如何讓職業常青？正確定位自己的角色

07-20

如何讓職業常青？正確定位自己的角色

2009-11-10 07:49:20作者：摘編/喻心達來源：文匯報

正確定位自己的角色，努力創出業績，做一個與企業一同成長的人。在起伏不定的經濟形勢下，身在職場，難免面臨經濟衰退和裁員，如何才能穩定自己的工作，本書作者闡述了一種如何讓職業常青的方法。　　如何讓職業常青　　　　不要讓「懷才不遇」害了你　　　　心態決定著穩定，自以為懷才不遇的人，總是找不到歸宿感，又何來職業常青呢? 　　　　這些年來，我碰到過很多自認為「懷才不遇」的人。這些人，無一例外地事業不成功，過著窘困的生活。他們中間，有的是真的人才，可惜他們沒有好的心態；而另一些人則根本無才，之所以認為有才是因為缺乏自知之明。　　　　2005年10月，我去人才市場招聘一位總經理助理。來應聘的人還真不少，其中有一位博士生的簡歷打動了我，我當即約見了他。　　　　「我之所以投遞簡歷，是因為想藉此機會接觸你們。事實上，我的目標是做總經理。」博士生這樣對我說。　　　　「我們所招聘的是總經理助理，其晉陞方向就是總經理。只要你努力工作，一定可以實現你的目標。」我說。　　　　可他說他想馬上就做總經理，理由很簡單：他是博士生。　　　　「你對我們行業了解嗎?」我問他，「做總經理，一定要有相當豐富的行業經驗和相應的管理能力。」　　　　他坦率地說他對我們行業一無所知，但他還是堅持要做總經理，因為他的學歷決定了他必須「高起點」。　　　　我心裡有些哭笑不得，委婉地拒絕了他。我覺得他的心態沒有放平。別說博士生，即使是博導，如果對一個行業一無所知的話，都相當於從零開始。沒有歸零的心態，如何能夠干好工作呢?心態擺不正，不可能做好工作。事實證明了這一點，2006年當我再次到人才市場去招聘時，又碰到了這位「高才生」。　　　　我不止一次聽到這樣的話：「北大、清華的學生，一律不予聘用!」　　　　北大、清華是國內第一流學府，這裡出來的學生，理所當然是「搶手貨」，何出不聘用之言呢?我想，大約也和學生們的心態有關：我是北大或清華出來的，我的起點理所當然要比其他學校的學生高，一開始就得給我個中高層管理者當，不然我就無法心平氣和地工作。要知道，在學校里無論得了多麼高的學分，於工作實踐而言還是處於零的起點，在進入具體的行業，對該行業的經驗更是一片空白，這種情形下如何「高起點」?給你一個總經理職位，你也未必能夠勝任。　　　　讓上司決策，而不是讓上司思考　　　　幫上司動腦筋。替上司分憂解難。這樣的人，將被上司長期留在身邊，職業常青也是順理成章的事情。　　　　沒有哪一位管理者願意下屬把皮球踢給他，更沒有哪一位管理者會在布置工作之後，又去等下屬把它踢回來。下屬就是聘請來解決問題的，不能解決問題，留之何用? 　　　　向上司彙報工作之前，先想好方案。上司是給你做選擇題的，而不是替你做思考題的——上司要做的是回答你選哪種方案，而不是替你制訂方案。　　　　為上司分憂解難，是員工的重要義務之一。能夠為上司分憂的人，一定是工作最穩定的人。　　　　我們常常看到這樣的情形，一個高層管理者一進辦公室，他門口沙發上就坐滿了人，排隊等著彙報工作。　　　　甲捷足先登，率先敲門進去：「某某地方出了問題，您看怎麼辦?」　　　　管理者和甲討論一番，花去半小時或一小時。　　　　甲出來，乙敲門進去：「某某地方出了問題，您看怎麼辦?」管理者和乙討論一番，花去半小時或一小時。　　　　乙出來，丙敲門進去：「某某地方出了問題，您看怎麼辦?」　　　　管理者和丙討論一番，花去半小時或一小時。　　　　有時候，直到深夜，管理者的門口還坐著一排等候的人。　　　　沒有做過管理者的人，可能不知道管理者的時間有多麼寶貴。職位越高的管理者，他所負擔的責任就越重，管理者的時間，更多地應該用在思考方向性問題上面，而不應該讓具體事務佔去太多時間。　　　　很多員工可能不明白這一點，因此，他們去彙報工作時，總是帶著問題，希望管理者給他解決。管理者接待他，肯定要了解問題產生的前因後果，然後和他討論，最後拿出解決辦法。這個過程是很費時間的。　　　　這樣的員工，在我看來，是典型的「踢皮球型員工」，而且不是踢向同級，是踢向上級。他們這樣做，可能基於幾種原因：一是懶惰，不想去解決問題；二是推卸責任，他們潛意識中在這麼說：「我已經跟領導彙報了，沒能解決是領導的責任」；三是求安全，讓上級拿主意，將來即使錯了，也是上級的責任，「是上級叫我這麼乾的!」　　　　凱馬特曾經是美國最大的零售企業，該公司發生過一件事被管理界傳為笑談。在一次會議上，一位部門經理遇到了一個問題，他請示他的直接上級：「這該怎麼辦?」上級沒有給出答案，而是轉過頭去請示上級的上級，上級的上級還是沒有給出答案，而是去請示上級的上級的上級……最後，請示到了總經理帕金那裡。帕金事後回憶起這件事，無可奈何地說：「沒有人願意為公司去思考，只是一味地把問題往上面推!」該公司的沒落，應該和各級人員的不作為有很大關係。　　　　管理者的職責是布置任務，然後要求結果。至於怎麼去搞定，那是下屬的分內之事。只有涉及決策而下屬又沒有權力決策時，才需要管理者動腦筋。　　　　管理者要做的是選擇題，而不是思考題。　　　　這話什麼意思呢?就是要求下級來彙報工作時，不要老是問管理者：「您看該怎麼辦?」而是對管理者說：「這個問題，我們已經設計好了幾種解決方案，您看用哪一種方案?」　　　　做選擇題，就是在A、B、C、D幾種方案中選擇其一，要比做思考題容易得多，除非管理者認為還有更好的方案。　　　　方法是事物的靈魂　　　　工作有方法，業績才有突破；業績有突破，職業才會常青。　　　　事物本身沒有靈魂，但如果你有了方法，事物便有了靈魂。你用方法把握事物的靈魂，一切事物便能如你所願。　　　　作為一名勞動價值供應者，如果沒有解決問題的方法，你的勞動至多是無效勞動。　　　　無效勞動是創造不了價值的，無效勞動不能參與社會價值分配。「員工是主人，又是勞動價值供應者」這一角色定位要求我們供應的勞動價值必須是有效勞動。　　　　要做一名優秀的勞動價值供應者，就得有一個善於思考的頭腦。方法常常成為一個員工優劣的分水嶺。優秀員工無論面臨什麼困難，都會找到突破口，變難為易甚至化無為有；而不優秀的員工只知道收集一大堆借口回來複命，並證明「根本沒有可能」。　　　　2006年，我發現外地一個分公司問題很多，採購人員亂報價格，庫管人員不認真清點入庫數量甚至虛入庫，財務人員核算不認真，生產人員浪費甚至人為毀壞原材料，安保人員形同虛設財產物資進出工廠不實施清點等。　　　　我派了一位姓陳的經理去整頓。一個月後，他回來了，給我的報告是：「沒辦法整頓。」最後，陳經理還給我提出了一個建議：鑒於這個公司這麼難管理，還是遷回總部來。　　　　他說的的確是事實，可因此就說沒有辦法是我無法接受的。另外，那個公司是一個小公司，遷回總部並不是不可能，但如果因為難管理就遷回來，是不是太不合情理了呢? 　　　　無奈之下，我又派了一位姓李的經理去整頓。　　　　5天之後，李經理髮回詳細的調研報告，同時發回一份簡短的處理方案請我批示。　　　　他認為一切問題都出在人的激勵機制上面，他的方案是將整個公司管理劃分為材料採購、材料入庫、生產、成品存儲、核算、物流、安保幾個環節，鼓勵每個環節的人員去發現其他環節人員工作中的失誤或舞弊，被發現者給予重罰，而發現者按為公司挽回或避免損失額的30%獎勵，不論額度大小，最低獎勵不低於5000元，最高額度不封頂。　　　　我認為這個方案非常不錯。因為有獎勵，所有人員都會主動去找其他人員的問題；因為有處罰，所有人都會自覺做好自己的工作，免得被他人抓住辮子。如此一來，整個公司的管理水平自然就提高了。我當即批准了這份方案。　　　　在接下來的半個多月里，這個公司湧現出了一大批處罰單和獎勵單，最高獎勵是12萬元，是獎給一位發現庫管虛入庫的財務人員的。這些獎勵當然也引發了無數「紅眼病」的阻撓，但我們堅持了下來。這個公司的管理也徹底上了大台階，如今早已是整個集團中的管理標杆。　　　　一個說沒有辦法，一個在短時間內解決問題，這就是差別。兩年多過去了，陳經理已經在末位淘汰中離開，而李經理則步步高升做了集團總經理助理。　　　　在任何時候，我們都要相信事物是有靈魂的，相信方法就在某一個地方，脫穎而出的人總是那些找到方法的人。這裡有一個很經典的「爛蘋果故事」。　　　　美國新墨西哥州有個叫楊格的果園主。一次突降的冰雹，將其園內的蘋果打得個個傷痕纍纍。就在大家唉聲嘆氣時，楊格靈光一現，他馬上按合同原價將蘋果運往全國各地。與往日不同的是，他在每個蘋果箱里多了一張小卡片，上面寫道：「親愛的買主們，這些蘋果個個受傷，但請看好，它們是冰雹留下的傑作，這正是高原地區蘋果特有的標誌，品嘗後你們就會知道。」買主們將信將疑地品嘗後，禁不住個個喜形於色，他們真切地感受到高原地區蘋果特有的風味。正是這種稍加包裝的危機營銷，意外地使得楊格這一年的蘋果比以往任何一年都賣得好。　　　　在我們身邊，有著無數的「爛蘋果」，能不能把「爛蘋果」換成錢，就在於有沒有方法。其實，無論什麼困難，深入分析起來，都可以找到解決的方法。　　　　總之，我們要成為方法的主宰，而不是成為借口的犧牲品。作為一名勞動價值供應者，如果沒有解決問題的方法，你的勞動至多是無效勞動。無效勞動是創造不了價值的，無效勞動不能參與社會價值分配，對於這樣的員工，給他低薪水，都已經是對他格外照顧了。我常常鼓勵我的員工：關起你借口的閘門，打開你方法的水龍頭，讓你的智慧因為水龍頭而舞出精美絕倫的飛泉。（編輯：趙露）　　　　摘自《職業常青》邱慶劍蔣春明蔣安平著機械工業出版社2009年版