誰不想當領導？學習模型很重要！

【導讀】　　很多人都會很自然地對「領導」二字望文生義——具有管理職務的、管人的。那麼，公司最高的管理層人員，尤其是老闆，肯定是領導無疑了吧？　　這還真是個問題！　　現實職場中，有不少人把領導 (leader) 這個名詞對應為一個職位。但是有沒有想過，為什麼我們沒有人在名片里直接將某個職務頭銜直接稱作為「某某公司的總領導」、「營銷部領導」、「財務領導」等等？　　其實「領導」是一個角色、一個責任，也是一個過程——一個個體在他的影響下，組成一個團隊達成共同目標的過程。這個過程相當微妙，可能很多人不知不覺中就已經背負上一個自然領導的角色，帶領他人朝目標推進；而另一些所謂管理者或老闆，只不過是使用他們的職權能力使下屬服從命令。值得注意的是：用命令式或使用職權強迫他人服從的過程，絕對不能算是一個好的領導方法，也非長久之策。不難想像，團隊在被威脅或恐懼下完成的工作，其效果、效應會是什麼樣子。　　成功的領袖是天生的嗎？我們必須承認某些個人特質和天賦的存在，但整體的領導能力就需要後天培養才能磨練出來。　　在一些大型外企中，關於領導能力的360度調查反饋（批評與自我批評）是平常事，這證明了領導力的可培養性。同時，也表明了領導能力元素的可辨性與整體性。　　不少書籍文章有關於發展領導能力或一些大公司領導的成功實踐描述，但鮮有全面而又有深度者。領導力是一個整體，把領導力的元素置於一個完整的領導力模型框架內詮釋（領導力彩環模型），你會發現：自己的領導力有了提高的方法路徑！　　【正文】　　會管理不等於會領導，反過來亦是！　　「管理」和「領導」有關聯，但是不等同。管理與領導都是一個過程、一個角色，都是需要影響他人而達成一個目標或任務的事情。二者都是需要有其他人參與的一項工作。　　但是，管理者的任務大多是在組織相對穩定下，提高公司流程的效果與效應，包括提供策劃、組織、人員和控制上的秩序與一致性。而領導者的主要任務是帶領公司方向性的取向與變革，包括建立戰略方向、聯合力量、激發與鼓舞團隊。　　換句話說，管理是關於尋求秩序與穩定組織，而領導是關於積極建設性的變革。管理手段是用作完成制定的活動和程序，而領導是指影響他人、創造願景、和引領變革的手段。領導靠的不是命令和控制，而是激發出下屬發揮最大能動性的激情。所以，管理只是一個單元化的權力關係，而領導則是一個多元化影響他人的作用效應。　　儘管領導的角色常常被描述得非常迷人，而我們需要明白，若是一家公司需要持續發展與增長，管理與領導手段就需要平衡兼顧。如果管理過重於領導，結果就會形成官僚政治，工作環境沉悶壓抑、令人窒息。反過來看，如果公司只有領導激情動員但缺少管理，公司很可能會變成一盤散沙，大家不顧後果地為變革而改變，最終一事無成。　　所以，領導與管理是共生並存的。一個好的管理者需要提高自己的領導力，而具備領導才能的人應該關注有否一個好的管理系統來幫助自己把願景和變革按部就班地達成。　　領導者的力量從來不單靠職務權力！　　不妨靜下來想一想：上一次你在希望一個員工（或一個團隊）幫你做某件事情的時候，是用什麼方法來影響或調動他人的？是用個人魅力，利益誘惑，還是職務權力來命令他人的？　　沒錯，作為領導來影響一個人或團隊是需要具備相當的權力 (power)，但我們需要明白權力的來源，乃至利用合適的方法來影響他人達成工作的效果。只是動用利益誘惑或職權來威逼他人做事往往不是最佳的方法。　　權力其實是影響或促使他人做事的一種力量。例如醫生或者警察就有權力促使我們做某些事情（例如吃藥、遵守交通規則），但我們清楚這並不是一個領導深遠影響的作用，所以事情的效果也只能是短暫的——警察或攝像頭不在的時候，可能你就不一定完全遵守交通規則吧？　　籠統來說，權力的力量一般來自於組織授予 (organizational power) 和個人特性 (personalpower)兩種 。　　組織授予的權力來得比較直接，這種力量取決於你在公司的職位、擔當的角色、控制的資源和能獲取的信息等。利用組織權力也是老闆和管理者習慣於用的一招。管你喜歡不喜歡、合理不合理，我是你上司你就要聽從我的指令，我有資源分配權力所以你要聽我的。而成功的領導者不會只依賴他們的職權，還會動用以下幾個個人特性來綜合發揮他們的領導權力。這些特性包括：　　（1）學問與技巧 (knowledge &skill) ——所謂姜越老越辣，一位經驗老道的汽車修理師傅的某一句話，可能就會影響車主主動花錢修車。公司的銷售經理在行業工作了10多年，他對市場的深遠理解也賦予了他不少的個人學問權力，自然就有力量贏取尊重和影響他人的能力。　　（2）修辭與溝通表現 (eloquence& communication) ——有質量的修辭、合適的身體語言和富於信心的表達力，往往更具有說服力，能深度影響他人的想法，帶領團隊自然就事半功倍了。如一場富於魅力的演講，對聽眾的影響力常常強大。　　（3）關係 (relationship)——這個不用多說，建立與他人關係的重要性是普遍的現實。這種關係的力量在一些個人推銷行業例如保險或者樓房買賣特別普遍。奇妙的是，就算彼此素不相識，但如果有誰提起某個兩人都熟悉的朋友時，距離會馬上拉近，信任感隨之而生。成功的領導者會建立一個廣闊的交際網路，打通公司內外關係。　　（4）性格和受人喜愛 (character& likeability) ——顯然，一個有人氣、受大家普遍喜愛的人叫你幫忙做事，你肯定不會拒人千里以外吧！有好的個人性格與體型表現往往是具備優勢的。這個可能是因為他們對自己有信心，而他們的社交圈子也比較廣，溝通能力和關係搭建也可能相對成功。　　總之，理解自己的權利來源並善於利用的領導者，往往能發揮出他們相宜的個人領導形態。例如魅力型領導者 (charismatic leaders) 有遠大目標和理想；明確地對下屬講清並應同這種目標和理想；鼓勵下屬超越他們的預期績效水平；對理想的貫徹始終和執著追求。他們有突出的個人風格並受人喜愛，也是很多追隨者的模範榜樣。隨著近年來各大公司醜聞被披露、西方銀行業的巨大失敗等，近代領導行為學比較關注真摯型領導 (authentic leaders) ：他們坦誠；經歷人生中的某些深刻體驗，讓他們有一種激情與使命感；善於思考，具備深刻的洞察力；目的性強，能被遠大目標所激勵；同時具備正確的自我認識能力、嚴格的行為標準和堅定的道德準則。　　什麼時候，你需要懂得領導力？　　假如你已是一位高層管理人，修鍊領導力是必然的。如以前面所說的，管理與領導能力要集於一身，才是王者。但假如你只是剛畢業工作幾年，只有一個小隊伍需要你管理，又或者你是一個中層經理在努力往上爬，請注意：你可能已是領導者的候選人，而你也應該為此做出準備。當你覺得你的一些想法或行動有力量影響他人，而且有跟隨者應同你的想法並共同行動的話，你已經擔當了領導的角色。要是在這過程，你覺得很過癮、很享受，恭喜你，你已中了「領導毒」，肯定還會上癮的。又或者發現某某所謂管理層人員不過如此，除了身份是老闆外，幾乎沒什麼了不起的說服力讓大家跟隨。這時候你可能會問自己：為什麼我有（或者沒有）這領導能力？是一次偶然，還是屢屢如此？　　我記得當年我念完MBA 來到中國當業務發展經理後不久，公司總部派了一個的荷蘭人做亞洲區的人事部總監。那天開完會，他跟我說了一些我不太懂的話。他說我是「boardroom material」，要好好發揮。雖然他說的每個英文詞我都懂，但其完整意思——「董事會議室的材料」，很是讓我一頭霧水。後來有機會跟他再聊，才領會到他那天的意思。他是指我個人有一些明顯的領導特質或表現，覺得我具備了作為一個董事會成員、作為領導的材料。但這讓我更加不知所措了。我努力反思自己到底做對了什麼？是我在會議中的PPT演講手法比較出色，還是我在會議中提出的想法很好，抑或是因為我比較善談和較好的表達溝通能力？那麼，我還有什麼地方需要改善增強，又用什麼方法來增強呢？　　就是那個時候，我開始意識到我需要理解什麼是領導力。　　在什麼情況與條件下幫個人造就領導力？與其說某某人有領導才能，但除了比較籠統的說法，如這人說話有魅力，夠真摯激情，有想法有視野，能帶領團隊等，還能不能更科學化地分析領導力是什麼，以及有什麼辦法去打造。　　在進一步分析與打開這個困惑之前，或者我們先看看常見的理解領導力的5個誤區：　　（1）「我不是老闆」——不居上位，無法領導；（2）「還不是時候」——身居高層之後再學習領導力；（3）「我是老闆，聽我的」——如果身居高位，人們就會跟隨我；（4）「如果我是老闆，我就不會這樣做，但會那樣做—— 等我爬到最高層，一切都會在我掌握之中；（5）「我又不是老闆，有領導力都沒用啦」——如果不是高層職務，領導潛力就無法發揮。　　我認為這些都是一般平庸管理者對領導力一知半解下的借口。理解領導力的元素和其構造，是所有在位領導者需要修鍊領導能力的好工具。對初步或中級管理者來說，這是最佳準備好和突出自己領導才能的必備學習，也是解開「領導毒」的妙方。　　領導力彩環模型：包含核心和適應領導力　　首先，我們要相信成功的領袖不是天生的，雖然存在個別人的某些天賦，但整體的領導能力是需要後天培養才能磨練出來（否則我們的學習就是徒然的，留給天才好了）。多年來，不少學者試圖找出屬於優秀領導者特有的素質、個性、知識、品格及思維方式等，但更多學者會認為領導力是一門藝術。的確，很難把它當作一個通用公式，精確地為每一領導者提供配方。也就正是因為這麼困難，領導學者與行為心理學家等為此做出的努力才彌足珍貴。他們做了不少調研，試圖理解與分析各領導力的元素，希望可以更進一步的掌握和更科學地應用領導力。　　過去的20多年，我在外資企業中也參與了不少關於領導力的培訓與研究，有不少體會。領導是一個複雜和多元化的過程，成功的領導者會懂得怎樣使用多種領導力元素來掌控整體領導過程。在此，我希望通過一個領導力彩環模型，與大家分享一個比較全面的領導力框架，以便更透徹地理解全面領導能力的整體構造與其屬性與行為特徵。

　　我認為這些都是「硬體」，他們都是屬於知識與技巧 (knowledge & skills) 能力，也是一個圖中領導力彩環的外圈代表領導核心能力，包括：戰略分析能力（共享願景/校準目標、專業專長/創新、識別商機/問題解決）；人際溝通能力（關注相關利益者、有效溝通、激勵/指導/培養他人）；結果交付能力（領導勇氣/承擔風險、結果導向）。　　這些都是好領導者最基本需要掌握的領域。要提高這些方面的能力還好辦，例如激勵/指導和培養他人，市面上已有不少的教育培訓和諮詢公司提供相關的課程進修，並且這些技巧大多已有一定的成熟流程。另外有些是跟個人的經驗或行業有關，例如專業/專長與創新，就跟個人在行業上的修行與洞察有關。 所以我相信要懂彩環外圈的技巧與技術性的內容不難，但做的怎麼樣就要看領導者的「心」有多寬大！　　因為領導力彩環的中心是一個分成四部分的心臟，代表領導適應領導力，包括情商（個人/ 社會意識能力）；品格（正直/ 可信性/重視差異）；風格（態度/ 行為認知與情境處理能力）和發展（個人發展/ 學習能力）。我認為這些是「軟體」部分，都是屬於個人性格、價值觀和信念上所表現出來的態度和行為。領導者越是可以做好這部分，他的整體領導力越是可以提升。就好像一個很聰明的領導，又是行業專家，又很懂其它彩環圈中的核心能力「硬體」部分，但要是他的情商（Emotional Intelligence）偏低，難以控制個人情緒，不理解或體諒他人，亦不是一個好的聆聽者，在這情況下，無論他對核心領導力有多熟悉，他也不一定能全面地發揮起來。因為低情商或不聽取他人意見會成為他人際關係中的主要障礙。許多領導學者認為領導者的情商比智商更為重要。　　的確，就算是一個已經非常成功的領導者，他的核心領導能力也不一定是完美無缺的。試問剛轉變行業的總裁又怎能馬上有「專業專長」的能力？但如果這位領導者有高的情商，品格受人尊重，風格受愛戴，而個人學習發展能力又很強的話，就不難快速找到合適的人才來追隨他，幫他彌補在其他核心能力上的不足。然而，那位情商不夠的領導者也不用太灰心，雖然紅心中的適應領導力不像核心領導力這麼容易改善或學習，但只要能清楚自己的性格和領導風格，控制情緒，提高情商，做出應變，就可以提高自己的領導力量。　　360度反饋：評估領導力和建立領導力發展計劃　　當你理解領導力模型中的核心和適應能力後，就可以對自己的能力表現進行分析、理解。然後給自己「私人訂製」一個個人領導力提升計劃。事實上，很多領導者都不清楚自己的優點和弱點。自己認為做得棒的事情，別人不一定認同。所以每個人都有必要進行360度反饋，在上司、平級、下屬和客戶等中，做一個不記名的反饋問卷，然後比較自己對自己的評估，才能準確分析出自己的強勢和能力不足的地方，以及發現自己與他人對各項領導能力的認識差異。　　360度反饋方式在理論上是最能全面地反映領導者的行為的，但以我們中國人傳統的作風文化，試問有多少老闆會自願請下屬批評自己的？就算老闆有這氣量下屬也不一定敢作聲反饋，很可能只是很禮貌地、不好意思地給老闆留點面子，這樣的反饋自然就不可能很到位。　　當然這也取決於公司的文化與氣氛，對於不少大型外資公司，360度反饋是一件平常事，員工對公司信任，所以也不擔心不記名問卷會被公開，所以反饋結果就比較可信。領導者也可以在公司尋找一位導師或可信賴的夥伴給予觀察和指導。我以前在公司的做法是邀請一位我信賴的同事，對我進行觀察並給與定期反饋，幫我提高我的自我意識。
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