直銷銀行，雞肋or象腿？

但是，多數直銷銀行上線運營後效果不佳，淪為雞肋。某直銷銀行註冊用戶超過1000萬，但月活用戶不到5萬，用戶活躍度遠低於手機銀行，更無法和互聯網金融公司相比。一些直銷銀行日活用戶是兩位數，甚至低於網路金融部員工數。作為銀行應對互聯網金融的重頭產品，直銷銀行是雞肋還是漢堡？直銷銀行，路向何方？

提到直銷銀行，經常被引用的是ING DIRECT案例。1995年，ING計劃利用海外保險業務和批發銀行業務積累的資源，使零售業務走出荷蘭向海外擴張。1997年ING DIRECT在加拿大成立，獲得成功後迅速向美國、澳大利亞、德國、奧地利、英國、西班牙、義大利和法國擴張。據報道，ING DIRECT在成立七年後開始盈利，ING DIRECT在美國成立三年就開始盈利。ING Direct存款一度占集團存款的一半。

人們經常引用的ING DIRECT故事，只是故事上半場，下半場的故事更精彩，但很少有人關注和提及。實際上，ING DIRECT故事以流產告終。

2011年ING DIRECT美國由於虧損嚴重，被轉賣給Capital One，更名為Capital One 360。

2012年，ING DIRECT加拿大轉賣給豐業銀行，更名為Tangerine。

2012年，ING DIRECT英國轉賣給巴克萊銀行，巴克萊銀行關閉直銷銀行網站，將賬戶整合到巴克萊銀行賬戶體系。

曾經與零售銀行和批發銀行並列的ING DIRECT業務線不復存在，歐洲直銷銀行業務與當地銀行業務整合，向全能型銀行發展。只有ING澳大利亞還在繼續當年的直銷銀行模式，收入佔ING銀行的3%。昨天筆者查閱了ING銀行2016年年度報告，年報對直銷銀行隻字未提。

淪為雞肋

憑藉與ING 集團的股權合作優勢，2013 年 9 月北京銀行建立國內首家直銷銀行；2014 年 2 月，民生銀行推出直銷銀行平台，並建立了獨立的團隊、網站、App 以及專屬客戶服務熱線，探索獨立於傳統銀行體系的直銷銀行經營模式；2015年3月，工商銀行推出直銷銀行「融e行」，但推出不久就停止市場推廣。截至2017 年 11 月，我國直銷銀行數量已 達 114 家。

面對互聯網公司的跨界競爭，中小銀行普遍將直銷銀行作為順應移動互聯網趨勢的重頭產品。但整體看，後續發展與當初預期相差甚遠。有數據顯示，2017年初，2/3的直銷銀行月活不到1000戶，易觀發布的直銷銀行app數據顯示，兩家註冊用戶超過1000萬戶的直銷銀行，一家月活為10萬戶，另一家不到5萬戶，大量靠補貼吸引的用戶成為殭屍戶。有關數據顯示，全部直銷銀行資產占銀行業總資產的0.2%，筆者至今沒有看到有直銷銀行盈利的報道。多數直銷銀行淪為雞肋。

銀行業協會《2016年度中國銀行業服務改進情況報告》的數據顯示，銀行業平均離櫃業務率達84.31%，15家銀行超90%。CFCA《2017中國電子銀行調查報告》顯示，手機銀行戶比例連續三年快速增長後，2017年首度與網上銀行持平。手機正在成為金融服務的最大入口，銀行如果不能將自己的服務植入客戶手機中，面對的將是業務流失、用戶流失直至陷入經營困境。如果直銷銀行不能當此大任，手機銀行是否是更好的選擇？

如果說直銷銀行是「雞肋」，手機銀行則似「象腿」。筆者曾經四年前接任某大行電子銀行部總經理，期間主持實施了新版手機銀行的視覺交互優化，業務流程重整和用戶運營，對傳統手機銀行的笨重有深切感知。從移動互聯網時代的金融競爭和用戶行為角度看，傳統手機銀行有三個明顯缺陷：開發改造周期長，用戶使用體驗差，運營工具缺少。

這些缺陷源於業務遷移中的路徑依賴。手機銀行脫胎於網上銀行，網上銀行脫胎於網點櫃面。和網上銀行一樣，手機銀行在邏輯架構和業務流程方面都帶有明顯的櫃面業務特徵。過去銀行業務電子化的主要工作就是「搬」，從網點搬到網銀，從網銀搬到手銀，對實時定位、埋點跟蹤、通訊錄等智能手機功能的應用重視不夠。筆者3年前還看到，為防止金額漏誤而採用的數字大小寫校驗，仍然在手機銀行中出現。由於歷史原因，中國銀行業的業務流程以會計核算為導向，基於單筆交易進行賬務處理和風險控制。雖然近年來一些銀行引入產品工廠概念，探索產品開發與會計核算分離，但整體而言核心業務系統和主要應用系的邏輯架構仍然以便利核算為主導。這種邏輯架構從櫃面系統沿襲到網上銀行和手機銀行，產品開發和功能升級都要經過系統規劃、需求編寫、軟體開發、功能測試、運營測試等多個環節，納入銀行系統版本開發和實施。由於手機銀行長期以來定位於銀行業務的電子渠道，而不是客戶運營平台，導致埋點和運營工具不足，無法完整追蹤用戶的手機銀行行為並及時進行提醒和幫助，多數運營活動需要納入系統版本開發測試，用戶體驗差，運營效率低。與基於智能手機開發的互聯網公司金融app形成明顯反差。

工行、招行等科技能力領先的銀行，先後借鑒互聯網公司金融app的經驗，將直銷銀行的開放便捷等優點植入手機銀行，從系統邏輯和到視覺設計，全面升級手機服務，作為客戶和業務運營的移動端平台，但是多數銀行沒有相應的技術和人才積累。

尤其是以城商行、農商行為主體的中小銀行，普遍使用外購的第三方手機銀行系統，沒有更新改造的基礎和能力。由於手機銀行的基因型缺陷，中小銀行以直銷銀行系統為基礎進行功能擴展，形成基於本地金融生活服務的移動銀行平台，是應對app時代的金融競爭的可行之路。一些機構如平安金融壹賬通通、京東金融等依託金融雲技術推出了低成本便捷直銷銀行系統，大大降低了系統成本和實施周期。系統不是問題，問題是上線後不要淪為雞肋。

左手雞肋右手象腿，中小銀行如何應對APP時代的零售業務競爭？答案是吉祥漢堡。

通過協同創新，融合直銷銀行邏輯架構優勢和手機銀行業務功能優勢，將雞肋和象腿融合成美味的「吉祥」（雞象）漢堡。融合而成的移動銀行作為本地金融服務和客戶運營平台，與智能網點協同加快銀行數字化轉型。

中小銀行沒有工行、招行那樣的人才和技術能力，可以從底層業務邏輯開始改造手機銀行，也沒有互聯網公司的產品和運營能力，可以聚焦線上做強直銷銀行。可行的選擇是聚焦和融合，所謂聚焦是放棄直銷銀行全國範圍內線上獲客等不切實際的期望，聚焦本地客戶金融生活服務，多數城商行、農商行在本地的市場份額領先同業，政府關係融洽並熟悉居民生活，可以依託直銷銀行電子賬戶開發面向本行和非本行客戶的線上生活服務，並與線下渠道協同提升客戶體驗，面向非本行存量客戶的電子賬戶，給銀行帶來發揮本地優勢搶佔制高點的機會。

所謂融合，是將手機銀行轉賬、查詢、理財等高頻應用（一般合計占業務量的80%左右）以H5或API方式植入直銷銀行，打造融合了直銷銀行便利和手機銀行高頻應用的移動銀行平台，通過統一認證方式實現手機銀行用戶向移動銀行平台的遷移，將移動銀行作為線上客戶運營和新產品開發平台，手機銀行在一段時間內繼續保留，承擔低頻應用入口和交易處理功能，條件成熟時放棄手機銀行，根據功能特點將應用分別遷移到移動銀行或網上銀行。平安金融壹賬通先後協助平安銀行、台州銀行、富民銀行實施了手機銀行和直銷銀行融合，並取得顯著效果。

「你以為你的對手是友商，其實你的對手是時代。」 截至2017年6月，我國手機網民達到7.24億，佔網民總數的96.4%。有數據表明，80%以上的手機銀行用戶年齡在35歲以下，這些用戶在互聯網環境中長大，是互聯網的土著居民。在他們的眼裡，去銀行網點辦業務是老年人的習慣，移動服務才是常態。他們會通過多種渠道比較不同銀行和金融機構的服務，對產品差異和服務體驗十分敏感。利用直銷銀行友好便捷開放的特點，聚焦本地金融生活服務打造移動銀行平台，是區域性銀行應對app時代銀行競爭的關鍵。

「動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是繼續按照過去的邏輯做事。」彼得德魯克如是說。

（作者供職於平安金融壹賬通，本文不代表供職公司的觀點。）

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