黎萬強：小米是「海量微利」，太著急看錢肯定賺不到錢

2014-04-15 15:55:03

除了「互聯網思維」，小米的成功還依賴什麼？是不是所有的行業都可以複製小米的成功精髓？雷軍把最多的時間用在哪裡？讀完這篇文章，你會發現小米衝擊千億量級的一個不為人知的「法寶」。

口述：小米公司副總裁，聯合創始人黎萬強

小米的成功精髓是可以複製的

問：小米現在出了會米，也出了各種各樣的其他的設備盒子、路由器，小米品牌的最終定位是什麼？內涵呢？針對什麼樣的客戶群？

黎萬強：一開始做的是互聯網手機，以後就慢慢往智能家居去走，所以大家看到了我們的盒子電視，實際上，（這些）都是互聯網消費電子。原來互聯網的策略裡面就是手機、電視和路由器，是我們最核心的三個產品。這三個產品之後，我們在整個外圍還會類似（推）移動電源，未來應該會有30到50家這樣的公司，都是小米作為生態鏈的企業去投資或者合作的。

基本上我們比較偏互聯網的年輕客戶群，在做銷售渠道方面，我們今天大概有60%、70%的貨都是從互聯網上走掉的，我們的人群跟今天互聯網社區裡面活躍的人群是很吻合的。

問：小米的模式有沒有行業限制？是不是所有的行業都可以複製小米的幾個精髓？

黎萬強：我覺得小米的成功，最根本有一個思想是雷總提出的，就是互聯網思想，專註、極致、口碑、快。這個思想對我們很多的事情都是有普遍的指導意義的，我不能說一定會成功，但對做企業來講，它是具有普世的價值。今天，在互聯網世界裡，傳播速度是非常快的，以前都說信息不對稱部隊稱，今天已經很透明了，這種時候你發現所有的產品，其實都是可以靠口碑來傳播的。

　　口碑傳播的時候，就要求專心做產品，要把產品做的非常好。另外，從互聯網的打法來講，節奏很快，快速迭代。大家發現雷總提到的互聯網思想，其實口碑是最根本的，快、專註、極致是做產品的一套思維，所以我認為這個思維很值得很多企業都還好好地思考和借鑒的。

在以往的企業，大家也會提到專註、極致，以前傳統企業的專註、極致與快是違背，日本的壽司之神慢工出細活兒，但是到今天來講，發現所有的互聯網的專註、極致，需要去快速迭代，不要關起門來做，其實關起門來做，偏離了用戶真正所需要的東西，這和傳統有一些不一樣。

以前，傳統企業在講究口碑傳播的時候，它的威力沒有像今天這麼大。今天，整個社交化媒體就是一個很好的口碑放大器，瞬間可能在一個小時內，就有上百萬、上千萬人知道，所以我覺得這個思想很重要。

小米的另外一個成功，來源於參與感。我們跟用戶做朋友，讓用戶能夠參與到產品的研發、銷售的決策，在整個流程里，讓他有一種參與感。因為很多年輕的用戶，他們對品牌很在意，他們消費的不單純是一個功能，他們消費的是一種參與感：我參與其中，我能夠說出我的意見，你能尊重我，並且我的意見能得到相應的體現，我會覺得這個產品我參與了，我會很樂意推薦它，我也能夠跟著他一起成長，這個感覺很重要。

所以我覺得小米成功的原因，一個是互聯網思想，一個是參與感，這兩個應該都是對其他企業有很好的借鑒意義的。

口碑運營團隊這樣做事情

問：剛才說到口碑是根本，小米的口碑運營團隊，具體是怎樣運作這個事情的？

　黎萬強：小米目前大概有6個部門，最早的時候是做MIUI、做軟體的。然後接著我們做了米聊，是一個通信工具，也包括雲端的服務。第三個是小米手機硬體，第四個是小米電視，第五個是小米網，小米網有三個職能：市場營銷、電商運營、售後服務，所以小米網是一個平台性的業務部門。第六個是我們今年剛剛成立的互娛部門，它的核心就是以遊戲為運營的這樣一個部門。

市場運營活動是在小米網這個體系下完成的，小米網是市場營銷類別的部門，整個是以策劃為驅動的。我們有一個策劃部，它類似於4A公司創意部門，所有的事件營銷、發布會，都是以這個部門的創意來驅動的。

這個創意在策劃部門定了以後，與它搭檔配合的是品牌市場部，品牌主要就是公關的傳播，接著我們有社會化媒體部，就是微博、（qq）空間、微信這樣的運營團隊。第三個部門跟他配合的就是論壇，論壇也是我們很特殊的一個部門。這三個部門配合，一起做事件營銷的一些相應工作和傳播。

品牌市場部大家都會有，但在小米，社會化媒體和論壇組大概有80人，社會化媒體組近50人，這在別的公司是很少見的，很多公司往往都把這樣的業務外包出去。所以很多時候，今天的小米，如果從整個運營和市場來看，我們內部應該不亞於有兩三個廣告公司。

盡全力找到最好的人

問：很多公司創業初期都有一段非常艱難的時刻，你們怎麼把它邁過去？雷總曾說過，他不喜歡大公司，不想把公司搞得很大，但從現在的發展趨勢看，未來會非常大、人會非常多，這是不是跟你們的初衷發生變化了？

黎萬強：小米在過往成長的過程中，每個階段都會有不同的檻。剛開始，我們要做最頂尖的智能手機，發現供應鏈就是一個檻兒，發現甲方乙方都是顛倒的，不是說你拿了錢，土財主一樣過去大家就賣給你，因為最頂尖的元器件就那幾家，往往都是供不應求，所以第一個階段、要取得類似的頂級供應商，像高通、夏普，其實是花了很大精力的。

我們在面對銷售的時候，要從去年的2000萬台，增長到今年的6000、7000萬台，生產也是一個很大的挑戰，包括在剛開始銷售的時候，大家對品牌的信念也是一個挑戰，怎麼把品牌的品質感傳達出去，每一階段小米都面臨不一樣的挑戰。

但我認為這些挑戰都是可以過去的，從過往來講，我們最大的一個擔心，到今天都在時刻警戒的，是一定要盡全力找到最好的人，把這些人的積極性能夠融合好、發揮好，這是小米從成立的第一天到今天的最大挑戰。

黎萬強：說到規模、管理、結構等問題，今天我們大概將近6000人，隨著規模的增長，會到7000、8000甚至上萬人，但是雷總表達的想法是說，我們團隊都應該是有創業團隊這種心態和架構。

　　我們怎麼樣去保證這個事情？

第一步，從招人來講，我們不希望招的人是很職業的，他不但專業能力很強，他真的是想做點事。面對一些特殊人才，我們會故意給他一些刁難，是不是真的想好了來小米，不單純是為了賺回報，而是真的覺得這個平台、這個事業很好。所以對人這一關來講，我們是最重視的，要找到有創業想法和心態的人。

第二步，小米沒有KPI，在研發體系沒有更多的要求，在未來也是會堅持的，雖然在業務體系上，有些銷售體系要對外打交道，有可能給他一個總監的title，但在研發裡面我們是不準備這樣做的。我們都認為，應該找到那些很牛的、很能幹的人，他很樂意享受在一線做事情，不是想做管理，這時候小米就算從1000人到5000人、6000人，我們的小組（依然是）很碎片化。比如說MIUI的開發，今天有400人，很快到500人的規模，但他們每一個小組的單元都很小，都三四人，他們很能幹、經驗很豐富，往往一個好的工程師，頂外面的10、20人的，所以只要這種小的單元結構存在，不管是他到了1萬人，我們都是這樣的結構。

這裡面的原點很重要，如果你找到的人，他本身所追求的東西都是一些很職業化的升值，或者說就是短期的回報，那他也可能在小米待不下去。

用戶在哪裡活躍，我們就到哪裡去

　問：小米下一步也要涉足智能家居、智能生活領域，前一段時間谷歌32億收購智能家居公司，小米也要做這樣類似的事情？

黎萬強：我們確實也在做類似的事情，從颱風口來看，首季是一個智能手機，未來是智能家居，對我們來講都是消費電子，但小米不會自己做所有的事，我們真正做的就是三大件、手機、電視和路由器，其他的都是交給我們的合作夥伴或者說是我們的生態鏈的投資公司來做。

　問：我們現在有很多用戶，我們跟用戶之間的關係發生是通過一些活動，還有沒有其他的方式？

黎萬強：跟用戶的關係，包括給用戶做客服，小米今天有一套想法是大家值得去思考的，用戶在哪裡活躍，我們就到哪裡去，做客服更加是這樣。以前我們在維護客戶關係時，有一個思路是不對的，不管他在哪裡，有問題請打400，但今天，用戶如果願意在QQ空間待，我就在QQ空間做客服，用戶願意上微博，我們就在微博上做客服，這個主動性和出發點很重要，不要高高在上，真的是用戶哪裡活躍我們到那裡去。所以看到小米有做論壇、空間、微博、微信，這個道理就來自於這裡。

　　問：對用戶意見的收集有沒有一套專業的方式？

　　黎萬強：沒有，這是跟傳統不一樣的地方。以前很多企業都很迷戀於做一堆的數據分析，經常會請調研公司做諮詢、做小組。這些方法今天都已不適用，因為它的反應周期太長、太慢，等你調查出來，用戶的習慣已經變化。為什麼（我們）要鼓勵全員客服、全員泡微博？實際上是把跟用戶搜集需求的工作變成碎片化的，每天都面對用戶，包括身邊的朋友都是你的用戶的時候，你不可能對做產品沒感覺。

　問：雷總除了他的互聯網思想「專註、極致、口碑、快」之外，他又說了一句話，「把自己逼瘋、把別人逼死」，什麼程度叫瘋、什麼程度叫死？

　黎萬強：雷總說的話關鍵是前半句，要把自己逼瘋。核心是說我們要嚴格要求自己，要對自己狠一些，這裡面的思路從我們做產品、營銷、定價都可以反映出來。

比如從做產品的定價來講，每一代小米手機的發布，很客觀地講，前100萬台都是不賺錢的，甚至是虧本的，這夠不夠狠，夠不夠把自己逼瘋掉？這個玩法就是一個走綱絲的玩法，如果你對自己的產品、服務、品牌運營能力沒有足夠的信心，是很容易把這個玩殘廢的。為什麼這麼說？拿智能手機來講，如果你要100萬台之內都不賺錢，你要有信心賣出300到500萬台，單個品類。但就手機來講，單個產品賣到30、50萬台都是很困難的事，別的廠商如果真的在執行上沒有這樣的魄力、沒有執行到位，他會虧得很厲害，最後會有很大的庫存。

我們看到我們對自己有多瘋狂，小米的創業文化也是這樣的，在創業的過程中，包括雷總本人，經常會跟我們的研發團隊一起工作到半夜三更，有時大家很奇怪，雷總也是有名、有利，為什麼天天還跟研發團隊去吃盒飯、去對這個產品？對自己狠，從我們的整個工作，包括我們的整個定價市場策略都是這樣的思路。

雷軍作為靈魂人物非常關鍵

　問：在你們有15個人的時候，雷軍一天是怎麼渡過的？工作15個小時是怎麼分配的？到了有150個人、1500人、現在有6000、7000人的時候，每天的時間分配有變化嗎？

　　黎萬強：雷總還是需要吃飯和睡覺的。相對來講，我跟雷總合作了15年，在金山跟他合作了10年，小米做了4年多了，我覺得雷總到今天的狀態跟他在5年前、10年前的狀態沒有變化，對工作和產品的要求沒有變化，除了一些很必要沒有辦法推掉的應酬之外，每天開會都是產品會議，跟產品團隊對每個細節，比如重量、握感、材質等做的對不對，一版版的測，包括包裝盒裡面的每個文案。今天雷總是最大的產品經理，在小米的角色，就是管產品和管戰略。

從整個過往來講，他在金山的狀態也基本這樣，現在會比之前稍微放鬆一點，有了更多的個人興趣，比如滑雪、極限運動，其實跟大家沒有什麼區別的。

　問：7個創始人之間有矛盾的時候，怎麼辦？

　黎萬強：有矛盾也會吵架、也會喝酒聊天，一般在創業公司出現的事情我們都會出現。相對來講，小米到今天，我們走了4年了，都沒有犯過大的錯誤，合伙人之間也沒有出現過大的分歧，這幾年我們都是懷著創業的心態過來的。每次吵架都是很簡單，不是為了權利和控制，都是說這個產品你怎麼不能做得更好，去年雷總在發布會現場的時候，凌晨1點多，我跟雷總在現場還吵，但是我們的吵架純粹都是說，我們的現場吵就是說這個事情到底應該在前面放還是在後面放，我們兩個人就吵這樣的事情，你知道嗎？

大家的心態其實都是想讓這個事情怎麼變得更好，吵什麼都不用怕。第二個就是，客觀地講，雷總對於經歷和眼界確實遠遠超越我們，他提的很多看法，大家都會立刻理解。這兩點很重要，這7個人裡面，雷總作為靈魂人物非常關鍵。

我們這7個人都是心懷創業夢想，都想做點兒事情，這樣的話就算有分歧，都是基於這個事情怎麼做得更好的分歧。

互聯網的威力：「海量、微利」模式

　問：現在小米的盈利情況怎麼樣？如果硬體不掙錢的話，將來的設想或者說其他方面怎麼盈利？

　　黎萬強：今天，我們還是一個盈利的公司。從小米的整個盈利方式來講，實際上就是互聯網那套思路；從互聯網的思路來講，它做產品的思路、商業邏輯就是海量、微利。這兩個關鍵詞非常關鍵，我們實際上是用一套做互聯網軟體的思維來做硬體，我們在做手機也好、做電視、做盒子也好，都要追求單品爆點，每個單品都要賣到海量。比如說移動電源，我只賺1塊錢，同行可能會賺10塊錢，但是移動電源我們有望，比如我做到100萬隻，他可能只能做10萬隻，就是說我賺錢不會比他少。但是大家知道嗎，我們今年的移動電源能賣到2500萬隻，這本身就是互聯網的威力，海量、微利。

在微利裡面，從長遠來講，硬體確實不是賺錢的根本，今天我們在構建小米的生態鏈，軟體的營收已經慢慢看得見了，今年肯定單月過2億。基本上來講，如果我們要用互聯網的思路來理解小米、看待小米的話，我們就不會變得這麼焦慮，關鍵是建立海量設備基礎很重要，培養用戶習慣很重要，太著急去看錢的話，肯定是賺不到錢的。

　　互聯網往往有一個特點，你會發現相當長的時間內你賺不到任何錢，一旦起來的話會賺很多錢，這是互聯網的生命模式。

現在看來，小米商城、小米網，大家感覺好像我們沒有很大的動作宣傳，但我跟大家講，從電商來看，今年我們（小米網）的銷售和用戶規模肯定是在天貓和京東之後。4月8號的米粉節，我們賣掉了將近229萬單，12個小時15億，這樣的成績，在任何一個平台上一天做到是不可能的。當天的搶購人數有1500萬台，每天網站有300萬的IP。我們可能用了一種不一樣的思路來做我們所理解的電商，我認為未來的電商肯定是社會化的電商，它都是基於人的興趣所分解的電商，當然這是另外一個話題了。