第十講 組織運營管理與執行管理

第十講 組織運營管理與執行管理前面我們講述了在組織管理和組織發展過程中，關於戰略管理及其領導者的發展和變革的歷程，現在我們來探討一下組織管理模式。組織管理的模式1.兩種模式A模式：專業化發展【案例】老李來到一個城市，發現這個城市中有很多的商業機會，於是他成立了公司，希望能夠創造價值，獲得財富，他辦理了工商執照，租用了辦公室，招聘了人員，制定了公司的規劃，那麼現在要幹什麼呢？老李以為從事培訓比較賺錢，因此想開一個培訓班，雖然他以前沒有做過培訓班，也不知道培訓怎麼做，但是他的運氣非常好，一舉成功了，老李首先得到了第一桶金，還獲得了經驗和人際關係等等。這個時候，老李發現培訓的確利潤率很高，於是他又辦了幾個培訓班從而賺取了更多的財富、更多的人際關係。ABC模式：多元化發展【案例】老張過去沒從事過培訓，也不知道培訓應該如何做，後來他了解到做培訓也不難，就是市場調研、方案設計、宣傳招生、師資聘請、場地租用、培訓授課、過程管理、結果評估、跟進服務，於是他聘請了三個人專門從事這項工作。那麼老張自己做什麼呢？他認為汽車行業利潤很高，於是就開了家汽車4S專賣店。接著，老張認為餐飲業利潤高，於是又開了個餐廳。2.兩種模式的特點我們現在來分析一下A模式和ABC模式的特點。A模式在A模式的運營過程中，假如A沒有成功，接下來A"、A""可能會很難經營下去，也可能徹底就沒有機會了。ABC模式在ABC模式運營中，如果A經營得很好，就經營B，但是B如果經營失敗了，還有沒有可能再經營C？這很難講。運營管理（一）運營管理的核心和步驟1.運營管理的核心上面所說的A、B、C或者A′、A″，在企業當中更多的時候被稱為項目。現在企業的發展、企業的戰略越來越多的和大型的項目結合起來了，比如，我們經常會聽到一些大企業的董事長講：「今年我們公司準備上一個大的項目，一旦這個項目成功的話，我們公司將實現翻幾番，加速了我們多少年目標的實現。」但是如果這個項目失敗了呢？結果剛好相反。比如：巨人集團的大樓如果蓋成功的話，會是今天這個樣子嗎？秦池作為中央電視台的標王，在迅速擴張市場的過程中如果抓住了質量控制，抓住了作為中央電視台廣告標王的機遇，那又會是什麼結果呢？安達信因為給安然公司做假賬，使它的聲譽受到了影響。圖7-1 項目與企業發展這一系列的事件我們都稱之為「項目」。上面的例子說明，在運營的過程當中，每一個單獨的活動或者項目的成功，對企業的發展和運營管理都是至關重要的，也是我們運營管理的核心。2.運營管理的層次圖7-2 項目管理在組織中項目運作也是具有層次的。比如一個公司有多個產業：房地產、醫藥、電子；房地產下面有A、B兩個項目，醫藥下面有C、D，電子下面有E、F；這些子項目再往下還有更細的項目。在運營中，我們把它劃分為：最大的項目，比如房地產，我們把它叫「群」，因為這是綜合的項目；之下的子項目，比如A，這個層面的人管理的是組；而對於最下面的項目，管理的是局部。儘管各層次管理者的角色不同，但是只有每一個運營管理的角色都勝任，這個企業才能夠有序、良性地得以長足發展，這就是我們所說的宏觀、中觀和微觀管理。運營管理更多的是中觀的管理。3.運營管理的步驟當我們制定了戰略後，就具有了目標，那麼如何把目標變成有效的結果呢？這個過程又是什麼呢？我們對這個過程進行了分解，主要是以下幾個階段：計劃第一個階段，我們首先要有一個概念，如果準備去做一項工作，那就要去考慮這項工作是否符合企業的現狀，企業是否有實力和具有做這項工作的能力。規劃當領導決定了，接下來就要建立專門的組織、組織專門的人員去進行規劃。規劃以後，要進行實施實施之後，要進行總結從計划到總結的過程恰恰是組織管理過程、運營管理過程當中的核心步驟，就像前面很多例子一樣，組織郊遊、培訓等都要經過這些步驟。（二）運營管理的負責人在不同的組織結構中，面臨項目運作的時候，組織怎麼樣去平衡？在職能式的組織結構中，項目的負責人是由職能部門經理來兼任的；在矩陣式的組織結構中，有專門的項目經理對工作負責。那麼，作為運營過程中的管理者，項目經理和職能部門經理之間的差異是什麼呢？1.從角色上進行分析從角色上進行分析，職能部門經理所扮演的角色更多的是「將才」；而項目經理是一個「帥才」，他們兩者是有區別的：帥才帥才就是為工作找到合適的人，具體的工作是別人來做的。將才將才是直接指導他人完成任務的人，是指導者。2.從知識結構上進行分析從知識結構上，我們來看一看兩者之間的區別：職能部門經理都是專才，因為他在某一個領域比較突出。項目經理往往是通才，他必須要有與項目相關的很豐富的經驗。如果沒有每一個獨立運營管理的項目或者活動的成功，企業就難以得到有效的持續發展、持續保持核心競爭力，所以，組織當中必須培養合適的、合格的運營管理人才。（三）美國AT＆T公司項目經理的標準上面我們從兩個方面對將才、帥才、專才和通才，對職能部門的經理和多部門之間互相協作共同完成管理的項目經理進行了分析，下面我們就要討論一下什麼人是運營管理者，什麼是衡量運營管理者最有效的標準？美國AT＆T公司有這樣的標準：1.選擇專才的標準選擇專才的時候，更多的是考慮他的知識點。2.企業運營的特點在運營管理過程中，企業有幾個特點：變化企業面臨的是一個持續變化的環境。多元化企業在運營管理過程中，始終追求的是一種多元體的平衡。3.選擇運營管理者的標準企業運營的特點要求運營管理者不僅僅要有專長，圍繞著企業運營的核心要素，還要具備以下條件：人際領導能力AT＆T把選擇運營管理者的第一個條件界定為「人際領導能力」。我們經常講，最重要的不是專業專長，而是人際領導能力，是能夠把綜合的、各種職能構成一個有機團隊，而且使團隊成員樂於為這個團隊服務，保持人們持續為團隊服務的熱情的人際領導能力。溝通能力口頭及書面的表達能力，即溝通能力。全局的觀念要有全局的觀念，而不是局部的觀念。樂觀的精神更重要的是還要有樂觀的精神。當遇到變化的環境和惡劣後果的時候，能夠不為之所折服，願意努力去改變，保持持續的樂觀精神。敢於承擔責任敢做敢當，敢於承擔責任，而不是機械地推卸責任，這也是非常重要的。執行管理（一）企業真正的資源是人在組織管理和組織變革的過程中，重要的是組織系統、組織形式和相關的人。從戰略的角度，是領導從運營的角度，是運營的管理者管理者的素養就是管理者的勝任力，什麼樣的管理者能夠使組織保持持續的增長和成功呢？首先是領導能力。從執行的角度，是員工前面講了戰略和運營，還要有執行，或者叫「作業」這個環節，這個環節就涉及了我們所講的人，或者員工。（二）人的需求要有效的在組織中管理員工，首先就要知道人、了解人、洞察人，對人進行分析，在分析的過程中已經有很多的大師給我們提供了指導思想。馬斯洛的需求層次赫茨伯格的雙因素理論麥克利蘭的成就需要理論佛羅姆的期望理論亞當斯的公平理論1.馬斯洛的需求層次圖7-3 馬斯洛的需求層次很多企業在管理的過程中往往會強調願景，強調未來的、遠大的目標，但是，僅僅以遠大的目標來使員工保持激情，保持飽滿的工作熱情是不夠的，因為人們的需求是循序漸進的，比如生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實現的需求。所以我們在企業組織管理過程中一定要了解員工，要研究員工現在的需求處於哪個環節，如何在這個環節中有效地使員工滿意，繼而能夠得到有效的工作結果。2.赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論 保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業政策，工資水平、工作環境、勞動保護、人際關係等 激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素，如工作表現機會、工作帶來的愉快、工作上的成就感、由於好的成績而得到的獎勵、未來發展的期望、職務上的責任感圖7-4 赫茨伯格的雙因素理論有些企業知道人確實非常重要，人也是有需求的，所以就不斷提高員工的工資，讓員工的工作環境變得更好，但是員工的工作滿足度還是不高，為什麼呢？因為企業忽略了激勵因素，比如員工希望有更多工作的機會、表現的機會和發展的機會等，包括工作帶來的愉快、工作上的成就感，還有人們對未來的期望等等。3.麥克利蘭的成就需要理論麥克利蘭的成就需要理論認為人們有權利表現社交和成就的需要。比如，在一些企業或者組織裡面，有些人一直在副職的角色上，他始終在希望有一天能夠轉正，成為正職；再比如一個實習的學生或工作人員，他希望能夠轉正。人們都有這樣一種希望，希望在某一項工作中扮演一個主要角色，或者具有一定的權利，這就是我們所講的員工想得到有效的發展，希望自己得到施展，有這種權利的需要。4.佛羅姆的期望理論圖7-5 佛羅姆的期望理論佛羅姆的期望理論告訴我們，員工在選擇工作的時候，首先有一種對完成某一項工作能力的直覺。【案例】某企業在長期的經營管理過程當中欠賬很多，公司要賬要不回來，怎麼辦呢？俗話說「重賞之下必有勇夫」，公司就想重獎能把欠賬要回的員工，可即使這樣，也沒有人對此有很大的興趣。什麼原因呢？我們按照佛羅姆的期望理論就得到了答案：第一，員工有某種工作的直覺，他覺得這項工作的獎勵很豐厚，但是自己沒有這個能力。第二，他覺得這項工作很好，自己也有這個能力，但是不願意去干，他有選擇工作的一種嗜好。他覺得假如自己去做了，有可能得到了錢，但是會打破組織中原有的平衡，由此帶來的人際關係的壓力是自己不願意看到和接受的。5.亞當斯的公平理論亞當斯的公平理論始終強調：在一個組織中，要使組織的成員保持較高的工作熱情，必須使工作的報酬公平、合理，讓組織的成員感到組織的分配是公正的。【案例】有效激勵的因素怎樣有效激勵員工呢？我們曾經做過這樣的一個練習，就是讓大家把自己假設為老闆，把認為對員工有效激勵的因素進行權重的排序，得出的結果是A。再假設自己是公司的員工，把認為對自己有效激勵的要素進行權重的排序，得出的結果是B。之後，我們發現差別非常之大。更多的老闆或者企業的決策者、管理者選擇的第一個激勵方法是錢、待遇，而員工把這一條列在第八位，他們認為第一重要的激勵要素是對參與工作正確的評價，這對員工來講是最有激勵作用的。所以，要做好組織人員或者人力資源的管理，最重要的是要對企業的人員進行詳盡的了解、調研，繼而分析，從而調整有關激勵和績效的思路。
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