管理溝通技巧
通過以上原因的分析，我們其實可以從中看出，一個組織的管理溝通的障礙產生的原因就是三點；其一為，組織內部沒有形成一套系統、科學、可行的溝通流程和有效的溝通制度。其二為，組織內的管理者缺乏管理溝通的技巧和有關的訓練。其三為，管理者對下屬、平級和上司缺乏有效的溝通，也沒有進行真正的溝通。要想解決這些問題，我們通過下面的探討
二.管理溝通的技巧訓練
「聽與說」遊戲角色分配：1、 孕婦：懷胎八月2、 發明家：正在研究新能源（可再生、無污染）汽車3、 醫學家：經年研究艾滋病的治療方案，已取得突破性進展4、 宇航員：即將遠征火星，尋找適合人類居住的新星球5、 生態學家：負責熱帶雨林搶救工作組6、 流浪漢遊戲背景：私人飛機墜落在荒島上，只有6人存活。這時逃生工具只有一個只能容納一人的橡皮氣球吊籃，沒有水和食物。遊戲方法：針對由誰乘坐氣球先行離島的問題，各自陳訴理由。先複述前一人的理由再申述自己的理由。最後，由大家根據複述別人逃生理由的完整與陳述自身理由充分的人，自行決定可先行離島的人。遊戲說明的道理（可以請學員一起談看法）：1、認真聆聽別人的話，記住別人的想法，這樣別人才會相信你，才會讓你去求救。由此可見，聆聽非常重要。2、根據學員的表現評價：好的表達/壞的表達。
1.傾聽的技能訓練
（1）認識、領會傾聽的重要性在古代中國，有一對好朋友伯牙和子期，伯牙擅長撫琴，子期擅長聽琴，當撫琴者撫奏流水時，聽琴者說道：「浩浩平水哉！」當子期病死後，伯牙剪斷琴弦，再也沒有撫奏過琴。在每天的溝通過程中傾聽佔有重要地位，我們花費在接受上的，尤其是傾聽的時間，要超出其它溝通方式許多，美國學者曾做過統計，結論如下：
圖1溝通行為比例用於管理者每天的溝通工作的時間有40%是在傾聽,聽是首要的溝通技巧。上天賦予我們一根舌頭，卻給了我們一對耳朵，所以，我們聽到的話可能比我們說的話多兩倍；醫學研究表明：嬰兒的耳朵在出生前就發揮功用了。聽、說、讀、寫中，聽的訓練最少，因而難度也可能最大。不論多麼仔細地聽，在聽了以後大部分人馬上忘掉一半以上的內容。兩個月後，一般的聽者大約只能記得１／４的內容。那麼如何才能使我們聆聽更加有效呢？首先認識認識並克服傾聽中的障礙（2）認識並克服傾聽中的障礙1、聽的兩大問題A：研究表明大部分人至多是中等程度的聽者。B：能不能聽懂對方的意思。能不能站在對方的立場上來理解對方。(3) 那麼我們應該如何去聆聽呢？首先要移情換位.有效的聽者是主動的聽者或能能移情換位地聽懂別人的信息。分表層的和深層的表層：聽者簡單地解析、重述或總結溝通的內容。深層：聽者不僅有表層的參與，也能理解對方隱含的或沒有說出來的內容。例如：某業務員甲對一內勤說甲：「我用了整整3個月時間來爭取這單大業務，客戶基本已決定在我司投保，但最後公司的分保方案拿得太晚，客戶改投了別的保險公司。」
乙：「你感到很難受，因為你已經非常努力地爭取，但還是沒有做成這單業務。」
丙：「你投入了這麼多精力和時間在這單業務上，卻由於始料未及的原因沒能成功，一定非常難過，但整個過程中你積累了豐富的經驗，並注意加強公司內部的溝通協調，今後的展業一定會順當很多，公司內部協調方面以後我們加強配合！這裡乙是表層的移情換位，丙就是一種深層的移情換位。因為他聽到了甲的言語外之意——由於公司內部協作的問題失去了業務。其次要有效運用和把握傾聽技巧。聽的技巧：不同的場景需要不同的聽法。幾個聆聽的原則。①積極地聽?採取正確態度；喜歡聽他講，找到有意義的地方，並會從中學到有用的東西。」·別讓理性因情緒失控；?保持意志集中；在和別人談話時，專註與你交談的人，是對對方最大的奉承。--------伊略特博士?讓人把話說完，避免打斷別人?從說話者的立場看事情--站在凸凹透鏡的兩邊會得出關於凸凹鏡性質的不同的結論②、反覆思考聽到的訊息；?從瑣碎的事情中，挑出有用的、語言背後的感受；?把握話題背後的重點；?自己作判斷：這是事實嗎？這是好建議嗎？聽信這些話會有什麼後果？③、勇於發問，檢查理解力；澄清：聽到和理解有一個差距，需要解釋、概括等獲取進一步事實，在此過程中也可整理自己的思路，同時給對方一個補充的機會。④、增強記憶：做筆記；⑤、做出回應。?用信號表明你有興趣；?保持視線接觸，並以點頭等方式做出回應。?建議性的回答。智慧TIPS：用心傾聽的HEART原則H---hush 安靜E---empathize 想別人的感受A---ask 提問仔細傾聽R---reflect 思考並回應T---tone 語調
課堂實訓:傾聽技巧自我評估測驗
如果你得27 分以下，那麼你是一位有效傾聽者，如果得分在36分以上，那你在傾聽上遇到了一些困難，必須採取措施予以改進。見附後：2.面談技能的訓練
1)實訓：面談準備的問題清單為什麼(Why)(1)面談的主要類型是什麼?(2)究竟希望實現什麼?(3)你尋求或傳遞信息嗎?如果是，那麼是什麼類型的信息?(4)該面談尋求信念和行為的轉變嗎?(5)要解決問題的性質是什麼?與誰面談(Who)(1)他們最可能的反應/弱點是什麼?(2)他們有能力進行你所需要的討論嗎?何時何地(When＆Where)(1)面談在何地進行?在你辦公室還是他們辦公室?還是其他地方?(2)它可能被打斷嗎?(3)在一天的什麼時間進行?(4)面談前可能發生什麼?(5)你在這件事中處於什麼位置?(6)需要了解事情全貌，還是只需提示一下迄今為止的最新情況?
2)說的技巧訓練①注重談話的開始與結束非語言方面：SOFTEN原則S——微笑(Smile)O——準備注意聆聽的姿態(Open Posture)F——身體前傾(Forward Lean)T——音調(Tone)E——目光交流(Eye Communication)N——點頭(Nod)例子：開始：「你最近在忙些什麼？」 ;「你的事情進展如何？」 ;「我能為你做些什麼？」結束： 「謝謝你的幫助和建議，我將重新整理一下我的思路。」; 「這次討論真是極為有效，我們今天的任務順利完成了！」②KISS原則Keep It Shortand Simple③回答時恰當說不「我不知道，但我會找到答案的。」;「我將儘力弄清這個問題。」 ;「我將仔細找出問題的解決辦法。」;「我將獲得這方面的信息。」④面談過程中的PEOPLE原則P –Prepare 準備E---establish rapport 雙方建立關係O---Obtain information 獲取對方信息P---Provide information 提供自己信息L---LEAD t close 有效結尾E---Evaluate 結論性評價實訓模板：第一步：準備(P=Prepare)(1)回顧申請書、簡歷、副本以及其他背景信息(2)同時準備一般問題和個別的、具體的問題(3)準備適當的、自然的環境
第二步：建立關係(E＝Establish Rapport)(1)努力使求職者感到舒適(2)表達真誠的興趣(3)通過語音和舉止表示支持性態度
第三步；獲取信息(O=Obtain Information)(1)提問(2)深究(3)仔細傾聽(4)觀察對方第四步：提供信息(P＝Provide Information)(1)描繪現在和將來的工作機會(2)宣傳公司的正面特色(3)對求職者的問題做出反應
第五步：結尾(L=Lead to Close)(1)澄清回答(2)為最終求職者的加入提供機會(3)說明接下去需要做什麼事
第六步：評價(E＝Evaluate)(1)評價技術上的能力和工作要求的匹配性(2)判斷個性素質(3)做出推薦
3)績效評估面談技巧
A績效面談的準備；首先是書面材料的準備，提供一份評估量表，目的是有充分證據進行績效評估。也是問題導向和人身導向的結合。其次，面談結構的準備漏斗型：從一般到特殊，例如：有關在大樓內吸煙的規章，你認為怎麼樣?這些規章公平嗎?這些規章是否限制了員工中的抽煙，實施狀況如何?倒漏斗型：從特殊到一般：例如:「這些規章怎樣限制了員工的抽煙狀況?這些規章公平嗎?對於有關在大樓內吸煙的規章，你認為究竟怎麼樣?智慧TIPS:5W1H 原則「為什麼(Why)」「誰 (Who)」、「何時(When)」「何地(Where)」「什麼(What)」「怎樣談(How)」B績效面談方式的選擇因為績效評估的難點是在於人們傾向於非面對面地評價別人或被別人評價。雙方都可能不安，所以採用消除疑惑和讚揚的方式平衡你的批評。在提出批評後，應當與被面談者一起找到提高績效的方法。C績效評估面談的類型告知-說服型；告訴你的下屬你對他的評價，然後是說服他提高他的業績。適用人群：?很難客觀評價自己的年輕員工?非常忠誠或強烈認同組織的員工?不太願意在組織中就如何提高工作績效發表意見的員工。告知—傾聽型。先評價後傾聽他的意見。適用人群：?強烈希望參加到團隊中區的員工?與考核者地位比較接近的員工?收教育程度較高的下屬尤為適用。問題解決型面談，用於幫助員工發展，做法是經理並不給出評價，鼓勵他自己思考，與他一起找到問題的解決方法。?適用人群：全部混合型面談：績效評價和員工職業發展結合。從問題解決入手，以直接的告知---說服方式結束。
智慧TIPS：績效面談的要素自檢
A.你是否建立關係並將被訪問者引向主題B.以一種支持性的方式實施面談主體C.結束時要明確說明接下去應該做什麼事D.績效評估面談一般還應討論具體的改善或改變計劃。附表：1.績效面談前作業檢查表（附後）2.績效面談檢查表(附後)
3.開會的技能訓練
格羅夫：會議是管理工作得以貫徹實施的中介手段。雖然許多會議可能浪費大量時間，而它們舉行的原因看起來又幾乎與正在進行的商務活動毫無干係，據報道，英國經理工作的時間有32％是在與別人的單獨會談上，34 ％是在與一群人的會談上。而有的大公司的總經理每天的預定會議就佔去了59％的工作時間。但會議確能滿足人類的深層次需要，是我們儘管有先進的技術工具但仍繼續進行的社會相互影響的需要的反映，人作為社會的動物，受來自他人的相互作用產生的刺激、同意和支持等強有力的促動因素的支配。因此，舉行會議就成為人類群體經常進行的活動。那麼如何開好會議呢？1)你喜歡開會嗎？喜歡、不喜歡、看情況一、喜歡原因：我是主角、有效能、時間緊湊、會議結果對我或他人有影響、有吃又有料。二、不喜歡原因：感到人微言輕、從頭聽到尾；事先不知開會內容、沒有充分準備開會資料；主席不會控制場面、議題討論分叉、冗長；沒有溝通的誠意、彼此不信任與尊重、非理性大聲斥責；叫我來背書，出事我有份；「會而不議、議而不決、決而不行、行而不堅、不了了之。」三、看情況的原因：如果我是重要人物、會議能使我受益、如果我認同這個會議的目的、開會中得到樂趣與成就、會議進行有效能；時間、地點能配合2)如何成功的開一場會：A.為什麼要開會？?不開會可以嗎？?開會的意義在於其歷史性、指導性?領導說：「這件事要開個會討論討論」，通常出於3個目的：?避免武斷、獨裁，削弱權威；?推卸責任?延遲決策?有時開會是自然界生物的一種本能，是生活的一種方式?信息時代還需要開會嗎？B.開會有什麼作用？1.是界定一個團隊、群體和組織的最簡單、最基本的方法2.會議用來審議、修改和增加作為一個群體存在的內容和地點3.會議有助於個人理解集體目標和對集體目標的貢獻4.會議能夠產生參加者對於會議所做出決策和追求目標的義務5.會議是管理者實施領導的時機和場合6.會議是地位的象徵，競爭的場所（尤其在一個組織建立初期）7.會議也可以是浪費時間、尋求刺激、阻礙組織進步的方式。C.會議有哪些類型？（1）從會議規模分?The assembly 100人以上，聚會，聽報告?The council，40-50人，議會，提出問題和參與討論?The committee，10以下，委員會，平等地位，輪流發言（2）從會議召開的頻率分?日常會議、周旬會議、月度會議、季度會議、年度會議、不定期會議?會議的頻率反映了成員全體團結的程度（3）從成員組成分?從事相同工作的人?從事不同但是並行工作的人?來自不同團體，也許相互陌生的人?僅僅為了會議而聚集在一起，為了本次會議的目的（4）是否具有激勵性分?大家是否具有共同的目標?成員之間是否具有競爭性的工作關係（比如利益分配會議）?是否希望通過會議本身解決某些問題（5）從決策程序分?憑感覺的決策?投票制度（多數服從少數）?主席決定製度（聽取事實、意見和討論之後，主席自己做決定）（6）會議模式?日常會議——從事相同的工作，具有共同的目標，通常達成相同決策?周或月度會議——從事不同但並行工作，既有競爭又有協作，通常主席決策?不定期會議——參加會議者沒有聯繫，每人都有一票，但很少它票。之所以參加會議，僅僅為了實現會議的目的。D.會議的準備工作1 制定目標（1）信息消化（過去如何？）?會議主題?要討論對象的進展?整體項目的概況（2）建設性的創造（未來如何？）?新的政策?新的戰略?新的產品、市場、目標等（3）執行者的責任（如何做？——成員之間分配）?使得大家知道作為一個群體成員是實現目標的最好方式?理解並影響其他成員，實現整體優化?協同動作，遵照執行（4）會議的治理結構?確定會議組織結構，制定會議工作程序、路線和規則等。2 做準備會議主席，羅列出目標，要討論的問題，確定遊說提出來討論（1）參加人員準備?人數：儘可能控制參加會議的人數。根據會議的目的確定人數，參加會議的人必須是能夠對會議目標做出貢獻的人。?不必參加會議的人：希望參加會議的人和經常參加會議的人，可以不參加。?控制會議人數的辦法：—— 設計會議程序，確定不同的人參加不同程序的會議—— 將大會議劃分成為幾個小的會議—— 會前徵求意見，並作為選擇參加會議者的標準?會前的交往：會議前一天，與部分成員交流，明確提出問題的人（2）文件準備?主題明確?原因明了?次序得當——前期、後期安排，適應期安排?會議議題的分類——一致性決策的會議議題，放在最後?避免小事，緊扣會議主題?事務性會議時間不宜超過1個半小時?會議開始、結束時間在會議議程上標明?如果會議有延長的可能性，則安排在下班前或吃飯前1小時?提交會議的文件要儘可能短，開門見山?主席可以根據會議的進程隨時增加臨時性議題E.如何做主席？?主席如何做開場白?主席的作用：社會型、任務型—— 團結大家的主心骨—— 類似法官，沒有個人目的—— 擺脫責任的手段—— 避免感情用事—— 讓大家滿意，讓大家知道有些事情依靠自己是無法完成的—— 將自己看成是奴隸而不是統治者—— 權威體現在會議的引導、幫助和阻止妨礙會議的行為—— 聆聽別人的發言—— 總結別人發言要簡單、果斷、有力、決定性，馬上轉移議題—— 給予意見不同者一定的反對時間，鼓勵發言者進一步闡明觀點或留以後研究—— 主席不要過早地表達自己對於爭論雙方的意見，總結時加入個人偏好—— 如果自己是任務的主人，再不與參會者衝突的情況下，可由自己人主席；否則，由他人擔任。F.會議討論的結構?描述問題?闡述問題存在的結果?了解以前是如何解決問題的?診斷目前存在問題的癥結所在?尋求就解決問題的途徑?尋求解決問題的方案G.會議的引導（1）會議主題的引導?一個議題開始時就確定結束的時間或時機?不能達成一致意見的議題，建議下次會議（或專門會議）討論?預先對議題有一個整體的研究（去過、現狀、預期）?糾正誤解和不相關的話題?邀請有關人員向不了解情況的人介紹情況?會議當中不要修正文件錯誤?如果已經達成一致意見，就結束討論轉入下一個議題?有下列情況者就結束討論1 進一步討論所需的資料缺乏；2 討論所需的人沒有參加會議；3 成員認為需要時間考慮或與同事商量；4 事情說明原有議題的假定已經發生改變；5 本次會議已經沒有時間更好地討論該議題了；6 有反對意見，達成一致意見明顯是困難的。?結束每個議題的討論後，主席要總結一下所取得的成果（2）參加者的引導 l 開會一定要準時，不要等待。 l 位置非常重要。 l 主席要考慮到誰坐在自己的對面。 l 並列坐在一起，不易形成不一致。 l 如果開會只是為了向世界顯示大家是團結的，就故意讓反對者坐在自己的身邊。 l 主席的右邊是「dead man』s corner」。通常，主席是一種榮譽、地位的象徵。尤其在一個狹長的卓子兩旁開會時距離主席越遠者，是地位越低的人。所以，要根據自己的地位為自己選擇適當的位置。（3）對於愛多說話的人?讓他寫詳細報告?發言時做出某些暗示?故意與別人交談、打岔等（4）打破沉默?點名?開放式發言?總結鼓勵（5）保護弱者（6）鼓勵實現火花（7）不要企圖一切問題都有答案（8）最重要的人物最後發言H.會議的總結?會議的時間、地點、參加人員?參加者姓名，缺席者的歉意?被討論的議題和達成的決策，必要時請有關人員簽字?會議結束的時間?協助會議者、機構的致謝?會議決算（必要時）?下次會議的日期、時間和地點I.參加會議要注意哪些？?進入會場時間?座位安排與選擇?會議禮貌?對待爭論?名片準備?新人介紹?紙張、筆、設備的準備
智慧TIPS:會議中可應用的技巧： ◆ 造成「我群感」；◆ 對所有與會者參加會議的目的進行深入、細緻的研究，並對不同的目的加以分組和歸類；◆ 處理好會議的顯在目標與潛在目標的關係，並在會議中儘快實現近期目標和較易達到的目標；◆ 利用與會者的經驗、專長；◆ 對與會者的錯誤採取寬容態度
4.筆頭溝通技能訓練；
寫作是一種重要的溝通方式； 寫作是一種特殊的溝通方式； 寫作是一個不斷發展的概念1)寫作要則：4C：正確(Correct)清晰(Clear)完整(Complete)簡潔(Concise)2)寫作過程A 收集資料文件、文章、書籍、電話記錄、 網站、 CD-ROMs、資料庫、 頭腦風暴等B 組織觀點(1) 分組 (2) 篩選 (3) 歸納標題(4)有策略地編排C 提煉材料·設想讀者只是瀏覽·概括你的觀點·灌輸你的觀點·使用「電梯間談話」技巧·使用「惜字如金」技巧D起草文章·不要在乎寫作順序·不要邊寫邊改·使用列印件·安排時間間隔E修改文稿·從策略上進行修改·從宏觀上進行修改·從微觀上進行修改·就正確性進行修改3)商務信函（一）信函是商務溝通的重要工具 1．信函是商務文書的最主要形式 2．商務信函關係到形象問題 3．信函是商務溝通的重要工具（二）、便函書寫實訓書信通常用於與公司組織外的其他人進行書面交際溝通，而便函用於公司組織內的書面交際。經理寫便函時易犯的一個錯誤是認為讀者與自己具有相同的知識水平、記憶力等等，這種錯誤又由於便函不如信件正式而助長。這樣，就造成了便函出奇地簡短，但很多時候它對交際溝通毫無用處。一個簡單的例子是：致：李xx自：張xx主題：XYZ 項目「我完全贊同我們上星期午餐時討論的計劃，並期望收到我的攜帶型電腦。」顯然，這樣的便函比較危險，張xx所記得的計劃可能與李xx記得的不同。如果照下面這樣把計劃的內容扼要重述一下，這一問題就可以得以避免：致：李xx自：張xx主題：ZYZ 項目「我對你上周午餐時提出的關於增進我們公司各個辦公室間交流的計劃很感興趣，在下周的複審會議上我將樂意支持這一計劃。同時，我也希望進入競爭激烈的攜帶型電腦持有者的行列中。」便函的布局謀篇通常也依照 「對象準則」進行。下圖便函布局的一個典型例子。
（三）寫信的一些技巧 ： (1)寫信當如面讀 (2)開頭的技巧 (3)如何結尾 (4)書寫字體 (5)信函禮貌 (6)信封書寫（四）技巧實訓：?開頭的技巧。萬事開頭難，寫信也是如此，一般人們不願意看到這樣開頭的信：「我知道我應早點寫信給你，但我實在沒有什麼東西可寫」。然而實際上，這樣的句子被人經常不自覺地使用著。他們不知道，自己實際上在表露著不友善的想法。然而換個說法。友誼之門自會敞開：「一次一次地要提筆寫信給你，但總是被其他的事給干擾了。」而在收到信得復函時比較容易，如：「收到你的信，我很高興。」或者「長久以來，你的來信總是郵遞員所能帶給我們的最受歡迎的禮物。」在回信時切莫忘了答覆對方來信中所提的問題。?如何結尾。信的結尾一般應向收信人表示友好的祝願，有人這樣作結束語，難免失之輕率：「好了，我猜你也看膩了吧，我最好就此擱筆了。」這樣的結尾，自以為很自然，不同凡響，實則笨拙無益，私人信函可以不必拘泥於標準形式的結尾，「一兩天後再給你寫信」等。結尾之後，要再寫上一兩句祝頌、共勉的話，如「說工作順利，生活愉快」，「祝好」、「等候佳音」、「盼望來信」等。?書寫字體。寫信的字體應該整潔乾淨，工工整整。如果象幼童塗鴉，亂糟糟的一團，會使人在看信前就產生不良印象，以致會對寫信者的外表、能力、性格、人品等產生不準確的推測。另外，在書寫信函時，須用鋼筆，表示尊重，一般不要用圓珠筆；更不要用鉛筆，那樣顯得不嚴肅。如果是摯友之間，一般也無妨。墨水應選擇黑色或藍色。紅色則表示絕交的意思，這是尤其要注意的。?信函禮貌。對親友的來信不能拖得太久，公司企業間的來信更要注意。有些信是要立即回復的，如對公司企業或親友的成功表示祝賀，對其他公司開進表示祝賀或是對他們的困難提供建議。在寫信時，內容要具體，概念要明晰，條理要清楚，不要用太薄、太軟、太黃、太糙的信紙寫信，要選擇較好一點的，這也有利於信的美觀大方。對經理來說。重要的禮貌是答覆對方的問題，儘力做到有問必答，有求必應。對於顧客的來信來函，更應如此。在寫完信後，要仔細檢查一遍，不要有錯字，漏句。然後，將信折好放入信封。經理若同時寫幾封信，要當心張冠李戴，錯放或漏放信件。?信封書寫。信封有一定的格式，一般應按規定格式寫，如若字跡潦草模糊，塗塗改改，不僅影響信件的投遞，對收信人來說也是不禮貌的。書寫信封一般應寫明收信人的詳細地址、收信人的姓名或公司、企業、團體的全名；寄信人的詳細地址和姓名。實訓:介紹信介紹信是用來介紹公司企業被派遣人員的姓名、年齡、身份、接洽事項等情況的一種應用文體，具有介紹、證明的作用。介紹信的格式，有的是印刷好的，有的還有存根。經理常用的是信瓤格式的介紹信。它包括：開頭、聯繫單位或個人的稱呼，頂格寫，稱呼後加冒號。正文，另起一行，空兩格起寫介紹信的內容：說明持介紹信者的姓名、年齡、職務，年齡有時可不寫；要接洽的事項和向接洽單位或個人提出的希望。結尾，寫祝願或敬意的話，署名，單位名稱另起一行寫在右下方，加蓋公章，署名下寫日期。寫好之後，裝入公文信封內，再寫好信封。
致謝函實例
查詢型示例：×××公司××經理先生：敬啟者，最近我公司接到貴埠××公司來函訂購大量貨物，該公司地址隨函附上，因為該公司第一次交易，敝公司不知其資信及經濟狀況如何?後請貴公司代為查明見告，貴公司所提供之情報，敝公司嚴守秘密。今後若有同類情況，敝公司願作同樣之效勞。××公司經理×××年×月×日求職答覆函××先生：您所申請的秘書職位已補滿，我們剛僱用了一位從大學畢業的××小姐，將先予以試用幾個星期，以決定其能力是否勝任。我們很樂意把您的名字列入秘書人選檔案之中，倘若將來有缺額，一定首先與您聯繫。××公司經理×年×月×日附：面談準備的問題清單為什麼(Why)(1)面談的主要類型是什麼?(2)究竟希望實現什麼?(3)你尋求或傳遞信息嗎?如果是，那麼是什麼類型的信息?(4)該面談尋求信念和行為的轉變嗎?(5)要解決問題的性質是什麼?與誰面談(Who)(1)他們最可能的反應/弱點是什麼?(2)他們有能力進行你所需要的討論嗎?何時何地(When＆Where)(1)面談在何地進行?在你辦公室還是他們辦公室?還是其他地方?(2)它可能被打斷嗎?(3)在一天的什麼時間進行?(4)面談前可能發生什麼?(5)你在這件事中處於什麼位置?(6)需要了解事情全貌，還是只需提示一下迄今為止的最新情況?
SOFTEN原則
面談過程中的PEOPLE原則清單：第一步：準備(P=Prepare)(1)回顧申請書、簡歷、副本以及其他背景信息(2)同時準備一般問題和個別的、具體的問題(3)準備適當的、自然的環境
第二步：建立關係(E＝Establish Rapport)(1)努力使求職者感到舒適(2)表達真誠的興趣(3)通過語音和舉止表示支持性態度
第三步；獲取信息(O=Obtain Information)(1)提問(2)深究(3)仔細傾聽(4)觀察對方第四步：提供信息(P＝Provide Information)(1)描繪現在和將來的工作機會(2)宣傳公司的正面特色(3)對求職者的問題做出反應
第五步：結尾(L=Lead to Close)(1)澄清回答(2)為最終求職者的加入提供機會(3)說明接下去需要做什麼事
第六步：評價(E＝Evaluate)(1)評價技術上的能力和工作要求的匹配性(2)判斷個性素質(3)做出推薦
5.管理談判
管理者的世界是張談判桌 ；談判動力：需要和需要的滿足前提：我們進行的是合作型的談判。一、管理談判的準備1)背景· 談判的具體內容· 談判對方的經歷、經驗、能力等有關知識· 對方的需要· 談判時間· 談判地點2)目標· 我們的目的是什麼· 所期望最佳結果· 可接受的最壞結果3)優勢與不足· 我們的優勢——技術、價格、經驗時間等· 我們的劣勢——技術、價格、經驗時間等· 我們對對方的優勢、劣勢分析「知己知彼」二、談判策略1)互利型談判策略◆精誠所至◆ 充分假設◆潤滑劑策略◆ 遊刃有餘◆ 把握契機2)我方有利型談判策略◆最後期限法◆ 聲東擊西◆疲勞策略◆ 得寸進尺◆ 既成事實3)討價還價策略?投石問路 常用的「石頭」有：(1)如果我們與你們簽訂為期兩年的合同，你們的價格優惠是多少?(2)如果我們採取現金支付和採用分期付款的形式；你們的產品價格會有什麼差別?(3)我們有意購買你們其他系列的產品，能否在價格上再優惠些？(4)如果我們要求你們培訓技術人員，你們可否按現價出售這套設備？(5)如果我們要求對原產品有所變動，價格上是否有變化?
?有取捨的讓步 (1)不作無謂的讓步； (2)讓步要讓得恰到好處； (3)有節奏的緩慢讓步； (4)如果做出的讓步欠周妥，應及早收回； (5)即使做出的讓步使我方損失不大，也要使對方覺得讓步來之不易； (6)在準備讓步時，盡量讓對方先提條件，先隱蔽自己的觀點與想法； (7)讓步的目標，必須反覆明確； (8)在接受對方讓步時應心安理得。?目標分解
?最後報價三、談判技巧
1)入題技巧?迂迴入題從題外話入題從介紹己方談判人員入題從「自謙」入題從介紹本企業的生產、經營、財務狀況入題
?先談細節，後談原則性問題?先談一般原則，後談細節問題?從具體議題入手
2)闡述技巧?開場闡述(1)開場闡述的要點：一是開宗明義；二是表明我方通過洽談應當得到的利益；三是表明我方的基本方場；四是開場闡述應是原則的，而不是具體的；五是開場闡述的目的是讓對方明白我方的意圖。(2)對對方開場闡述的反應包括：一是認真耐心地傾聽對方的開場闡述；二是如果對方開場闡述的內容與我方意見差距較大時，應先讓對方說完，再從側面進行反駁。?讓對方先談?坦誠相見?注意正確使用語言(1)準確易懂(2)簡明扼要，具有條理性(3)第一次就要說准(4)語言富有彈性(5)發言緊扣主題(6)措詞得體，不走極端(7)注意語調、語速、聲音、停頓和重複(8)注意折衝迂迴(9)使用解圍用語(10)不以否定性的語言結束談判3)提問技巧A．提問的類型?封閉式提問「您是否認為售後服務沒有改進的可能?」?開放式提問「您是否認為售後服務沒有改進的可能?」?婉轉式提問「這種產品的功能還不錯吧?您能評價一下嗎?」?澄清式提問「您剛才說對目前正在進行的這宗生意可以作取捨，這不是說您擁有全權與我進行談判?」?探索式提問?藉助式提問「我們請教了某某顧問，對該產品的價格有了較多了解，請您考慮，是否把價格再降低一些?」?強迫選擇式提問「付傭金是符合國際貿易慣例的，我們從法國供應商那裡一般可得到百分之三到百分之五的傭金，請貴方予以注意。」?引導式提問「經銷這種商品，我方利潤很少，如果不給百分之三的折扣，我方很難以成交。」「談到現在，我看給我方的折扣可以定為百分之四，你一定會同意的，是嗎?」?協商式提問「你看給我方的折扣定為3％是否妥當?」B．提問的時機?對方發言完畢之後提問?對方發言停頓、間歇時提問「您剛才說的意思是……?」「細節問題我們以後再談，請談談您的主要觀點好嗎?」「第一個問題我們聽明白了，那第二個問題呢?」?自己發言前後提問發言前：「您剛才的發言要說明什麼問題呢?我的理解是……。對這個問題，我談幾點看法」。「價格問題您講得很清楚，但質量和售後服務怎樣呢?我先談談我們的要求，然後請您答覆。」發言後：「我們的基本立場和觀點就是這些，您對此有何看法呢?」?議程規定的辯論時間提問C．提問的其他注意事項?注意提問的速度?注意對手的心境?提問後給對方以足夠的答覆時間?提問應盡量保持問題的連續性
4)答覆技巧A．不要徹底答覆對方的提問B．針對提問者的真實心理答覆C．不要確切答覆對方的提問D．降低提問者追問的興緻E．讓自己獲得充分的思考時間F．禮貌地拒絕不值得答覆的問題G．找借口拖延答覆
角色練習加薪談判你確信你的薪金低於你從事的工作應該得到的報酬。由於公司的興旺發達，自你兩年前被安排這個職位以來，你的職務說明書和你所負有的責任都發生了巨大變化。況且，其它公司同種行業的人員要想取得你這樣的工作業績是很困難的，他們都認為你必須加班加點、周末不休息地工作才能保持如此高的工作標準。然而，你的老闆卻說他受行業的工資制度的限制，對你的加薪請求採取冷漠無情的態度。實際上，他完全有權力將薪金加到你可以接受的標準。更有甚者，他居然不承認你工作的高效率，但是他願意同你就加薪的問題進行交談。(1)準備就加薪問題同你的老闆進行談判。(2)請另外兩人扮演談判中的角色，其中一人扮演你的老闆，另一人扮演觀察者。(3)按照談判中扮演的各個角色進行演習。(4)回顧、檢查談判情況。根據觀察員提供的反饋信息組織討論，注重討論談判任務的執行情況以及談判方法和技能的運用效果。(5)為使自己成為更加有效的談判代表，你需要進一步學習哪些談判技能。
三.如何進行管理溝通1.如何運用建設性溝通1)問題導向定位---對事不對人的新解人們在管理溝通中會出現兩種不同的導向：問題導向和人身導向。就是要關注問題的本身而不是進行人身攻擊，本身這個提法是對的，但是我們要考慮人身導向的好的一面，我們在進行管理溝通中即要問題導向，又要針對個人幫助他提升和解決目前的問題。2)責任導向定位----自我顯性要敢於承認思想源泉屬於個人而非他人或集體，承擔個人評論的責任。3)建設性溝通的本質是換位思考，我們運用德魯克提出管理溝通的四個原則，我們把它作為指導思想，來指導我們的管理溝通。A聽眾能夠感知到溝通的信息內涵。B溝通是一種聽眾期望的滿足---人們習慣於聽取他們想聽的，對不熟或威脅的進行排斥，因此要循序漸進。C溝通能夠激發聽眾的需求----分析聽眾D所提供信息必須有價值。我們做到了嗎？自檢表：①你是否已經掌握並組織好溝通過程中所有的相關信息。②你是否已經掌握有關個體和組織的背景資料和環境狀況③你是否已經明確實現和能實現的目標。④你是否已經清楚聽眾的需求⑤你是否清晰、生動和有說服力的表達觀點⑥你是否已經選擇正確的溝通渠道(7)反饋智慧TIPS：艾勒什主義「艾勒什主義」是博弈論中的一個術語，意指把自己的腳放在別人的鞋裡，去揣摩他將來的舉動及這些舉動可能產生的影響。建設性溝通是管理者與所有人溝通的基礎和前提條件.
2.如何與上司有效溝通
案例： 對上溝通沒有「膽」程序員小王有一陣子老是受上司的冷落，儘管小王的業績比較突出，可在業務會上，上司很少表揚他，倒是那些業績平平的同事成了上司心目中的新寵。小王幾次想跟上司溝通，詢問上司對他的看法，可小王每當想敲上司的辦公室門時，又猶豫起來，趕緊縮回手。直到有一天，還沒到公司統一發工資的日子，上司卻通知他去財務部領工資，他才知道被公司解聘了。他百思不得其解。原來公司領導聽說小王在外偷偷搞兼職，有吃裡扒外之嫌。其實小王是受冤的，他根本就沒有在外兼職，是他的同事嫉妒他業績出眾，打了小報告誣陷他的。如果小王及時地跟上司溝通，弄明白上司冷落他的原因，予以澄清解釋，事情就不會發展到如此悲哀的地步。那麼小王為什麼不去主動跟上司溝通呢？這是緣於陳舊的等級觀念，不敢主動與上司溝通。一般的員工總是認為溝通是上司對下級，哪有下級主動去找上司溝通的。這種偏見貽誤了員工主動與上司溝通的機會，結果是背著沉重的十字架而不能自拔。因此，企業員工要去掉「怕」字，主動大膽地與上司溝通，徵求上司對自己的意見，及時消除上司對自己的誤解，或者了解上司的真實意圖，以便更好地工作。案例2在這一方面，墨子的學生耕柱做得非常好，他能大膽主動地與老師溝通，消除了心中的鬱悶。春秋戰國時期，耕柱是一代宗師墨子的得意門生，不過，他老是挨墨子的責罵。有一次，墨子又責備了耕柱，耕柱覺得自己真是非常委屈，因為在許多門生之中，大家都公認耕柱是最優秀的人，但又偏偏常遭到墨子指責，讓他面子上過不去。一天，耕柱憤憤不平地問墨子:「老師，難道在這麼多學生當中，我竟是如此的差勁，以至於要時常遭您老人家責罵嗎？」墨子聽後，毫不動肝火:「假設我現在要上太行山，依你看，我應該要用良馬來拉車，還是用老牛來拖車？」耕柱回答說:「再笨的人也知道要用良馬來拉車。」墨子又問:「那麼，為什麼不用老牛呢？」耕柱回答說:「理由非常的簡單，因為良馬足以擔負重任，值得驅遣。」墨子說:「你答得一點也沒有錯，我之所以時常責罵你，也只因為你能夠擔負重任，值得我一再地教導與匡正你。」耕柱從墨子的解釋中得到欣慰，放下了思想包袱。(一)向領導請示彙報的程序1．仔細聆聽領導的命令一項工作在確定了大致的方向和目標之後，領導通常會指定專人來負責該項工作。如果領導明確指示你去完成某項工作，那你一定要用最簡潔有效的方式明白領導的意圖和工作的重點。此時你不妨利用傳統的5W2H的方法來快速紀錄工作要點，即弄清楚該命令的時間（when）、地點（where）、執行者（who）、為了什麼目的（why）、需要做什麼工作（what）、怎麼樣去做（how）、需要多少工作量(howmany)。在領導下達完命令之後，立即將自己的記錄進行整理，再次簡明扼要地向領導複述一遍，看是否還有遺漏或者自己沒有領會清楚的地方，並請領導加以確認。如領導要求你完成一項關於ABC公司的銷售計劃，你應該根據自己的記錄向領導複述並獲取領導的確認。你可以說：「總經理，我對這項工作的認識是這樣的，為了增強我們公司在公司市場的競爭力（why），您希望我們銷售部門（who）不遺餘力（how）於本周五之前（when）在ABC公司總部（where）和他們簽訂關於銷售進店的合同（what），請您確認一下是否還有遺漏。」如果領導對你關於目標的理解點頭認可了，那麼你們可以進入下一個環節。2．與領導探討目標的可行性領導在下達了命令之後，往往會關注下屬對該問題的解決方案，他希望下屬能夠對該問題有一個大致的思路，以便在宏觀上把握工作的進展。所以，作為下屬，在接受命令之後，應該積極開動腦筋，對即將負責的工作有一個初步的認識，告訴領導你的初步解決方案，尤其是對於可能在工作中出現的困難要有充分的認識，對於在自己能力範圍之外的困難，應提請領導協調別的部門加以解決。比如上例中關於爭取ABC公司的員工銷售進店合同這個目標，你應該快速的反映行動的步驟和其中的困難。【自檢】你所負責方案的可行性和有可能出現的障礙是什麼?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3．擬定詳細的工作計劃在明確工作目標並和領導就該工作的可行性進行討論之後，你應該儘快擬定一份工作計劃，再次交與領導審批。在該工作計劃中，你應該詳細闡述你的行動方案與步驟，尤其是對你的工作時間進度要給出明確的時間表，以便於領導進行監控。【自檢】請寫出一份關於你的行動方案的的計劃書。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4．在工作進行之中隨時向領導彙報現在，你已經按照計劃開展工作了，那麼，你應該留意自己工作的進度是否和計劃書一致，無論是提前還是延遲了工期，你都應該及時向你的領導彙報，讓領導知道你現在在幹什麼，取得了什麼成效，並及時聽取領導的意見和建議。5．在工作完成後及時總結彙報經過你和部門同事的共同努力，你們終於完成了這項工作，獲得了ABC公司的進店合同，當大家都在興高采烈地歡慶成功之時，作為部門主管的你仍不應該有鬆懈的理由。你應該及時將此次工作進行總結彙報，總結成功的經驗和其中的不足之處，以便於在下一次的工作中改進提高。同時不要忘記在總結報告中提及領導的正確指導和下屬的辛勤工作。至此，一項工作的請示與彙報才算基本結束。千萬不要忽視請示與彙報的作用，因為它是你和領導進行溝通的主要渠道。你應該把每一次地請示彙報工作都做得完美無缺，領導對你的信任和賞識也就會慢慢加深了。請填寫以下關於向領導請示與彙報的工作單，思考一下你的請示與彙報工作是否做到了盡善盡美？◇如何記錄命令要點？________________________________________________________________________________________________________________________________________◇如何制定詳細的工作計劃？________________________________________________________________________________________________________________________________________◇如何確定工作時間表？________________________________________________________________________________________________________________________________________◇如何根據工作時間表把握工作進度？________________________________________________________________________________________________________________________________________◇如何及時向領導反饋信息？________________________________________________________________________________________________________________________________________◇總結彙報時做到要點突出、層次清楚了嗎？________________________________________________________________________________________________________________________________________
(二)請示與彙報的基本態度1．尊重而不吹棒作為下屬，我們一定要充分尊重領導，在各方面維護領導的權威，支持領導的工作，這也是下屬的本份。首先，對領導工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要關心；再次，在難題面前解圍，有時領導處於矛盾的焦點上，下屬要主動出面，勇於接觸矛盾，承擔責任，排憂解難。2．請示而不依賴一般說來，作為部門主管在自己職權範圍內大膽負責、創造性工作，是值得倡導的，也是為領導所歡迎的。下屬不能事事請示，遇事沒有主見，大小事不作主。這樣領導也許會覺得你辦事不力，頂不了事。該請示彙報的必須請示彙報，但決不要依賴、等待。3．主動而不越權對工作要積極主動，敢於直言，善於提出自己的意見。不能唯唯喏喏，四平八穩。在處理同領導的關係上要克服兩種錯誤認識：一是領導說啥是啥，叫怎麼著就怎麼著，好壞沒有自己的責任；二是自恃高明，對領導的工作思路不研究，不落實，甚至另搞一套，陽奉陰違。當然，下屬的積極主動、大膽負責是有條件的，要有利於維護領導的權威，維護團體內部的團結，在某些工作上不能擅自超越自己的職權。
與各種性格的領導打交道技巧由於個人的素質和經歷不同，不同的領導就會有不同的領導風格。仔細揣摩每一位領導的不同性格，在與他們交往的過程中區別對待，運用不同的溝通技巧，會獲得更好的溝通效果。(一)控制型的領導特徵和與其溝通技巧1．性格特徵◇強硬的態度；◇充滿競爭心態；◇要求下屬立即服從；◇實際，果決，旨在求勝；◇對瑣事不感興趣。2．與其溝通技巧對這類人而言，與他們相處，重在簡明扼要，乾脆利索，不拖泥帶水，不拐彎抹角。面對這一類人時，無關緊要的話少說，直截了當，開門見山地談即可。此外，他們很重視自己的權威性，不喜歡部下違抗自己的命令。所以應該更加尊重他們的權威，認真對待他們的命令，在稱讚他們時，也應該稱讚他們的成就，而不是他們的個性或人品。(二)互動型的領導特徵和與其溝通技巧1．性格特徵◇善於交際，喜歡與他人互動交流；◇喜歡享受他人對他們的讚美；◇凡事喜歡參與。2．與其溝通技巧面對這一類型領導，切記要公開讚美，而且讚美的話語一定要出自真心誠意，言之有物，否則虛情假意的讚美會被他們認為是阿諛奉承，從而影響他們對你個人能力的整體看法。要親近這一類人，應該和藹友善，也不要忘記留意自己的肢體語言，因為他們對一舉一動都會十分敏感。另外，他們還喜歡與部下當面溝通，喜歡部下能與自己開誠布公地談問題，即使有對他的意見，也希望能夠擺在桌面上交談，而厭惡在私下裡發泄不滿情緒的部下。(三)實事求是型的領導和與其溝通技巧1．性格特徵◇講究邏輯而不喜歡感情用事；◇為人處事自有一套標準；◇喜歡弄清楚事情的來龍去脈；◇理性思考而缺乏想像力；◇是方法論的最佳實踐者。2．與其溝通技巧與這一類領導溝通時，可以省掉話家常的時間，直接談他們感興趣而且實質性的東西。他們同樣喜歡直截了當的方式，對他們提出的問題也最好直接作答。同時，在進行工作彙報時，多就一些關鍵性的細節加以說明。
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說服領導的技巧對於領導的指示，要認真執行。那麼，怎樣說服領導，讓領導理解自己的主張、同意自己的看法呢？請看以下要點：(一)選擇恰當的提議時機剛上班時，領導會因事情多而繁忙，到快下班時，領導又會疲倦心煩，顯然，這都不是提議的好時機。總之，記住一點，當領導心情不太好時，無論多麼好的建議，都難以細心靜聽。那麼，什麼時候會比較好呢？我們通常推薦在上午10點左右，此時領導可能剛剛處理完清晨的業務，有一種如釋重負的感覺，同時正在進行本日的工作安排，你適時的以委婉方式提出你的意見，會比較容易引起領導的思考和重視。還有一個較好的時間段是在午休結束後的半個小時里，此時領導經過短暫的休息，可能會有更好的體力和精力，比較容易聽取別人的建議。總之，要選擇領導時間充分、心情舒暢的時候提出改進方案。（二）資訊及數據都極具說服力對改進工作的建議，如果只憑嘴講，是沒有太大說服力的。但如果事先收集整理好有關數據和資料，做成書面材料，藉助視覺力量，就會加強說服力。
案例研究
A主管：關於在xx地區設立灌裝分廠的方案，我們已經詳細論證了它的可行性，大概3～5年就可以收回成本，然後就可以盈利了。請董事長一定要考慮我們的方案。
B主管：關於在xx地區設立灌裝分場的方案，我們已經會同財務、銷售、後勤部門詳細論證了它的可行性。根據財務評價報告顯示，該方案在投資後的第28個月財務凈現金流由負值轉為正值，這預示著該項投資將從第三年開始盈利，經測算，該方案的投資回收期是4-6年。從社會經濟評價報告上顯示，該方案還可以拉動與我們相關的下游產業的發展。這有可能為我們將來的企業前向、後向一體化方案提供有益的借鑒。與該方案有關的可行性分析報告我已經帶來了，請董事長審閱。上述兩位主管的報告，顯然B主管更具說服力，所以，領導感到比較滿意。記住：只有擺出新方法的利與弊，用各種數據、事實逐項證明，才能讓領導不認為你有頭腦發熱、主觀臆斷的嫌疑。(三)設想領導質疑，事先準備答案領導對於你的方案提出疑問，如果你事先毫無準備，吞吞吐吐，前言不搭後語，自相矛盾，當然不能說服領導。因此，應事先設想領導會提什麼問題，自己該如何回答。
【自檢】
思考一下，假如要你就設立灌裝分廠一事回答領導的提問，你應該做哪些準備？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
(四)說話簡明扼要，重點突出在與領導交談時，一定要簡單明了。對於領導最關心的問題要重點突出、言簡意賅。如對於設立新廠的方案，領導最關心的還是投資的回收問題。他希望了解投資的數額，投資回收期，項目的盈利點，盈利的持續性等等問題。因此你在說服領導時，就要重點突出，簡明扼要地回答領導最關心的問題，而不要東拉西扯，分散領導的注意力。(五)面帶微笑，充滿自信我們已經知道，在與人交談的時候，一個人的語言和肢體語言所傳達的信息各佔50%。一個人若是對自己的計劃和建議充滿信心，那麼他無論面對的是誰，都會表情自然；反之，如果他對自己的提議缺乏必要的信心，也會在言談舉止上有所流露。試想一下，如果你的下屬表情緊張、局促不安地對你說：「經理，我們對這個項目有信心。」你會不會相信他？你肯定會說，我從他的肢體語言上讀到了「不自信」這三個字，我不太敢相信他的建議是可信任的。同樣道理，在你面對自己的領導時，要學會用你自信的微笑去感染領導，征服領導。(六)尊敬領導，勿傷領導自尊最後要注意一點，領導畢竟是領導，因此，無論你的可行性分析和項目計劃有多麼完美無缺，你也不能強迫領導接受他們。畢竟，領導統管全局，他需要考慮和協調的事情你並不完全明白，你應該在闡述完自己的意見之後禮貌的告辭，給領導一段思考和決策的時間。即使領導不願採納你的意見，你也應該感謝領導傾聽你的意見和建議，同時讓領導感覺到你工作的積極性和主動性即可。【自檢】在說服領導時，你注意過以下要點嗎？說服領導的要點一貫如此(3分)經常如此(2分)很少如此(1分)能夠自始至終保持自信的笑容，並且音量適中。善於選擇領導心情愉悅、精力充沛時的談話時機。已經準備好了詳細的資料和數據以佐證你的方案。對領導將會提出的問題胸有成竹。語言簡明扼要，重點突出。和領導交談時親切友善，能充分尊重領導的權威。
得分：14～18分：能在工作中自覺的運用溝通技巧。你是一個非常受歡迎的人，你的領導很賞識你。7～13分：你已經掌握了很多溝通的技巧，並已經嘗試著在工作中運用。你的領導人認為你是一個有潛力的人，但還需加緊努力。0～6分：你應該抓緊時間學習一下和領導的溝通技巧了。因為你現在和領導的關係很不融洽，適當的改善溝通技巧，可以幫助你充分發揮自己的能力，去爭取更為廣闊的發展空間。
3. 如何與下屬有效溝通1)問題分析你作為一名管理者，為與下屬溝通可能出現什麼問題？我的答案：?對下行溝通的不重視。受中國傳統文化影響，管理者為了取得領導的重視和信任，會精心設計溝通的策略和技巧，忽視與下屬的溝通。溝通往往是命令性的單向的。案例「鴨子只有一條腿」?上下級之間信息不對稱。信息封鎖（信息的掌握量是地位象徵。信息失真（渠道的多層性）?具體溝通方式方法的不恰當。一是向下屬傳達指令的方式有問題。（直接命令式）二是管理人員對下屬表揚方式不恰當。（不注意表揚下屬）三是沒有有效運用批評的藝術。（亂批評）有些企業領導人錯誤地認為:決策是領導做的，部下只需要執行上級決策，不需要相互溝通。其實溝通是雙向的。領導要使決策合理和有效必須要廣泛搜集信息、分析信息，才能做出科學判斷。如果企業管理者不信任自己的員工，不進行必要的溝通，不讓他們知道公司的進展，員工就會感覺自己被當作「外人」，輕則會打擊員工士氣，造成部門效率低下；重則使企業管理者與員工之間，形成如阿貓阿狗樣的相互不信任的敵意，產生嚴重隔閡，無法達成共識，有時候甚至會誤解領導的意圖而消極抵抗。因為決策是領導的事，與員工無關。案例：某國有纖維廠產品很暢銷，企業效益也很好，但主要領導通過國內外考察，意識到該產品兩年後必然會因為加入WTO而面臨國外產品衝擊的危險，於是決定立即引進新的生產線，生產新產品。由於資金不足要求全廠員工集資，規定不集資的就下崗。職工對此怨聲載道，產生強烈的抵抗情緒，認為那是領導好大喜功，結果釀成大規模上訪事件。無奈之下，廠里只好取消了這個集資計劃。兩年後果然受到了市場衝擊，全廠上下都很後悔。這就是因為廠領導事先沒有跟員工深入地溝通所致。在實際生活中，影響對下溝通的主要因素就是領導沒「心」，缺少熱忱。一些企業領導人也注意跟員工的溝通，但是由於沒有交心，隔靴搔癢，溝通的效果也就大打折扣。上級對下溝通，關鍵是要一個「誠」字，用心去溝通。作為一名企業管理者，要儘可能地與員工們進行交流，使員工能夠及時了解管理者的所思所想，領會上級意圖，明確責權賞罰。避免推卸責任，徹底放棄「混日子」的想法。而且，員工們知道的越多，理解就越深，對企業也就越關心。一旦他們開始關心，他們就會爆發出數倍於平時的熱情和積極性，形成勢不可擋的力量，任何困難也不能阻擋他們。這正是溝通的精髓所在。案例2：沃爾瑪公司的股東大會是全美最大的股東大會，每次大會公司都儘可能讓更多的商店經理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數。薩姆·沃爾頓在每次股東大會結束後，都和妻子邀請所有出席會議的員工約2500人到自己的家裡舉辦野餐會，在野餐會上與眾多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的現在和未來。為保持整個組織信息渠道的通暢，他們還與各工作團隊成員全面注重收集員工的想法和意見，通常還帶領所有人參加「沃爾瑪公司聯歡會」等。薩姆·沃爾頓認為讓員工們了解公司業務進展情況，與員工共享信息，是讓員工最大限度地干好其本職工作的重要途徑，是與員工溝通和聯絡感情的核心。而沃爾瑪也正是借用共享信息和分擔責任，滿足了員工的溝通與交流需求，達到了自己的目的:使員工產生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，感覺自己得到了公司的尊重和信任，積極主動地努力爭取更好的成績。2) 向下溝通的策略
D1：培訓指導 D2：命令 D3：充分激勵D4：授權3)向下溝通的方法(1）批評員工的藝術（七步法）·七步法的主要出發點：是批評，而不是責備；重在將來的改進，而不是追究過去的錯誤；不忽略雙方的權利和義務·七步法的實施步驟A.反省內心對話是否正確(真誠、友善、同情、尊重)B.伺機說明批評的理由;指出對方錯誤對你的影響，指出對方錯誤給對方造成的影響，指出問題是如何發生的C．提出明確中肯的批評。以「我向信息」開頭，簡明、扼要、誠懇，注意體態語的配合。D．請對方提出解釋。積極的詢問；讓對方有機會作解釋和申辯；修正你的批評E．請對方建議如何加以改進。鼓勵型策略；建議型策略；幫扶型策略F.總結對方承諾的行為。檢討對方改進建議的可行性G．再次明確彼此應負的義務；向對方說明這次批評的嚴肅認真性.(2）表揚員工的「九制秘方」表揚聲中的學問（「九制秘方」）A.表揚員工的行為而非人格B.不能太廉價或過度C.不要把人隨便作比較D.直接、公開表揚與間接、私下表揚相結合E.要盡量公平一致F.隱惡揚善、找好不找壞G.珍惜員工的每一刻H.隨機應變、因人而異I.要與獎勵結合好4 如何與平級有效溝通古代寓言《偷斧子的人》說的是一個人丟了斧子，懷疑是他的鄰居偷的。當他看見鄰居時，發現鄰居走路像偷斧子的，說話像偷斧子的，一舉一動沒有不像偷斧子的。後來，他在山谷里找到了斧子，再看到鄰居時，發現鄰居走路、說話一點也不像偷斧子的了。這個故事也可以看作是在影射平級之間缺乏交流溝通而引起猜疑。而現實生活中，平級之間以鄰為壑，缺少知心知肺的溝通交流，因而相互猜疑或者互挖牆腳。這是因為平級之間都過高看重自己的價值，而忽視其他人的價值；有的是人性的弱點，儘可能把責任推給別人；還有的是利益衝突，惟恐別人比自己強。(隧道視野)一個優秀的企業，強調的是團隊的精誠團結，密切合作。因此平級之間的溝通十分重要。平級之間要想溝通好，必須開誠布公，相互尊重。如果雖有溝通，但不是敞開心扉，而是藏著掩著，話到嘴邊留半句，那還是達不到溝通的效果。案例：有一家企業，財務部和營銷部長期缺乏溝通，有時候開聯席會議，也是各懷鬼胎，沒有誠意。因而在一些事情上，兩個部門長期扯皮，影響了企業的聲譽。心細的老總發現了這個癥結，他把兩個部門的頭頭找到一塊，叫他們推心置腹地溝通。原來兩個部門長期有隔閡，是因為他們的部屬背地裡都在說對方的壞話，財務部說營銷部做爛好人，總是把客戶直接帶到他們辦公室討債。財務部想把公司的流動資金多周轉一次，對外謊稱公司賬戶上暫時沒有錢，而營銷部的人卻拆他們的台。經過老總做工作，兩個部門的頭頭都作了自我批評，相互賠禮道歉，表示要嚴格管束自己的手下人，團結一致，為公司的共同利益而密切合作。從這以後，這兩個部門經常密切溝通，工作非常協調。5 自我溝通的藝術為了克服管理溝通中的障礙，首先要認識自己，選擇適當的渠道、採取積極傾聽和自我控制策略.智慧TIPS：溝通與IQ1）思維的邏輯性 2）思維的靈活性 3）思維的縝密性 4）思維的創造性溝通與EQ1）如果說智商更多與人的學業成就有關，情商則與人的職業與生活成功等社會適應性更有關。2）戈爾曼(Coleman)的情商說：認識自身情緒的能力、妥善管理情緒的能力、自我激勵的能力、認識他人情緒的能力、人際關係的管理能力3） 信任和溫馨感覺的來源—自己人效應·提高親和力的最佳途徑·製造自己人效應的「熱鍵」：籍貫、愛好、價值觀、經歷等4）「喬哈里之窗」里的風景—「門戶」開放效應
我們管理溝通中在要：5）事半功倍的溝通捷徑 —近因效應和首因效應
最後.課程回顧：1.我們的課程目標完成了嗎？2.學會了如何與上司、下屬和平級溝通技巧了嗎？3.學會傾聽以及面談技巧了嗎？4.學會開會了嗎？5.總結自己的收穫。
No.68
No.69
績效面談前作業檢核表
管理者的準備事項Y/N1.部屬工作內容的掌握 部屬的個人資料與歷史檔案 工作職位說明書 工作計劃目標 績效評估相關評估標準 2.部屬績效表現的確實掌握 績效評估表 您對部屬在職務上的績效要求是什麼 他在各個工作要項上的表現如何?哪些需要討論? 有無其它值得討論的事情 3.計劃面談內容 您是否已確實評定他的績效? 你要如何告訴他工作表現是好是壞 你是否確定工作績效目標 你是否確定下次工作績效目標 你以及部屬要如何實現理想餓改善目標?其步驟與達成期限 你是否已定製改員工職業生涯發展應該有的目標? 你是否已有績效衡量的方法,並予以解釋說明? 你是否已經擬定面談的順序要點? 你要如何安排面談的順序 可能涉及的所有陳述,你是否已準備好充足的事實,成果衡量的方法,例證事件等來支持你的論點? 新績效目標與舊目標之間的關聯如何? 所有新目標是否為部屬所欣然接受? 你準備如何激勵士氣並取得承諾? 4.面談通知 時間.地點與概略長度 準備事項 部屬的準備事項Y/N1.仔細填寫自我評估/申請表,以確定自我了解與掌握 2.面談時間的安排 3.重新審視工作職位說明書 4.整理相關資料與回顧以為的談話綱要
績效面談檢核表
面談步驟主角任務與重點要項 Y/N暖場主管放下其它工作,保留寬裕時間建立信賴的氣氛, 並使部屬放鬆慰勞並感謝部屬的辛勞 進入主題主管告知面談目的 告知考核結果主管說明評估的結果並由優點開始談起表現不佳之處 衡量方式與自評的差異,肯定部屬的努力與進步 請部屬發表意見部屬用開放的心胸傾聽,不要任意插嘴鼓勵部屬多發言, 多使用開放式問題多給予肯定與讚美,並引導自我反省 討論溝通共同參與討論評估結果與員工自我評估的差異對考核結果 做在確認與必要之調整偏差行為矯正與協商輔導 制定下期工作目標共同參與設定改進項目-針對事實,設立衡量標準, 明確訓練需求及必要的協助 前一年度殘留問題確認 新的工作要項,展望與目標 職業生涯規劃目標與職務強化目標 確認面談內容共同參與確認討論的結論-已確立的項目與尚未定案的 項目--確認 主管與部屬簽名 面談結束主管對差異點處理方式與下次面談時間確認感謝參與 對部屬高期待的激勵 整理面談記錄主管談論面談得失 補充說明事宜 依作業規定呈報
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