一場米粉店中的新商業實驗如今估值過億，穆劍正在顛覆傳統餐飲

E企咖（ID：e-qika） 作者：小丸子

位於北京酒仙橋恆通商務園裡的人人湘，整個店內沒有一張紙，也沒有傳統飯店的收銀台。

客人進店後無需向服務員索要菜單，而是直奔座位，掏出手機，登陸「人人湘」的微信服務號進行點單和下單，完成微信支付後，手機上立刻生成了一個專屬的訂餐碼。抬頭，這個號碼會顯示在取餐台上方的屏幕上，幾分鐘後食物準備好，你會聽到廣播叫手裡的號碼。

而彼時的後廚，接到訂單，殺魚、下粉、碼放餐點，擺盤的阿姨拿到盛好的米粉，在顯示屏上點擊按鈕，餐館的大屏幕和顧客的手機同時立刻彈出取餐的信息，再一抬頭，一份香氣四溢的魚粉已經在取餐台上冒著熱氣了。

據了解，目前人人湘的兩大主要業務是：人人湘米粉實體店和人人湘系統供應商北京香橙互動網路科技有限公司。而人人湘的品牌定位是用互聯網運營模式做一碗地道的湖南米粉。「人人湘不收現金，只能線上付款這一點我們做得非常決絕，我們是希望通過這樣的實驗打造一個未來餐廳。」人人湘CEO穆劍說道。

人人湘CEO穆劍

英諾天使基金創始合伙人李竹這樣評價人人湘的模式 ：人人湘提供了互聯網＋快餐的完整方案，代表了快餐的新業態，有很強的複製能力。

戈壁創投合伙人蔣濤（途牛投資人）認為：「重模式是未來餐飲O2O的大趨勢，也是戈壁一直比較看好的投資機會。人人湘正是互聯網和餐飲相結合的重模式的體現，我們相信資本的推力能幫助他們更深度地挖掘市場和用戶的需求，實現進一步的成長。」

如今，人人湘已賣出38萬碗米粉，並拿到2700萬的融資，估值過億。但穆劍深知，這樣的成績來之不易。而選擇「互聯網＋快餐」的模式也是大勢所趨。

微利時代

看宏觀環境，自「八項規定」、限制「三公」消費等政策出台，原先依附於政務消費的高端餐飲業消費群體大量流失，企業利潤直線下滑；而另一方，俏江南上市失敗易主，全聚德營收第三年下降，湘鄂情自賣商標等事件也透露出小而美的餐飲行業准入門檻低，讓其打江山容易，守江山難，品牌競爭力不強導致大部分餐飲企業遭遇寒冬。

除了大環境影響外，穆劍認為，食材、房租、人力的不斷升高是大部分傳統餐飲行業衰落的根本原因。

「但減食材肯定是行不通的，減食材基本上就減自己的命。而房租如今普遍佔15%—25%的成本，價格雖然很高，但是很多商圈依然供不應求。」穆劍坦言說。

另外人力成本也頗高。以上市的呷哺呷哺為例，其2013年財報顯示當年營業額18.9億元，利潤為1.4億，那麼成本為17.5億元，其中人工成本達到了3.8億（員工總數1.07萬人），佔比近1/4，在面臨勞動力等各項成本增加的情況下，其利潤上升的空間很小。

穆劍也回憶說，在2008年的時候，KFC一開始小時工只招本地人，後來也可以招在校學生。並且，那時一般餐飲企業800塊錢一個月包吃包住就能招到一個餐飲用工人員，而如今，最低也要4500元才能招來人。「從800元到4500元，漲了5倍。」

同時，餐飲行業要做強做大就必須打造品牌，擴大影響力才能站穩市場。發展壯大的唯一出路是迅速開店，但這樣又會面臨房租、人力成本的壓力。

而更讓穆劍擔憂的是，他發現每天人潮洶湧的麥當勞、海底撈、真功夫、永和大王，收下一份現金、賣出一份產品，消費者吃完了抹抹嘴走人，企業和消費者並沒有連接、沒有互動、沒有增值，消費者數據潛在的價值就這樣被浪費了。

2700萬融資背後的模式

無需多說，企業想要做強做大，無非要靠好的產品和好的商業模式，穆劍似乎很懂這其中的道理。

穆劍表示，首先我們要用極致的產品牢牢鎖住用戶。「做好產品一定是首位的，米粉不好吃，商業模式再好聽也只是空中樓閣。」

為了讓產品達到極致，人人湘的做法是「我們只做美食的搬運工」——米粉、豆瓣醬等原料從湖南運過來，做米粉的廚師從湖南請過來。

在魚湯方面，穆劍也做了一項更大的改革。人人湘曾經是標準化的擁躉，他們嘗試用工業化的方式製作料包，解凍時卻發現腥味有些重，熬制的魚湯缺乏鮮味。「當時我們忽視了一點，人人湘做的是魚粉，講究魚湯鮮美，現場熬制和工業化料包復熱的魚湯口感相差甚遠。」穆劍說，「我發現工業化生產顯然會破壞到食物的味道，為了回歸食物本身，我們還是放棄了魚湯的工業化批量加工方式，而是每天宰殺活魚，現場熬制魚湯。」但這也並不意味著人人湘就徹底放棄了標準化生產，在配菜、米粉、輔材的處理和生產製作等環節，人人湘仍然由其中央廚房統一加工配送。

形成舌尖上的技藝以後，互聯網基因的自帶與整套系統所帶來的企業架構和模式又是被認可的另一原因。

傳統的就餐流程通常是：進店—等位（找位）—上菜單—點菜—下單—製作—上菜—支付—離店，而人人湘的就餐體驗是：進入微信服務號—手機選座—在線下單—移動支付—到店叫號—自助取餐—放回餐具。

這種方式的好處是：

首先，用技術降低人力成本。「不能取代的則鼓勵顧客自主完成，以此最大限度地降低了人力成本，並且所有的點餐過程都是通過線上完成，這樣能夠非常有效的提高效率，尤其是用餐高峰期翻台率很高的情況下，如果因為顧客沒有能夠及時的點上餐，很可能這單就流失了。」穆劍說，「另外，我們發現技術取代人力，規模化開店後的邊際成本會降低15%，支撐其運營的系統技術會有效地攤平前期的研發投入，在企業的經營成本和營業額上都得到了提升。」

其次，支付規範化。人人湘的邏輯是所有的錢都通過線上進行，通過微信支付或者支付寶的支付方式直接進入顧客的銀行系統，而不會在店面產生流動現金。這在一定程度上杜絕了跑單或者出現收假幣這樣的問題，也就意味著老闆不需要非要派一個人在店裡收錢，這個工位和工資就可以砍掉了。

再次，就是老生常談的與顧客產生黏性。「這種點餐系統我們可以把所有的用戶凝結在自己的微信號上，後續通過打折、會員結構形式可以不斷地與顧客之間產生黏性，並吸引顧客留下來，成為長期用戶。」

同時，進入人人湘店會看到有一個屏幕是專門統計各類產品受歡迎度的條形統計圖。與軟體產品一樣，「人人湘」的產品會根據這些數據進行產品迭代。「這種『共同成長』的見證感當然比任何優惠券更有黏合度。」

穆劍說，人人湘的下一步就是快速開店。「米粉符合年輕人喜歡的文化內涵結合快餐的產品屬性，並且米粉類餐飲目前還沒有行業老大，市場盤子巨大。所以我們急需品牌露出，這是佔領市場的絕佳時期。」

思考：互聯網助力的智慧升級

據筆者了解，新形態+老業態形式的餐飲企業也不在少數。例如「那些年」餐廳，其通過桌角上的二維碼或其他方式引導用戶下載App並使用App點餐，服務員相對從前減少了1/3；就餐期間也可以通過App發送需要紙巾和加水的需求。

眉州東坡互聯網+餐飲也是一個特色的案例。其通過顧客在平台的評價做出迅速反應，進而有針對性去改進餐廳經營管理。

的確，除了互聯網自助餐廳現有的優勢，其未來的想像空間也非常廣闊，比如運用大數據為用戶推薦合適的菜（根據菜品的先單率和點評信息），在線會員卡和儲值管理，基於餐廳的粉絲經濟傳播和社交O2O等新玩法。

當然，還有更多餐廳目前還不能接受這種觀念，或說「互聯網+餐飲」的模式還未到風口。但不可否認，雖然互聯網無法顛覆餐飲，但互聯網作為一種先進生產力，為處於轉型發展關口的傳統餐飲業提供了一種營銷新思維。不過，大家仍處於摸索實踐中，系統的穩定性、應用的操作門檻及條件都是需要考慮的因素，這是一件複雜而長期的工程，餐廳老闆在沒想清楚之前也不能圖一時新鮮而冒然變革。互聯網只是工具，但這些從來也不應該影響到餐品的核心重要性，餐品才是一家餐廳的立身之本。