談新開母嬰店危機的應對——從奶粉串貨說開去

今天與我原先負責市場的一新開店客戶聊上了。她開母嬰店的時候也是屬於門外漢，「認準」這行可行後就開出了個門店來。營業一段時間後老闆娘感覺開店並不是之前預想的那麼地輕鬆簡單。

她的店開在一個人口約為35W的浙江某縣城人民醫院正大門的旁邊，營業面積在七八十個平方。老闆娘今年28歲之前在杭州是從事園林設計，後因家庭考慮而回來家鄉開了一母嬰店。在開店之前並沒有準備很長的時間，從組織貨源到門店裝修再到開張營業也就一個月左右的時間。由於她到我們公司訂貨，所以我4月底的時候特地前去實地拜訪了一下。後因本人工作變動，這個事情也就不是我在負責，和老闆娘之間更多還是在網上會經常進行溝通。

今天是8月7日，又和老闆娘聊了起來。

她說她想在商店運轉正常後自己再去上班，但苦於店鋪並不是她預計的那麼順利，以至於現在出現很矛盾的心理。我告訴她，一個店鋪如果有個得力的店長和優秀的營業員在的話，加上一些合理的管理制度，那麼一個商店就可以走上正軌化運作了，老闆娘空閑的時候也可以經常出到外面旅旅遊了。

可是問題並不是我所說的那麼簡單。在她店鋪所在的是當地競爭最為激烈的人民醫院商圈，而她店鋪由於地理位置最佳，旁邊又有四五家老店在「候著」，新店面對老店，新手面對老手，這個可不是在同個層次的較量，再且由於地段位置的因素，一開店便成為了眾多老商店所「攻擊」的對象。老闆娘所處的環境簡直有點像小毛孩去打仗一樣。一沒經驗，二沒實力，三沒背景，四是最先被敵人給盯著。所以當老闆娘說到心理矛盾的時候，我料想肯定是店裡遇上些「麻煩」了。

為了理順思路，我首先問了下她店鋪7月份的經營狀況。一月下來平均每天的營業額是多少，其中食品所佔比重多少，用品佔比多少，服裝佔比多少，其他剩餘產品佔比又是多少。老闆娘這時候沒有給我確切的回答，只是說到現在奶粉周邊店鋪串貨的厲害，而她都是正規進貨在銷售。然後我又問，在促成7月份的銷售中，產品本身因素促使銷售達成的概率多少，因為營業人員的推薦而達成的銷售又是多少等等。結果老闆娘說沒有去在意這些事情。

通過這麼一聊，她那裡的基本情況我已經大致了解了是什麼咯狀況了。總的來說就是下面幾點：

1，同行競爭激烈。——體現為：

①，商圈門店眾多。原本當地只有四家母嬰店，現在增加到五家，僧多粥少，競爭在所難免；

②，竄貨嚴重。尤其是奶粉，自奶粉事件之後，消費者一方面只認大品牌，另一方面廠家借勢漲價，在串貨嚴重的地區對於「正規經營」的店鋪來說顯然是致命的打擊；

③，惡性競爭。由於新開店侵蝕了原有商店的市場蛋糕，以至於某些商家為了收回原有市場份額達到把其逼出市場便採用人家店裡熱銷的產品進行低價傾銷的惡劣手段等。

2，產品結構不合理。雖然我當時負責的是用品這塊，在她開店的時候讓其訂了一個套餐系列，但綜合其它類別的產品配比，相較之下卻也為現在的經營狀況埋下了不好的伏筆。主要體現為：

①，食品的產品結構。母嬰店的食品品項中涉及有奶粉，米粉，和各種營養品等。奶粉是一個母嬰店的重要組成部分，沒有奶粉銷售的商店也稱不上為母嬰店，民以食為天，寶寶也同樣。但老闆娘的店裡只有目前市場上最為暢銷的雅培惠氏多美滋美贊臣貝因美等奶粉（前期為保守進貨），這個結構很致命（下文詳說）。而在米粉的選擇上卻組合上依然採用了大牌的穩妥策略選擇了亨氏等米粉。其它營養品也為大眾知名品牌。

②，服裝的銷售沒有重點。夏季到了本身也是屬於服裝行業的淡季，產品的陳列和銷售必是採用非常規策略。

③，用品的結構不合理。我向店裡推薦的是喜多和優生品牌，老闆娘後來自己又額外進了貝親，日康愛得利等產品。雖然說品牌多顧客選擇的餘地大，但從產品消費群的定位角度來說，喜多，愛得利和日康基本上是屬於同產品層次的。與其這麼選擇用品品牌，那還不如在消費群分高，中，低端的產品定位去組合效果也會更好些。

3，營業隊伍不成熟。因為是在縣城新店開張，說要找一些有母嬰店經驗的人員也是不大可能，但這個存在的原因也不能成為被動局面的借口。主要體現為：

①，對產品知識不熟悉。母嬰店是一個以母嬰為消費人群的綜合型專業購物場所。通常一個正常的母嬰店的銷售產品品項多達上千種。對於新開店的營業員，熟悉產品為第一要務。

②，對服務業琢磨較少。顧客是上帝，顧客來到店裡要服務周到這個是每個服務行業人員最起碼的理念和準則。但顧客想些什麼，怎樣去滿足顧客購物外的需求？這個時候就不一定有能及時做到了。

③，對行業環境關心不夠。母嬰店是終端零售商，它與顧客打交道，與供貨商打交道，與廠家人員打交道，同時還要與競爭對手「過招」。怎樣去應對它，那首先得是知彼知己，才方能百戰不殆。

④，對各類數據不重視。銷售數據，庫存數據，數據中的數據等等是最能反饋當前經營現狀的一個信息來源。對數據的整理和分析就是對自身經營的整理和分析。當然從剛才問老闆娘的那些問題來看，很顯然某些數據她並沒有去整理。

⑤，對學習的主動性不夠。對手是最好的老師，當然能成為學習的對象的物體有很多。其中每月來到門店進行拜訪等營銷人員，他們也個個都是老江湖，能認真聆聽他們的一些觀點見解等也能收穫不少。保持積極的學習氛圍和心態是打造完美團隊的關鍵要素。

那針對目前老闆娘所面對的困境和存在的問題，既然人家都拿出來交流了，那我也給出了些我的關於改進不足的相關意見：

1，對內進行對人，對物，對事的檢討和自省。按馬克思的原理來說，內因才是決定事物本質的決定性因素。

對人方面：加強對營業隊伍的知識建設

對物方面：加強對產品知識的了解認知，重視由物傳遞出來的各類數據

對事方面：加強對員工的歸屬感及顧客的服務觀念

2，對外進行宏觀微觀層面的行情把控。內因很重要，外因也能影響和左右一件事情的發展。

宏觀層面：多加強國家行業動態，區域外的發展形勢，產品廠家及產品代理商信息的了解等等。思維開拓了，仗才好打。

微觀層面：留意生活中所能把我到的敏感信息。顧客的口碑傳播，競爭對手的產品動態等等。

不過對於老闆娘現在店裡的狀況來分析，我覺得還是得從尋求相關代理商或者是廠家的支持為切入口才是對挽轉現有局面的比較有效的方法之一。

首先：確立一位可以「依靠」的奶粉代理商，穩住購買人群，保證大流量產品不會輕易被對手擊潰。

目前母嬰行業中，因奶粉產品而體現的幫派現象很嚴重。這個主要起因是由市場串貨造成的。奶粉事件之前，各奶粉廠家競爭激烈，市場群雄混亂。有能力的代理商能夠通過串貨的形式拿到很多低價的暢銷產品，如果能有好的代理商依靠，你便能利用這層關係很輕鬆地賺取高額的利潤，同時也能對競爭對手及同行產生急劇「殺傷力」的影響和效果。當然，廠家原則上也是禁止市場串貨的。門店為了獲取低價奶粉，在本地保持銷售優勢，同時也為了保護串貨商的身份往往他們會明暗組合進行瞞天過海暗度陳倉。代理商的話為了維持門店的渠道優勢和產品優勢往往也會對特定區域進行扶持一些門店作為合作夥伴。於是乎，在這樣的情況下，由奶粉利益產生的幫派就悄然形成了。有人的地方就有江湖，同樣有母嬰店的地方也有江湖，有江湖就無可避免的會有廝殺的情況出現。但是，有人罩著的江湖便可過的很滋潤日子過的很瀟洒。

其次，尋求二類產品的廠家支持或扶持，爭取市場區域的保護運作，鞏固自身的市場利益和地位。

這個環節中，產品的組合結構就能突顯經營中的優勢。對於廠家來說，在母嬰市場中那些可要可不要之類的非必須類產品的銷售中，能否順利成交終端零售商的態度和觀念佔了很大的因素。所以在這類產品中往往是廠家更主動地「獻媚」於零售終端。

對廠家做市場來說，一個產品需要樣板市場，一個樣板市場的建立需要有終端的積極配合，而終端的配合與否那就取決於店主本身了。摸清了彼此的相互思路，那也就可以爭取更多的扶持政策和待遇，對於在廠家答應過的市場客戶中也會捨得投入相比於其他地區更多有優厚的「大禮包」。同樣，如果在一個母嬰店的產品結果組合中能合理利用好這層關係，也是能在本地的經營中脫穎而出的。

再次，堅持完美的服務和樹立良好的行業口碑。同行是冤家，價格戰爭到最後只能是兩敗俱傷，以和為貴，提升自己的服務水平，讓顧客認可本店的服務和理念，這才是經營長久的必經選擇。

和老闆娘談了這麼久，聊著聊著就又跑到另外話題上去了

「小金吶，你真該去找工作了，不然會餓死的。」

「。。。我已經是餓肚子了，呆會弄飯去。。」

「要不到我這裡混飯吃，叫你好幾次你都又不來的··」

「行吶！下次去到XX一定會來你店裡找你請吃飯的！」

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