人心散了，隊伍如何管理？

轉自：懸賞獵頭第一網之淘獵網——學習充電——案例分析

現狀描述 蔡老闆是鹽城某知名品牌的代理，他白手起家創立這家公司十年多了，現在公司發展彷彿進入了一個瓶頸期。市場總是不溫不火，營業額年年都差不多，幾乎沒有上升，利潤率卻越來越小。因為市場的細分導致分工明細，使得業務員的隊伍也在不斷擴大，人員越來越多，隨之管理問題也令他越來越發愁。原先蔡老闆對業務員實行寬鬆管理，總想給下面員工更大的發展空間，以便充分發揮員工的才能，認為員工均是很優秀地發揮出自己的業務水平。這種方法剛開始的時候，業務員還都比較守規矩，但過不了一年半載，等業務員熟悉了所在的環境，就開始偷懶，做一些欺上瞞下的事情，甚至為了誇大自己的業績，採取虛報、瞞報的手段，嚴重影響了蔡老闆公司的發展決策，更有甚者，一些業務員利用手中的權力，中飽私囊，在運作市場過程中，侵吞公司財產，讓人防不勝防。而且許多業務員都在憑藉自己的經驗與資歷做事，總是不專心工作，天天在公司裡邊混日子。更有一些惡劣的情況，有的業務員到車站買兩張往返車票則回家睡覺或去網吧玩遊戲聊天。最為嚴重的是，這些人員的作風也對公司整體氛圍造成非常惡劣的影響，整個公司的人員辦事效率給人的影響就是吃大鍋飯，天天混日子，導致努力為公司做實事的受排擠，最終人才留不住而走失。 問題分析 上述這種局面，總結起來不外乎是四種情況：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。簡單地說，就是：業務員雖然出勤了，但可能是在企業里或在市場上的旅館裡；雖然業務員在市場上拜訪客戶，但拜訪效率很低，一天可能只拜訪一兩位客戶；有的業務員雖然很勤快，每天拜訪十幾家客戶，但是成交率很低，只有效率，沒有效果，只有勤勞、苦勞、疲勞，卻沒有功勞；有的業務員雖然銷量很大，但成交價格較低或主要銷售低毛利產品，回款率低。其實造成此類情況雖然和市場競爭日趨激烈及市場的不景氣給業務員的增加的挫折感外，更多的與跟蔡老闆的管理體系有非常大的關聯，因為蔡老闆主觀隨意性較大，給下屬目標性不明確、公司方向感不強、管理缺少層次，而且立場易改變，朝令夕改，承諾的事情不能及時兌現；做事優柔寡斷、不夠果斷。最終導致激勵力度不夠、獎罰不明、獎勵政策不兌現等情況，嚴重影響業務員的士氣。對於在經營業績差的項目中的業務員，更是對企業的前途感到悲觀失望，積極性不高，最後也淪落為得過且過，使得公司整體凝聚力較差。 解決方法 人心散了、隊伍如何管理？經過一夜的反省，蔡老闆清楚地知道自己是在營銷上遇到了管理的瓶頸，老業務員掌握了公司的銷售命脈，因南征北戰，開疆闢土被企業奉為功臣，然而勞苦功高帶來的是倚老賣老、懶惰僵化等等對企業極為不利的現象，公司制度難以管理，也弱化了公司營銷團隊的戰鬥力。最後蔡老闆痛下決心，把三星總裁：李建熙那句痛改前非的「除了老婆孩子外，從我開始一切全換！」名言作為自己目前的座右銘。蔡老闆仔細分析了公司現有業務員的現狀後，為其設計了四條出路，順利實現了新老更替： 先納新後吐故 此典故原指人呼吸時，吐出濁氣，吸進新鮮空氣。現蔡老闆把它用來比喻揚棄舊的、不好的人員或習慣，吸收新的或更好的人員或管理方法。對於公司目前處於休克狀態的業務員，現在需要將他們激活。蔡老闆決定導入了競爭機制。首先招聘新人，給現在的業務員以壓力。從大學招聘應屆生及在人才市場招聘一些實習生作為儲備業務員，來給現在的業務員當助手。一些新鮮的面孔進入公司，帶來了一些新鮮的聲音，新鮮的做法。新老業務一起共事，這樣使得原來的業務員倍感壓力。迫使老業務員自覺的重新開始學習，調整自己的心態，以防位置不保。 同時先開始進行納新而不吐故，運用競爭上崗。蔡老闆根據公司的業務增長計劃，重新制定各銷區的銷量目標，大部分都比去年的實際銷量有大幅提高。而後通過投票與競選的方式來確定銷區新業務員，銷售目標高且策略清晰、措施具體的業務員將會獲選。並且蔡老闆親自與各項目業務部門主管組成評審組，通過提交方案、現場答辯，來給參選的業務員打分，綜合得分高者勝出。打散原來的區域歸屬，可以跨區競選，推動區域輪換。每個業務員可以選擇任一區域進行競選。蔡老闆發現競爭上崗有三點好處：一是可以發現新人，通過評估方案水平、答辯表現可以發現新人的潛力；二是推動了區域輪換。讓一個業務員長期呆在一個區域是一件危險的事情，很多「積痾」得不到及時的發現，業務員喪失激情，令業務停滯不前，嚴重的甚至動搖「公司的生存」。但要讓一個幹得好好的老業務員挪窩也是一件難以啟齒的事。競爭上崗，讓一切變得自然。三是通過一種公平的方式將會淘汰出不稱職的老業務員。整個競選方式採用公平、公正、公開的原則，讓獲選的人理所當然，也讓落選的人心悅誠服。 矯枉必須過正 蔡老闆的公司和很多民營企業一樣，已經有一定的規模，但還是沒有脫離人治企業的藩籬。公司無系統配套的銷售管理制度和各項相匹獎懲管理制度。一旦遇到很多制度上沒有的問題，處罰獎勵沒有依據往往擱置了事；而制度上明確規定的內容，也往往因人而異，活動能量大的蜻蜓點水，能量小的決不姑息。長時以往，制度成了一紙空文。許多應當受到鼓勵的沒有受到鼓勵，一些應當受到懲處的沒有在制度上做出規定；對應該鼓勵的行為缺乏制度上的獎勵規定，對禁止的行為缺乏相應的處罰制度；該獎勵的不能及時兌現，該處罰的無法實際執行。導致業務員漠視制度的約束。而且薪酬體系也是墨守陳規，沒有跟上市場的發展。 為此，蔡老闆明白矯枉必須過正，因為銷售管理制度不配套，好象缺了一塊板的「木桶」，盛不住水，自己先從健全公司制度、完善薪酬體系，規劃企業發展目標願景，以能激勵營銷人員的積極性為根本，以提高銷量為唯一己任當作重點來改革。不能因為某某業務員開了某個市場，就不能隨意調走，怕影響市場發展，怕影響業務員積極性，擔心之餘，就很自然的養著不思進取的老業務，固守著難以增長但隨時可能下滑的老市場。公司在營銷上最應該做的是如何能讓市場發揮最大的潛力，尋求可能的最大增量，總擔心下滑的公司蔡老闆認為是鼠目寸光的短視行為。蔡老闆決定不管如何發展都不能讓休閑的業務員掙白領工資，讓拚命幹活的業務員過苦日子。有營銷人特有的激情是留在營銷部最起碼的基礎或稱標準。　 建平台盡其用 對一個業務員的職業發展來說，無非是走兩個方向，一個是「業務高手」方向，如大區經理、大區總監、營銷總監等；另一個則是「管理人才」方向，如辦事處主任、分公司經理、營銷部經理等。當然，對於蔡老闆的公司來講，因為沒有很多外地的分支機構，而更多的是要如何讓各個業務員通過分工合作將本地區的片區市場做好。但是，蔡老闆的業務員的職業發展仍然出不了上述的兩個方向。因此，蔡老闆想了一個找到一個有效的途徑，讓業務員的能量進行充分的釋放，盡其所用。具體做法大致如下： 對於「業務型」的業務員，蔡老闆認為可以給他劃分一片更大的區域，讓他去開發一片新的市場，或者去開拓一個本公司相對薄弱的市場。以此來實現該業務員「業務能力的拓展」。市場是新的，難度也更大了，再通過合理的「薪酬調控」，相信他會能主動地迎接這份挑戰。既發揮了能力，又不再產生「習慣性懶惰」。　 對於「管理型」的業務員，蔡老闆則讓他適當地「帶隊伍」，比如分給他幾個「新兵」，讓他自己找到一種「做官」的感覺。由於這些「新兵」在剛開始的時候往往是有勇無謀的「菜鳥」，這樣他會不自覺地將自己「老到」的業務經驗傳授過去，以此來提升自己「團隊」的整體實力。對業務員自己而言，也剛好實現了管理能力的發揮，只要能把隊伍帶好，也不失為一個好的業務經理。這就叫實現了「業務能力的傳承和管理能力的發揮」。 獎拔裁撤併行 蔡老闆發現，其實在公司仍有些原來業務員表現十分優秀，但苦於沒有機會一直「屈守」在業務員的崗位，卻仍然兢兢業業。他們在公司工作了十多年，工作能力很強，業績領先，很受經銷商和公司的認可，為了讓其能留下來。蔡老闆則制定了年終、年度等相關業績獎勵。對於特別突出者，蔡老闆則讓其調至正在籌備推廣的新項目組，升任當部門經理，負責新項目的運作。此類業務員到了新的崗位，是一個全新的挑戰。在新的挑戰下，做「老業務」以前用五分力氣就能做好工作，當「新經理」現在要用十二分力氣才能做好了，潛能被迸發出來。 對於心態較差，能力一般的業務員，沒有合適的去向，只有淘汰，但是淘汰也不是隨隨便便。為此，蔡老闆在公司制定實行末位淘汰制，每季度均在公司內部組織進行對於員工業績、崗位技能和工作能力的全面評估。對於業績相對不佳、能力不適應公司發展要求的員工，公司將會採取換崗、培訓方式淘汰6%-10%左右的員工，這個比例中包含了整個季度內在日常工作中已經淘汰的人員。蔡老闆說雖然一些被淘汰的員工雖然條件也不錯，但相對部門的其他同事，其考核成績差了一些。對這樣的員工，蔡老闆首先在內部安排輪崗，在公司內部為他們尋找新的發展機會。其次才是淘汰。蔡老闆說堅持「末位淘汰」是公司內部為吐故納新的「自然呼吸」。　 蔡老闆經由4條渠道，涇渭分明地將公司業務員引領到合適的位置上，實現了吐故納新，矯枉過正，營銷系統上下重新喚發出了新的活力。最後，蔡老闆在新人的引進上，也不再盲目追求高素質，而是以適用、合適為原則，在用好、用活現有業務員的基礎上適當地補充新的人力資源。在這樣一個過程中，蔡老闆公司時刻警惕組織出現肥胖，始終保持機構的精簡、高效，使業務團隊始終充滿生機和活力。
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