管理還那麼累，是因為你不會授權

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如果有一家公司得出一個結論，銷售不好是因為俄羅斯的礦山爆炸了。你一定會覺得很荒唐，但下面這些對話我相信你一定不會陌生：

營銷部門經理說：「最近銷售做的不好，我們有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好，所以我們很不好做。」

研發部門經理說：「我們最近推出的新產品是少，但是我們也有困難呀，預算太少！」

財務部門經理：「是，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當然沒有多少錢。」

這時，採購部門經理說：「我們的採購成本是上升了10%，為什麼，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不鏽鋼價格上升。」

「哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責任了，哈哈！」

總經理：「這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！」

結果是：銷售不好是因為俄羅斯的礦山爆炸了。

這樣一些荒唐的故事，之所以會發生在我們身邊，原因就在於每個人的本性中，始終在重複著一個永恆的主題：迴避風險。因此，管理責任這隻猴子的第一法則，就是鎖定責任：猴子原來在誰的身上，無論有什麼變化，它都應該被鎖定在原來責任人的身上。

就像這個故事中的情景一樣，銷售部銷售不好，責任在產品；產品不好，責任在預算；預算之所以少，是因為成本高，盈利少；而成本之所以高，是因為採購；採購成本則是因為俄羅斯礦山爆炸。

每個人都可以把理由往別人身上推，每個人都能夠在別人那兒找到借口，可我們有沒有想過一個基本的問題：如果我們的產品比任何競爭對手都強大，如果我們的產品沒有任何問題，那麼這個世界還存在營銷這個詞嗎？

為什麼同樣的產品，在不同人的手裡會有不同的結果？我們是否真的能夠十分清楚地說出，寶潔的洗髮水和聯合利華的洗髮水，有什麼明確的區別嗎？或許很多人都不能夠，但是在消費的時候我們卻毫不猶豫地選擇了自己心目中的品牌。為什麼幾乎差不多的產品在不同的公司，在不同人的手中會有不同的結果？

結論只有一句話：做得好的公司，猴子各就各位──員工勇於承擔責任；做得不好的公司，猴子上竄下跳──員工相互推卸責任。

2

你我都在職場，對於職場應該都再熟悉不過了，裡面的人和事，點點滴滴，作為主管的我們現在認真分析下目前的部門管理情況。

現實管理情況：當下屬向你請示的時候，如果你的回答是：「我想一想，一會再告訴你」 那麼半個小時後，你會發現這個下屬就站在你的門口，敲你的門後問：「領導，這個問題考慮的怎麼樣了？」本來這個問題是需要他解決的，你應該去檢查他完成得如何，可現在變成了什麼呢？現在是他來問你考慮的怎麼樣了？是他在檢查你，於是，猴子就跳到你的身上來了。

再現實考慮：猴子管理法的前提是企業的戰略人生選擇，要從企業的能人體系（個人英雄能力）轉變成以員工為核心的組織能力，而支撐這一轉變的是企業真正地把企業的成長建立在員工成長的基礎上，員工是否獲得成長，能否變得獨立，以及能否承擔責任，這才是讓員工照顧好自己的猴子的意義所在。

由此我們就懂得了，鎖定責任，將猴子永遠鎖定在員工的身上，不僅是對員工自己的成長負責，讓他們獲得獨立能力，不斷提升解決問題的能力，同時也是對企業的持續發展負責。因為無論一個企業家的能力有多強，他都有離開的一天，而只有組織，只有依賴於所有員工的團隊，才能讓企業獲得持續的發展。

3

何謂猴子？給個定義：「猴子」就是雙方談話結束後的下一個行動步驟。猴子不是問題、項目、計劃或機會，猴子只是解決問題、進行項目計劃或者投入使用的下一個行動步驟、下一個措施。而這時所謂的猴子，對每隻猴子而言，都有兩方的參與者介入，也就是解決者和監督者。

千萬記住，無論問題是什麼，下屬永遠是承接下一個步驟的那一方。切記勿出現：

1）讓我想一想，再讓你知道。

2）我會找某人談，再回來告訴你。

3）我看完你的報告之後，再給你答覆。

任何你所鼓勵的行為，都會受到強化。如果你鼓勵下屬來找你的話，那麼這一切都是你自找的，他們也有挫敗感。你的管理時間被佔用了，對方得不到必要的成長，兩邊不討好，何必呢？

4

各位，威廉·安肯三世說的授權絕不是教大家如何逃避責任，盡量空閑。各司其職，共同成長才是真正的主題。為了團隊，為了自己，為了同事，請主管們做好一位合格的「訓猴師」角色。他們是一張白紙，你的繪畫功力可能會影響著他們的一生。

對下屬說：「我希望自己儘可能幫你的忙。協助你是我的職責，我也有時間幫你。但是為了更好的協助你，首先我們必須先達成共識」。

先了解情況；（這是你的問題還是我的問題）

確定基本規則為何。（會議結束後，問題怎麼來，就怎麼去——在你的背上）

你要知道任何降低組織里挫折感和罪惡感的事情，都是讓員工邁向心理健康的坦途。你也應該讓員工知道，任何時候，我幫你解決你的問題，你問題決不能變成我的問題。如果你期待員工在一個互補的團隊中，能夠獨當一面，千萬不要幫他們做他們分內的事。畢竟教練的目的在於培養下屬自力更生的本事。自力更生是每個人經過自製、耐性與堅持才能獲得的特質。

當然，成為一名合格的「訓猴」教練還是有跡可循，有方可遵的。

1. 餵養它們，或射殺它們，千萬不要讓他們被活活餓死。如果你是一位多產的猴子分配者，那可以每天暴力式的分配多種猴子——定期餵養（排日程），否則會餓死（遺忘）。

2. 只要你找到需要餵養的猴子，你的下屬就要找出時間餵養它們，但千萬不要過量。

3. 按照餵食進度表上的時間和地點餵養猴子是下屬的責任，主管不必再沿途追逐即將餓死的猴子，胡亂的餵食。

舉個栗子好理解：老闆在收發室看到一個幾天沒有發貨的箱子。業餘管理者餵食猴子：直接叫來負責人進行教育或指責；專業管理者餵養猴子：同樣在收發室看到箱子。但組織實務上的基本原則便是，資深管理者不該在未告知直屬下屬之前，便繞過下屬直接對後者的下屬宣布指示（生死攸關除外）。這項原則一旦破壞，便會導致越級監督，混淆任務的優先次序，讓接到指示的下屬費力不討好。做法是，打電話給管理收發室的主管說明天找他有事。主管很緊張的來到收發室詢問老闆是否來過，是否有檢查出什麼問題？第二天主管完之後，老闆說：「好，那我們過去看看」

再來一個栗子：如果你在規定時間和地點餵食猴子遭到反抗怎麼辦？業餘管理者：打電話提醒當事人來喂猴子。專業的管理者：打電話給每個主管，說明在15分鐘前有人違抗不來餵食猴子，下不為例。

4. 如果有衝突發生，預定餵食猴子的時間可在任何一方的提議下，做出更改，但不被視為延遲；事情毫無進展不能作為重新安排餵食時間的借口。

「無進度」報告方式：首先，你可以解釋，如果你有進度的話，現在會是什麼狀況； 第二點，你可以解釋目前的狀況，也就是毫無進展的情況； 第三點，你再用第一點減掉第二點，談談這個得出來的結果。

5. 無論何時，應儘可能面對面地餵食猴子，否則便使用電話，絕對不要用信件。備忘錄、電子郵件、傳真和報告可以適用於餵食過程，但不能替代面對面地對話。

你不應該說：「寄給我一份會議記錄。」你應該說：「把記錄拿來給我看」。絕不要單獨看完這份記錄。

你的下屬需要找財務總監談事情，而程序和他的身份也都不能讓他接觸到財務總監。員工來找你幫忙，你應該和下屬一起去找財務總監，而非你替員工代勞。

6. 超過好幾頁的備忘錄、電子郵件、傳真和報告應該在一頁的摘要中寫清楚，以便展開立即的對話

5

作為主管的你有你應盡的職責，幫你的下屬做事，不是你的職責所在。

你的職責的真正目的，在於提供動力讓其他人發揮所長。這一點這可以成為「照顧與餵養猴子」，授權給下屬，妥善管理猴群數量的制度。

你還應該確定項目的價值與數量，一旦確認窮追不捨的餵養。

堅持不懈的訓練你的員工，因為訓練是培養人才的根本。你不能只是一再的將猴子丟給下屬，你必須先確定下屬有能力管得住猴子。

靜下心來好好制定好追蹤的會議時間表。這可讓你將不預期的干預降至最低，掌控每天的行程。

職場是江湖，有個兩下子才能互相保護不至於命喪黃泉。在能彼此保護互相提高的基礎上能成為朋友，也能成為家人。但如若你什麼能力都沒有，也不去提高，就指望著靠交情混事，請問你憑什麼呢？除了父母，誰都沒有贍養誰的義務。各司其職，好好做事。

話糟理不糟，都加油吧。

九月說特邀作者--劉波派