的高瞻遠矚和不可忽略的運氣。而在 Netflix 的發家歷史中，推薦系統留下了濃墨重彩的一筆。而下一個10年、20年 ，Netflix 能否繼續昂首猛進，中國又能否誕生一個 Netflix 式的公司，都值得我們期待。