「三無公司」靠先進商業模式年營收3個億！（篇一/共兩篇）

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這個老闆一年只去公司1天，卻做到了一年營收3個億！在他看來，未來的公司，大多會是處於「三無狀態」——無人才、無資產、無場地。一切的瑣碎管理，都可以用交易代替。靠一套獨特的商業模式，阻擊哈根達斯，未動一人卻迅速開了上百家店。

12年前回國開始創業，在上海淮海路，開了第一家店。當時借來15萬，但沒做幾個月就不行了，沒錢了，要關閉掉。然後呢，為了生存下去就把自己轉型到B2B，轉向酒店和西餐廳這個方向。

後來開店沒幾個月後就發現這個問題。中國人其實吃冰激凌的頻率很低。

剛開始創業的時候我們建了一個很小的中央工廠，面積在100平方米左右，是為了以後各個連鎖店進行配送。

在幾個月以後就發現現金流完全斷了，沒有錢再去支付房租，因為賺的錢不夠。為了公司活下去，當時做了一個嘗試，把公司僅有的一萬塊錢去買了國際食品展的場位。想看是否有市場機會。發現在場上來了很多觀眾都是個個酒店西餐廳的經營者，他們對這個非常感興趣，所以我們就發現了一個市場空間。

所以我們在2004年八九月份迅速轉型成為一個生產冰激凌供應到五星級酒店西餐廳和咖啡廳去，這個市場還算順利。因為義大利冰激凌在國內還算比較特別參與者也比較少。

在過程中不斷擴大工廠，開始招聘業務員。但在運營過程中遇到困難。業務員會站在客戶的角度去考慮，並與公司進行討價還價。

所以後來工作就變成每天和業務員拉鋸戰。同意降價了會導致公司利潤減少及賬期風險，公司倒閉就會導致賬期收不回來、壞賬。不同意呢，業務員會抱怨公司不體諒他們跑業務的辛苦，影響他們的業績。後來變成了我們跟業務員之間不停的博弈，時間花在內耗上。

最初我的目標是做一個不用管理的公司。我的愛好和夢想是可以週遊世界，去不同的國家生活，體會不同的風土人情。每天的精力花費在公司的決策和博弈就是在浪費生命。

為什麼公司需要管理？因為被管理者在做的事情不是真正的夢想，不是為自己工作，是打工者的心態，覺得自己是為別人而活。

公司最不需要管理的是老闆，所以最好的管理就是不需要管理。就是所有人都站在老闆的角度去思考。有一種激勵方法叫股權激勵，但我認為這種方法是不可行的。

每個公司的股權只有100%。如果需要員工成為股東，只能佔有很少的一部分股份。要變的有主人翁精神就是讓每個人成立公司，變成自己的老闆。我們叫交易代替管理。讓他們和我們之間的關係進行轉變。資本方和勞方我們叫勞資關係，可以轉變成企業與企業之間的合作關係，合同關係。

我們做了一個分析，原來冰激凌銷售價格100元，批發價100元，給業務員15%提成，銷售員賣出得到15元。如果客戶需要降價，八折賣出，80元賣出，銷售員提成為12元。發現100元和80元價格銷售拿到的收入對銷售員並沒有很大的區別和影響。

所以是我們自己設置的銷售結構導致了銷售人員偏向於低價成交，

我們把分成方式改成固定和剩餘。這種分配方式很簡單，告訴他們現在開始公司不管你賣出去多少，每份80元批發給你。然後剩餘的全部歸銷售人員，買的越高，賺的全部歸銷售人員獲得。新的模式激發了銷售人員的狼性，公司發展很快。

於是我的工作就非常輕鬆了，不再管理團隊。一年只需要去一次，吃吃飯聊聊天。

後期發現中國在冰激凌方面的市場份額太小了，一年只有幾十億。再深入思考，商業模式裡面有個提升價值空間。那我們還有沒有更多的價值空間沒有被發現呢？

尋找價值空間，先從利益相關者開始尋找，從客戶開始尋找。

我們觀察冰激凌是怎樣被消耗掉的。

發現咖啡廳和西餐廳等消費者基本上會點一個甜品。原來點甜品的幾率比冰激凌更高。

我們只需要更改一下製作工藝就可以實現。所以我們現在開始做西餐廳的甜品。

這時候思考：為什麼我們能做這件事情。

我們去挖掘整個行業的痛點。發現西餐廳要自己做甜品的話需要一個專門的甜品廚房。而絕大多數西餐廳咖啡廳，店鋪是租來的，店鋪的租金高於辦公室租金的。還需要僱傭西點師，所以西餐廳自己製作甜品會擔負很大的成本。

而我們擁有一個中央工廠，批量化生產產品。成本和效率肯定比西餐廳有優勢很多。在原材料採購和倉儲條件及製作工藝方面我們都有很多的優勢。

於是快速增加了甜品的生產線，生產各種慕斯蛋糕等多品類。迅速在西餐廳和咖啡廳鋪開。這塊兒業務成長的非常快，幾年時間就超過了冰激凌。在銷售渠道裡面佔了很大的份額。

4創新商業模式讓品牌迅速擴張

現在我們並不滿足於漸進式的銷售，思考轉變銷售模式，更好的方式快速的擴張。除了上海以外至少有上百個城市有我們這樣的市場需求。

但是我們需要全國擴張就需要在每個城市有銷售團隊和管理團隊，而我們沒有很好的能力做這件事情。那麼我們如何在全國市場迅速鋪開呢？

通過之前的介紹大家可以知道，公司業績完全依賴業務人員。如果沒有業務人員，公司就無法生存。有個理念叫做關鍵依賴。如果我們缺乏了業務人員，我們公司就要倒閉。

一個健康的公司應該沒有關鍵依賴，不管失去任何資源都可以健康成長，這樣的公司是比較理想的。所以我們要解除關鍵依賴，對業務人員的個人能力解除掉，成為系統能力。

最好的銷售是不需要銷售。

我們希望尋找一種方法，讓銷售過程對銷售人員的依賴降到更低。我們從銷售過程去剖析，跟銷售人員溝通，發現銷售人員在客戶談判中一般需要五次到八次接觸。這個過程非常簡單，但效率很低。每次顧客都推脫說需要在思考思考商量商量，因為客戶顧慮在面臨的合作過程中可能會產生的損失和不確定因素糾結。

從人性的角度來說，每個人心裡都有恐懼。會阻止他去做不確定性很大的事情。

因為如果做出了錯誤的決定，可能這個決策會導致他蒙受很大的損失。所以每個人在做決策前都會反覆思考，才會做出選擇。針對這一點，我們思考的方向變為如何消除方案的不確定性，消除客戶的恐懼。

比如說促銷的道具，找攝影師拍照，菜單，餐具等都是挺麻煩的。所以我們想做一個方案去消除他們的恐懼。

所以做了個「三無」方案。

一、無投資。相關的設備都是由我們來提供，如果商家不想做了只需要把設備還給我們就好。

二、無條件退貨。不需要任何理由可以退貨換貨，商家不需要有任何壓力。

三、無專業人員。我們所有的產品都是工廠生產的標準化成品，不需要培養專業人員，只需要將產品拿出來放到盤子里就可以了。我們還製作了一個簡易的甜品菜單，只需要放到桌上點餐即可。還有配套的甜品餐具提供給他，這樣他不需要任何的投入。

我們消除了客戶的恐懼後還需要滿足客戶的夢想。從投資角度去考慮，客戶投資咖啡廳和西餐廳就是想要賺錢。還有沒有更大的夢想呢？就是躺著賺錢。

人性中最大的夢想就是不勞而獲。都希望去度假而公司還可以不停的發展。

所以我們給客戶提供的這個解決方案，對他們來說是相當輕鬆的，沒有任何壓力。

做了三年解決方案以後，我們就將我們的品牌形象內置到店鋪中，形成因特爾一樣的店中店模式。

我經常用冰山的圖片跟大家聊想法，很多人都說我的行業競爭很強，利潤很薄。很多人站在露出冰山的部分去思考。而我建議大家把冰山露出的那部分利潤讓給別人，去針對冰山露出水面以下的部分去思考，這部分是大家想不到或者做不到的部分。