管理文摘-75

管理人員都要做表率　　企業要持續發展，人是最關鍵的，發展得最好最快的企業，必定擁有最好的人才。在企業管理方面，首先要塑造一個遠景，為員工描繪企業未來的美好藍圖，告訴他們企業需要什麼樣的人才，吸引他們朝那個方面努力。　　其次，我認為，企業老闆、企業的管理階層都需要做表率，管理要多點人性化，要多關心員工，要了解員工需要什麼東西。做表率是一件很難做到的事情，難就難在長期堅持，十幾年來，我每天堅持6點起床工作，就是為了做一個表率，我現在要求我的廠長、管理人員都要做表率。　　第三，要給員工合理的回報，錢不是主要的，但一定要合理，要和市場接軌，還要提供員工成長的機會。

衡量人才的兩個尺度是：激情和能力。　　激情與熱情不同，激情比熱情更富有內涵，有些人外表很平靜，但內心確實充滿激情。激情是建立在開放授權的基礎上，體現的是自主、樂業、愛心、責任和創新。　　能力在這裡主要是指：（1）專業技術能力。（2）自我管理和管理他人的能力。（3）公關能力。

在工作中，葛洛夫上進、嚴格要求。他直言不諱，精力充沛、頭腦冷靜、擅於分析、具有天生的煽動能力。他高度參與和注意細節，公司內每件事都有清楚的規範，人人都依此標準行事。甚至連公司留言部分，也份「需要行動」、「背景資料」、「重要資料」等不同等級。葛洛夫表達力極強，既能鼓舞下屬又讓他們感到害怕。英特爾的一位經理說：「他如此強大以至於能把每個人撕成兩半。與他接近的人都知道他對人敏感，但他不會讓友誼來妨礙對高業績的要求。」

一個企業要想併購成功，可以借鑒以下六點: ——在過渡階段，保持對兩家公司原有核心業務的高度專註，而不要將過多的精力浪費在整合上。許多併購失敗的原因是還沒等整合完畢，兩家公司的核心業務卻已削弱。公司除了一小部分負責整合的人員外,都應該致力於實現當前的收益水平和利潤目標，而不是參與整合。 ——不要操之過急。整合中最大的風險之一是所謂「先開火——後瞄準」的病症。只有在領導者劃好了賽場跑道之後，速度才具有價值。否則，速度便會很快導致混亂。事先做好全面、詳細的計劃會使整合過程快速而順利。 ——儘快開誠布公地對員工交底。整合中最具挑戰性的問題之一是公司里的每個人都對自己的前途忐忑不安。消除不確定性可以提高生產效率，即使是對於終將失去工作的員工也是如此。 ——拋開所謂的「我們將針對每個職位,在原來兩個公司中選擇最為優秀的個人」原則。這一金科玉律只會放緩或打亂整合過程。從兩個公司中選擇最優秀的團隊而不是個人會使整合過程更為快速而順暢，因為它避免了從未在一起工作過的人員磨合的過程。 ——不要讓IT系統的合併問題來決定整合的時間表。IT系統的合併通常需要一至兩年的時間。客戶和競爭對手多半不會給一個新生公司那麼多時間。對許多流程、設施、團隊和IT系統進行更加快速的整合是可能的，也是必要的。 ——旨在提高生產效率和經營業績的基礎性工作應在整合大體完成後進行。許多公司希望一步到位,一方面進行兩家公司的整合,同時進行業績改進,而員工往往不能適應太多變化,最終使整合也陷入僵局，停滯不前。先進行快速整合，然後再關注主要流程的改進工作要好得多。

為有效進行員工績效管理，愛立信建立了完善的績效評價系統。愛立信認為，員工通常會提出這樣幾個問題：我的職位及其工作內容是什麼？這個職位應得到怎樣的報酬？我該怎麼做？我如何能改進工作？人力資源部門和管理者總是一起來回答這些問題。

人力資源部門通過職位分析形成規範的職位說明書，明確任職員工的責任，並據此確定員工的工作目標或任務；通過職位評判職位的相對價值，建立公司薪酬福利結構及政策，使員工產生較清晰的期望。管理者的根本任務是有效完成部門績效，因而對下屬績效進行評價與管理就成了其當然且重大的責任。

愛立信的績效評價系統建立在兩個假設基礎上：一是大多數員工為報酬而努力工作，除非可獲得更高的回報，他們才會關心績效評價；二是績效評價過程是對管理者和下屬同時評價的過程，因為雙方對下屬發展均負有責任。

績效評價有兩部分內容：結果和成績（目標，應負的責任，關鍵結果領域），績效要素（態度表現，能力）。目標結果一般以量化指標進行衡量，應負責任的成績一般以責任標準來評價。績效要素包括：主動性、解決問題、客戶導向、團隊合作和溝通，對管理者而言還包括領導、授權和其他要素，最終的績效評價結果是兩部分內容評價結果加權後的總和，兩者分別佔60%和40%。對員工進行公正的績效評價，有利於公司人員相對穩定。

以人為本的誤區

我覺得在商業上，以人為本是一個似是而非的概念。這個概念在中國的流行始於諾基亞的廣告：以人為本。但我查了一下諾基亞廣告的原文，發現原文是「connectingpeople」——直譯是「使人聯結」。不知道譯成中文，一個手機怎麼就成了莫名其妙的以人為本了。　　萬科是頗講「人本主義」的公司之一，這從它的創始人王石處理一個事件中可以看出：一個員工下班後，偷開公司的車與女朋友外出，結果出了事故，女孩死了。王石覺得很內疚，決定每月從自己工資中拿出一部分，資助這位女孩的父母，直到二老去世。　　但這種處理方式據說受到萬科管理層的批評，因為這違反了萬科提倡的職業化原則：總裁行為不僅代表著自己，也代表著公司，在一個與萬科有關的事件中，總裁的「以人為本」，要遵循公司的商業倫理而不是一般社會倫理：因為公司不是社會福利慈善機構。　　顯然萬科是「以本為人」，而不是「以人為本」：萬科強大，並不是由於王石的「人文心腸」，而是王石在萬科強調的陽光透明體制、社會公平回報、企業公民責任，而這一切，才是萬科強大之本。以這樣的「本」來要求萬科的人，這才有了萬科核心價值觀之——「尊重人」。　　所以，我覺得只有政府與社會才有資格談「以人為本」，而企業還是談實實在在的「以本為人」比較好。企業最大的社會責任，就是遵循它的經濟組織屬性：企業是靠正道賺錢來支持社會正義的。在遵循市場經濟原則與法制規則之下(注意這個前提要成立)，做公司，還有什麼比不賺錢更能夠傷害社會的？沒有了這個本，企業的員工又能夠從企業獲得什麼？

創業投資十大策略

一、將投資資金數額減到最低別舉債，別投下家庭儲蓄，對成功機會不高的新事業，不值得你這樣冒險。你計劃的事業要由現有的構想和你個人才華做起，而且只需少許現金。 二、學習銷售自己身為小企業經營者，人們買的是你，不是你的產品。只要你知道如何銷售自己，初期投資並不需要準備大筆資金。

三、對客戶要大方

新事業不宜對顧客收費過高，有時要提供免費服務給顧客，讓他們知道你能做什麼。就算後來沒有簽約，他們也會介紹其他客戶給你。有時，你得用小魚釣大魚。四、開始時最好能在家中直接提供產品或服務五、從第一天開始，一切電腦化六、長時間工作把會計、書信等行政工作留到夜晚。這些事不能佔用朝九晚五的時段。黃金時段只能用來建立人際關係，作簡報，打電話，或與客戶面對面交談。七、愛你的顧客永遠有禮貌地和顧客說話，不論他們有時多麼令你生氣。記住，顧客不僅是國王和王后，還是獨裁者，要儘力使顧客滿意。 八、開始不成功也要繼續努力九、獨自經營十、安排休閑時間

鮑瑞堅： 「專業和工作並無必然的聯繫，只是思維方式的確立和完善。做任何事，憑的是智慧和理念。」

坐在智慧廣場27樓的辦公室里，偌大的玻窗擋不住他那雙富有穿透力的眼。他坦言：「我把工作看作是生活的一部分，無論做什麼，都是感受自我、認識自我及學習、成長的過程。生活中每個人都有自己的價值觀念，因此工作選擇也應符合自己的價值觀。」誠實信用，注重自我，就象是經營一個品牌。他說，品牌是一種積累，做人也是！

「在任何公司，是需要憑智慧用心投入去做，包括藝術性。不同的環境、不同的操作方式，一個公司里，上下級之間，重要的是相互溝通與尊重。」

望著自信達觀的他，你能夠感覺到他是位追求完美並對自己要求很高的人。把人生的每一步都看成是生命中要達成的一站。不喜歡勉強自己，這讓他更喜歡自由度大、有發揮空間，並讓自己有一個好感覺的狀態去工作與生活。

在工作中，常常有許多人認為自己在為主管工作，為公司工作，他們沒有給我們期待的回報，以致我們心中不平，想籍此怠工，或以其它動作來報復，甚至想要轟主管下台。　　

但是，我們平心靜氣地坐下來想一想，如果我全力以赴，業績輝煌，誰最佔便宜？如果我偷懶，表現不佳，誰最吃虧？固然主管也許會因我們表現的好壞而受到不同程度的影響，但真正影響最大的是你自己。是你自己不能成長，是你自己在浪費光陰！　　

你有理由覺得自己是在為主管工作，而常常悶悶不樂，工作提不起勁；但你更應該告訴你自己，你是在為自己工作！因而全力以赴，常有一顆快樂的心。因為不管工作表現如何，真正影響最大的絕對不是主管或別人，而是你自己。你自己成長步伐的快慢，只意味著你付出的多與少，工作的勤與惰而已。　　朋友們，為自己來工作，為自己忙吧！

戰略是基於預測，還是價值？

目前，經典的戰略管理教材的結構都是始於環境分析，然後才有企業各層次戰略方案的制定，評價人、選擇和實施整個過程。即使在環境分析之前，介紹了企業的願景、使命及宗旨等有關企業戰略價值判斷的內容，也沒有將前後兩者的關係闡釋清楚。在國內目前的戰略管理教材中幾乎看不出兩者的關係。　　那麼在制定戰略和進行戰略管理時，企業家對企業的發展到底是基於對未來的預測，還是基於自己經營的價值觀呢？

企業價值觀對企業戰略管理的意義，至少體現在以下幾個方面：

1.首先，價值觀闡述了企業的「事業什麼」。

2.其次，價值觀闡述了企業的「事業應該是什麼」。

3.再次，價值觀闡述了企業的「事業究竟應該是什麼」。

其實這就是德魯克的事業理論。在說明了以上三個問題後。企業將明白自己現在身處何方，將向何方去，如何到達。具體來說，就是明白自己的經營範圍，經營模式，從而剋制在經營企業過程中對利潤的單純追求的衝動。市場處處是機會。這種價值觀的確立將使企業正確認識市場機會並非企業機會。市場機會與企業機會的不同在於，前者是客觀存在的，後者則取決於企業自身的資源與能力，更重要的是取決於自己的價值選擇。