百貨業態商場基礎管理分析

本文是在經歷一次培訓後，所撰寫的一份分析報告，屬於空泛的說教(為了應付任務)，但文中內容皆是源於自己的工作實踐與對實際工作的思考(我不想錯過這樣一個可以表達自己想法的機會)。當然，文中諸多思考我也只是部分地操作或者實施了，而且多半還是在超市工作的時候所實踐的，有些是平移過來，有些是根據百貨經營的特點稍作改動。很多工作，尤其涉及管理的部分，應該講，其精髓都是相通的，不論是處何種行業。正文如下：

　　做基礎管理有個前提，就是「濕件」。所謂濕件，是指軟體、硬體之外的其他「件」，是人的大腦，是指人的能力、才幹、意念等，它是聰明和智慧、迂腐和惰性的源泉。濕件是職業經理人的定位前提，是自身角色認同的描述。濕件的定位直接決定行為的定位，做好基礎管理，濕件是關鍵，它能決定我們實現基礎管理良性發展的決心、信心與方法。在實踐基礎管理的過程中，我們需要一種學習精神，一種不服輸的意念，一種堅決執行的忠誠。只有認認真真分析現實的情形，學習先進優秀企業、優秀門店商場的發展經驗與管理經驗，進而總結出適合自己商場的發展道路，並一如既往地不折不扣地執行下去，這樣才能在較短的時間內儘快走出一條獨特的自身商場發展之路。不解決我們的濕件問題，就不可能有明確的目標和可行的計劃，也不可能有踏實的行動和明顯的效果。

　　有了濕件這個前提，我們還需要解決軟體的問題。在商場動線、空間規則、品牌組合、人員構成、規章制度與工作流程等既定的前提下，作為基礎單元的商場需要在每項既定內容的範圍內，尋求規則與實際工作的結合，並針對各種的運營工作加以優化提升，爭取實現本商場運營環節的標準化升級。這裡所說的標準化即是按照精細化和規範化的兩項內容要求，立足於商場發展所需要的運營管理需要，在總部與門店已經規範了的各項流程的基礎上，制定符合本商場工作實際的更為細化的可複製、可培訓的運營流程工作手冊，並及時汲取對流程的累積學習心得，把「現今最佳的操作實務」標準化。此外，百貨工作的技術性改造與完善，一般是基於對工作實踐的細心觀察與思考、對行業內標杆企業與競爭對手的學習與模仿、對品牌公司優秀店鋪經營管理經驗的汲取與推廣，讓員工對於各項已經固定的運營標準提出「有創意的」改進意見，並把這些意見納入新標準中來，這是進行標準化工作的一項重要內容。唯有如此，方可在員工工作發生變動的情況下，可以把其學習心得傳遞給繼任者，以確保工作的連續性。這是標準化的一種升級，即是說標準化不是一成不變，而是不斷完善後的固化執行。

　　運營環節的流程標準化可分為兩種：按照工作環節先後建立的業務流程標準化與按照工作主題建立的目標流程標準化。前者是指一項工作是由多個部門的多位工作人員相互銜接(多是上下、左右的環節關係)協同完成，是目前的流程規範內容中常見的形式，這是由垂直管理方式決定的，提高這種流程操作工作效率的方法是變多層管理為扁平化管理，並做好明確的職責分工。後者是指針對一個包含多項有共性的工作專題或工作目標由所涉及的各部位人員綜合完成，而後做出統一評價的一項工作。這種形式有助於快速綜合解決需要多部門溝通完成的工作內容，這是職能化管理方式決定的，提高這種流程操作工作效率的方法是建立良好的議事溝通機制，並適時開展定期的人員輪崗交流。優化而操作性強的標準化流程，可推動工作高效運行。

　　以上述理念為指導，現就每項工作粗略論述如下：

　　一、商場的工作內容。現在的商場層級管理體制一般採取商場經理負責制，另有商場經理助理或者主管協同經理開展各項工作。作為目前最基礎的經營管理單元，商場包含非常廣泛的工作內容，但是，若要簡單來看，其實，商場僅有兩項基礎功能，其一，它是直接的經濟效益產出單元(就是說直接產生銷售收入與毛利)，其二，它是直接的社會效益產出單元(就是說商場的一舉一動都是開放式地呈現在所有公眾面前的，門店的顧客口碑就來自顧客對商場內所看到的商品組合啊、環境衛生啊、裝修裝飾啊，所感受到的服務啊、便利啊、快捷啊等等的全方位的商場格調)。作為商場的管理者，一旦明確自身的主要工作內容，就能更為有目標地去開展各種工作。

　　二、商場的員工關係管理。優秀的員工團隊是企業持續發展的不竭動力，打造一支優秀的員工隊伍是企業管理中的一項重要工作內容。尤其像中高端百貨類連鎖零售企業，既需要高水平的專業管理人員，又需要具備良好技能的一線銷售人員。那麼，如何錄用到、培訓出、穩定住優秀人才成為企業發展中最為關注的事情。錄用到優秀人才不多分析(沒有不優秀的員工，只有不優秀的管理者，這是我信服的信條)，這裡主要從培訓與穩定員工角度針對員工管理提出一些見解。

　　(一)員工培訓。培訓是一項長期而繁瑣的工作，有時培訓人員與受訓人員還會感到枯燥，甚至有些員工(包括部分管理人員)認為培訓工作起不到什麼效果，反而浪費了大家的時間。這種種不和諧音符的出現，違背了培訓工作的初衷。對員工進行培訓，旨在提升員工的工作技能，使之能夠勝任所從事的崗位，並為員工在今後的銷售中甚至是晉陞中實現自己的進步做好鋪墊，打下基礎。培訓是企業的一項成本，是企業給予員工的一種福利，也是企業獲得健康發展的重要步驟。企業上下全體人員均需認真對待培訓工作的意義所在，全力參與、配合各項培訓工作，並達成培訓目標。

　　好的培訓工作需要一系列的準備工作，需要長期的經驗積累;好的培訓需要刺激受訓人的主動性與趣味性，激發大家的受訓熱情;好的培訓需要實實在在的內容，使得受訓人員能夠在工作中直接應用得上這些所學;好的培訓需要日常工作中所有員工點滴發掘有用方法與內容，彼此溝通交流，共同進步。商場內極為豐富的品類商品、極富文化內涵的各個品牌、極為細緻的操作流程、極為嚴格的服務要求等等，需要一套完整的培訓工作手冊與合格的培訓團隊，需要著眼於商場的整體發展開展針對不同層級人員的培訓工作。這種培訓將是基於企業文化的弘揚、標準化流程的操作、銷售目標的實現及人才的成長為目的而開展，是企業這項戰略任務在商場實踐中的具體體現。對於一線銷售人員的培訓，主要是為提高兩項技能：推銷技能與服務技能。

　　1、提高推銷技能。此處講的推銷技能是指導購員在銷售過程中給予顧客對於商品的講解與介紹能力，如對品牌風格與特色的講解，對商品知識與商品質量的介紹，不斷發掘商品性能，找到滿足顧客對商品需求的賣點，引導顧客對商品需求的多重認識，等等。總之，導購員需要站在顧客的角度為了顧客的利益，銷售給其所需求的有價值的商品，以引起顧客的購買興趣。

　　推銷是一種狀態，一種自覺主動銷售的狀態。如果是顧客看好了一件商品，立刻做出購買決定，導購員去開票、拿貨，完成交易，這算不得推銷，只能算作品牌商品的自發銷售，因為顧客沒有經過你的作用而產生購買動力。推銷是在顧客似買非賣、左右為難之際或者計劃之外無意購買、默默注視某件商品之際(甚至於顧客連看都沒有看一件商品，只是憑了你的「忽悠」時)，通過你巧妙的講解與介紹，引發顧客的購買行為，從而達成交易的過程(此處所講推銷與「給顧客充分自主選擇的時間」的要求是不相矛盾的。若顧客自主選擇的結果是直接購買，那只是自發銷售;若顧客仍需繼續了解，那麼是否最終進行購買的關鍵仍是導購員的推銷。)。此外，推銷當中除了簡單的達成既定交易之外，還包括一項重要的內容——連帶銷售。是的，良好的美陳、精緻的櫃檯環境裝飾、高超的服飾配搭技巧都將推動導購員在面對顧客時，給出最為恰當的商品組合，從而讓商品最大程度達到顧客無比興奮的完美感受，甚至是超出顧客對於此番購物的體驗，讓顧客在購買到更多量商品的同時感覺到所花之錢超越所值。

　　因此，導購員推銷技能的提高將會把不確定性(這幾乎是絕大部分的購買狀態)的購買轉化為達成交易，也能夠將一單交易轉化成關聯的多單交易，最大程度地促進交易量的增加。

　　2、提升服務技能。此處講的服務技能是導購員在銷售過程中與顧客進行溝通的方式方法，是與推銷技能相輔相成的，是一種廣義的推銷技能(此處為細化分析起見，分別講述)。它既包括銷售過程中的服務態度、服務禮儀、對顧客的「察言觀色」，也包括售後對顧客的跟進維護。

　　在服務顧客的過程中，導購員始終要注意兩個方向，一個是服務的自覺意識，一個是服務的嫻熟程度。導購員在迎送與接待顧客的整個過程要始終本著自覺服務的意識，把顧客當成親朋好友，自主自覺地用最真誠的態度對待每一位到店顧客，讓顧客保持賓至如歸的感覺。這種自覺意識的培養不在一朝一夕，而需持久而為，要認識到顧客是我們工作與收入的提供者，是長相走動的親人，帶給我們工作的意義。如今，服務已經由先前的一種模糊的感覺，過渡到可以量化的各種姿勢、動作、語言、表情等的描述。例如導購員在櫃檯內站立時與通道保持固定的距離是多遠;顧客在朝向櫃檯走來達到某一距離時，導購員需要投去迎接的眼神，並喊出「歡迎光臨」;在何種情況下，對一位正在聚精會神打量某件服飾的顧客開講試探性的介紹語;有些百貨店對導購員的微笑甚至規定了露出幾顆牙齒，肌肉保持如何一種狀態的要求，等等。這如許的服務要求與技能將會為顧客帶來別樣的感受，使得購買行為那樣的輕鬆、溫馨。導購員優質的服務是讓顧客成為回頭客的制勝法寶，是一家百貨店最難以模仿的「獨門妙術」，也是百貨店保持銷售的核心軟實力。

　　技能提升的方法根本上是依靠訓練，這種訓練包括教育培訓與自覺學習。

　　其一，商場與品牌廠商需要共同制定針對導購員的技能培養計劃。商場擁有人員管理、顧客分析與服務、營銷宣傳等方面的優勢，品牌廠商熟悉自身品牌風格與特色、所針對的目標客層、商品知識與陳列、售後服務等方面的內容，這些都是導購員掌握推銷技能與服務技能所必不可少的知識。只要雙方合力，各盡其能，合理配置資源，經過較多頻次的不間斷的教育培訓，導購員會獲得很大的技能提升。

　　其二，督促導購員要不斷進行自覺學習，如通過向競爭店的同行的學習，從強大的網路上進行自學，向自己的同事請教等，將接受到的各種培訓技能結合工作實踐，加以靈活運用與改進。唯有此，才可打造出一名真正優秀的導購員，並在一定的範圍內(商場內，門店內，甚至區域內的行業中)成為金牌店員，提升自身價值，由此，也能夠獲得比普通導購員高的多的收益。

　　導購員在推銷商品的過程中，懷抱銷售激情，通過把推銷技能與服務技能有效結合，既讓顧客享受到「上帝」般禮遇，對其念念不忘，又讓其對所購商品欣喜不已，認為物有所值，不虛此行。如此，導購員的才能與努力將傳遞最新的時尚潮流元素以引領顧客消費理念，帶動商場發展成為顧客的日常生活顧問，提高消費者的生活品質。如此，老顧客愈發穩固，並帶動新顧客的到來;新顧客愈發喜愛，漸漸變成老顧客。顧客與商場在人際感情的融合中與彼此信任的氛圍下形成一種良性互動，使雙方的績效達到共贏。

　　(二)員工穩定。對於穩定員工，或者說是留住員工的方法，相信大家都不陌生，如制度留人、感情留人、薪酬留人、發展留人、文化留人等。在這裡只針對商場中如何穩定最基礎的銷售員這個層級的人員提出一點建議。為什麼分析這個層級的人員穩定性?主要是因為目前這個層級的人員流動性最大，而這個層級人員的流動給最重要的工作環節——商品管理與銷售提升帶來很大麻煩。她們的流動不僅影響到其他同級別員工的工作積極性，而且給直接的上級管理人員及有工作聯繫的一系列部門人員，如物業人員、財務人員、服務管理人員，甚至供應商等帶來諸多後續處理問題。人員流失造成的管理成本的上升目前還難以量化，但是從實際的工作情形來看，這種管理成本是很高的，它不僅包括看得見的商品的缺斷貨、陳列凌亂、庫存差異、賬目不清、銷售業績差，而且由於人員的缺乏或者是新到員工的業務不熟練，使得與有工作聯繫人員的工作銜接不暢，降低了他們的工作積極性，這一切問題的出現都切實地降低了工作效率。所以，穩定銷售員的工作就顯得尤為重要。

　　由此想到，穩定的員工才能維繫顧客的穩定，這跟人們對於人際關係的感受是密切相關的。當顧客與導購員進行了多次溝通並對其產生信任感與親切感後，此後她/他再來購物時往往是因為這名導購員的存在，或者至少她/他是非常高興於有這名導購員進行接待的，從而建立起顧客與商場間的溝通關係。

　　然而，由於零售行業一線銷售人員地位與行業待遇的原因，客觀上造成了零售行業銷售人員的流動率非常之高。對一般門店而言，負責人員管理的部門的工作最為忙碌而又繁瑣，招聘、離職成了他們最常辦理的手續。然而，在這樣一個用工荒的當下(甚至此後很長時間內)，招聘到一名導購員是何其不易，招聘後又將面臨著培訓成本增加及因新人技能不熟練而導致的隱性的銷售流失的壓力。面對如許的難題與成本，確保導購員在店內較長時間段內穩定地工作，便是一項十分奏效的提升銷售，降低成本的方法。

　　首要的就是確保導購員的收入能夠達到其預期，這實際上是一件十分容易辦到的事情。導購員在介入這個行業的同時，已經明白這個行業的收入水平，她/他們對收入的要求並不是很高，只要商場管理人員為其積極爭取，品牌廠商為其著想，在可預期的未來，隨著銷售的提升，收入往往是可以達到她/他們的要求預期值的。同時，關注並提高她/他們的工作滿意度將成為日常管理中最為重要的方面，這也是穩定員工的有效措施。

　　這種滿意度包括良好工作氛圍帶來的和諧友好的同事關係，企業重視自己的勞動成果，並能夠關心自己作為企業一員的地位認同要求。這些簡單的要求是那麼的合乎情理，作為商場的管理者而言，是非常容易做到的。首先，商場經理(商場的主要負責人，而不只是下層級的管理者)要非常重視對於導購員的關心與溝通，直接地、面對面地去了解她/他們的心聲，了解她/他們對於工作的認識，對於顧客需求的分析與心得，從最直接與顧客溝通的她/他們那裡獲得最真實可靠的材料，並作出提升銷售的判斷與措施。與此同時，親身直接傳授給她/他們銷售與服務的各項技能，如此，各位導購員將會切身感受到企業對她/他們工作成績的肯定，對她/他們能力的重視，無形當中會促成她/他們工作的積極性，並推動員工績效、員工收入與企業績效的共贏。其次，任何一個企業組織中的員工都有著各種各樣的工作之外的興趣與愛好的需求，企業需要引導這種需求，並將這種員工工作之外的需求化成一種工作的動力。咱們商場的員工以女性居多，商場自身可以積極發動員工成立各種興趣團體，讓大家的精神需求也納入企業的管理之中。如此，員工將會在這樣的工作氛圍下，感受到一種家庭之外的溫暖，慢慢地對企業形成一種無形的依賴，而充滿工作的熱情。

　　只要我們本著為員工利益需求著想的工作態度，率先垂範，積極熱情地營造企業家庭氛圍，必能得到員工更大更多的回報。

　　(三)商場管理者的管理。

　　1、明確工作職責與工作分工。管理工作是技術與藝術的結合，沒有技術只有藝術的管理，根本無法適應現代企業的管理需求。這是一個講究規章制度與流程操作標準化的時代，很多工作根本不需要去創新，對於大部分的管理者而言，甚至說根本不能夠有所創新，這也是毫不為過的。大家只要勤奮地做好本職工作，堅決而徹底地執行公司的政策，就能取得很好的業績。不過，這裡有個非常大的且是非常基礎的前提，即是說，管理者得非常清晰而明確地知道自己的工作職責(這個工作職責必定是上一層級賦予的，在某種意義上講，工作職責即是工作權利與義務的概念組合，只有賦予下一層級與其義務相對應的權利，才能使其充分獲得並盡全力發揮自主性去完成工作任務)，而且這名管理者管轄內的員工亦須完全知曉她/他的全部工作職責與內容，以便員工遇到任何難以解決的問題的時候，知道去向何人尋求幫助。很多公司都有自己的針對某一層級的管理手冊，如商場經理管理手冊，裡面明確界定了這個層級的工作職責與工作內容，以及需要掌握的各項技能。但是，那些規範是公司層面的，並不是基於商場這個基礎單元的實際操作的。舉個很簡單的例子，商場內針對人員培訓這塊工作，應該由誰主抓呢?手冊中只是規定了要進行培訓，但是它不可能規定應該由哪個具體的人來做這項工作。這個時候，商場經理就要著眼於每位經理助理或者主管的特長，指定一位專職者來做這項工作。這就很明確了，一旦涉及到培訓，應該是找A(這裡假定由A負責)，而不是找B。接下來，對於商場內具體的培訓安排，那就由A來負責好了。然後，她/他再進一步作培訓計劃，規範晨會、午會培訓，收集培訓材料，尋找並重點培養出幾名員工培訓師，等等。如此，當每個人管理者都十分清楚自身的具體工作內容的時候，她/他工作起來才得心應手，嫻熟自如。

　　也只有當分工非常明確的時候，每個管理者才能守住自己的工作天地，不斷發現問題，總結經驗教訓。對於工作，我們不怕出現問題，怕的是問題出現後，仍然無動於衷，仍然循規蹈矩。針對特殊時期出現的特殊問題，必須要形成一種案例歸類，形成案例制度化，形成書面化的明確的責任歸屬。我們日常的管理工作實際都是按照既有的流程與規範操作，只是由於部分規範不甚細緻而導致這種種特殊情況的出現，造成工作中的障礙。而這其中，工作權責不明晰又是最大的弊端。工作實際上是並不難的，難的是有人去做，而有人去做的前提，當是規定了某項工作應該由誰去做，怎麼去做，與之相關聯人員如何負有協助配合之責。規章制度的作用即是在於各司其職，作為一名管理者，真正需要你去管理的往往是對異常情況的應變，如針對不遵守規範的員工的管理、對銷售異常下降或者異常增長情況的分析、政府部門檢查出商品質量問題時的應對等等，要將這些在現有的規章制度沒有規範到的地方進行明確的責任劃分，以確保同類問題在下次處理時成為一種有專人管理、有流程可依的常態工作。因此說，有沒有對於異常情況進行及時總結的明確分工要求，有沒有專人去提煉並固化解決這些異常問題的辦法，這些明確的分工要求與固化的辦法是否被切實執行，將是能否提高工作效率，能否徹底解決問題的根本。當負責這個工作的管理者已經非常熟練的掌握了各項工作技能的時候，那就要開始把A與B開始調換位置，讓每位管理者都要接觸到各個管理環節，這樣才能使她/他們成為綜合管理人才。

　　2、績效考核。中國是人情的社會，在人情社會中，情往往大於法，所以在我們的社會語境下，開展公平公正的績效考核是不容易的。應該說，很多公司都有自己的績效考核管理辦法，一定下發了各樣的績效考核的操作流程、所使用的標準化表格、開發並升級了專門的人事信息軟體系統，而且大部分的員工參與過績效考核工作，既為下級打過分，也接受過上級的打分。然而，這眾多的績效考核參與者又有多少人完全地按照既有流程真真切切地開展過，又有多少人是在人事部門「不要影響發工資」的催促下草草交差。績效考核是一項非常嚴肅的工作，是為了提高工作業績而設定一定的工作目標，進而監督評價員工完成該目標的程度並以之為標準發放績效工資的一項工作。在這個過程中，考核人與被考核人不僅會通過充分的溝通而發現達成目標的障礙，進而想出解決之策，而且雙方會由於進行了針對現狀的認真分析，而提升各自的工作能力，並在加深理解的基礎上，促進日常工作的有效執行。

　　如此，強化績效考核的流程標準化操作則顯得尤為重要，關鍵在於人事部門的有效監督。一個強勢而高效的人力資源管理部門為整個公司工作效率的提升提供非常重要的保障，因為一切流程的操作、業務工作的開展、目標的達成全賴於人的自覺主動與被動監督有效結合。人力資源部門幾乎控制著提升工作效率的各個關鍵環節，如適合該崗位工作的人員的調配權、工作崗位權責分析、薪酬標準制定、績效考核、培訓管理等等。績效考核工作是其中重要的工作職責，人事部門要全程監控，有效監督，而不應認為既然績效考核的原則是下考一級，逐級考核，各部位人員操作績效考核流程的工作便與自己無關。這裡也引出一個基本的管理原則，即誰負責規則制定，誰進行監督實施。人事部門需要在績效考核流程操作的過程中，強化監督，以發揮績效考核應有的作用。為此，作為商場經理，在對起助理或者主管進行考核面談的時候，要主動邀請人力資源部門人員過來予以見證監督，在針對各項效標打分的時候，要主動從財務部門、運營部門等獲得科學的客觀的數據，以便對助理或主管進行恰當而客觀的考核評價。

　　3、培養下屬。這是所有連鎖零售公司最應該重視的工作內容。現在連鎖零售公司展店速度雖然有所減慢，但是前進的腳步仍然不會停息。在用人方面，多數連鎖零售企業都提出「人才本地化」原則，而且在許多成熟的門店中，中層管理人員甚至於部分的高層管理人員已經基本實現本地化。不過，就目前的發展形勢而言，人才本地化的急迫性不僅不為有些派駐人員所重視，就算是本地的員工也沒有能夠充分認識這一點，往往是在還未準備妥當的時候，便被推上了更重要的崗位，造成一時間難以適應的困難，影響到正常經營管理工作。雖說很多管理人員都是這樣一步一步走過來的，但是這種現狀不利於公司的發展，不聽腳步的展店形勢與用人需求要求公司積極推行各層級管理人員的接班人培養制度與規範化的交接程序，減少人為因素引起的即使是短期的經營管理混亂現象，以確保工作的連續性，維護公司的最大利益。一個商場經理的工作職責中，除了完成各項有形的工作指標，並確保商場外在形象良性運轉之外，最重要的一項工作職責就是培養人。你要認真而負責任地培養你的下屬，指導她/他們開展工作，教給她/他們工作方法，引導她/他們的工作心態。一個培養出強於自己、甚至能夠替代自己的出色下屬的經理，才是一個合格的好商場經理。

　　三、商場的品牌與商品管理。現在的百貨業態仍然是品牌化管理，一個商場轄區內有著不同品類的幾十個品牌(大店的商場有上百個品牌的)，商場的總銷售是由一個一個的品牌銷售累積起來的，商場管理也是以管理品牌為主，例如對品牌銷售的分析，對品牌員工的管理，對品牌商品的催要、質量與價格管控，對品牌陳列的關注，對品牌商品售後服務管理等等，都是基於品牌的管理要求。

　　在這些眾多的品牌中，商場對不同的品牌的管理的側重點是不同的。如對直營大品牌，他們自身的基礎管理比較到位，商場一般操心較少，平時主要關注它們銷售變化較大情況下的原因分析，以便及時作出應對等;對代理商經營的品牌，尤其是對那些中島知名度小的品牌，操心比較多，但是它們的產出卻是怎麼也上不去，令大家頭疼不已，總感到自己很對得起它們，而它們卻對不起自己，有時，也不得不任其自生自滅，反正有招商部可以引牌子呢，年年都會調整，銷售末位淘汰，非常正常的!然而，如上面這種現狀的管理，其實有很多的缺陷點，有很多需要完善的地方，有很多需要細細分析以得出取捨的地方。

　　細心的商場管理者不僅關注自己轄區內品牌的銷售，而且要與競爭店作對比，要與同等級別兄弟門店作對比。不僅對比同品牌銷售情況，而且關注差異品牌銷售。我們會發現，同一品牌、同一供應商、基本同等的櫃檯形象、貨品配置與促銷力度，但是在不同門店的銷售卻是差別極大，甚至很多我們所認為的知名大品牌也是存在同樣的情形。那麼，這時，我們就要認真分析了，這個品牌銷售不好，到底是什麼樣的原因?!是地區消費差異嗎?這個時候，管理者要想想，自己是不是熟悉這個品牌的文化，知不知道它的發展歷史，懂不懂得它的定位與目標客群，了解不了解它的員工的基本信息(員工的家庭情況、銷售才能、目前的心態等等)，是否與品牌的業務人員進行了有效的溝通，這個品牌的商品庫存結構是否與自身門店定位相吻合，等等。當你真正掌握了這個品牌的全方位信息的時候，才能作出正確的分析與判斷，進而給出適合的解決措施。作為商場管理者，我們需要建立一個針對每個品牌的檔案，如同一個社會人的個人檔案一樣。這個檔案中要詳盡地記錄這個品牌的所有信息，包括上述所言該品牌的文化、發展歷程、定位、目標顧客、價格帶、主要產品風格、產地、廠商情況(包括品牌商標的所有者、股權結構等)、系統內在哪些門店有店鋪、全國主要店鋪分布、員工情況(員工基本信息、工資待遇、銷售技能等)、開櫃日期以及位置變動情況、每個階段的促銷活動以及銷售情況、業務員的脾性、供應商管理結構、與公司簽訂合同所規定的各種對工作有影響的條款，等等，舉凡涉及這個品牌的各樣信息，都要記錄在案。只有全方位了解品牌，才能全方位管理品牌，才能讓品牌公司信服你，才能讓品牌公司支持你，才能讓員工服從你的管理，才能對下屬作出正確的指導。尤其對於那些確實是已被業內所公認的知名定位品牌，包括那些商場內的20品牌，我們更要使出大的精力來加強對它們的精細管理，以穩定住那百分之八十的銷售，並使之不斷增長。

　　對縣級店而言，定位品牌少而精，跑量品牌大而全，太高端的品牌，人家也不來，很多品牌都是跑量的。對這些跑量的品牌，商場同樣要下大力氣去關注。它們創造的銷售業績可能不是最多的，但是它們提供的客流量是非常大的，為門店積聚了人氣。管理中既有20/80原則，此外還有一種長尾理論。即是說，排名靠後的一長串品牌也能夠創造出50%的銷售來，這部分品牌同樣需要重視。不僅是因為這部分品牌創造了幾乎同等的價值，而且關鍵在於如果這部分品牌維護不到位，它所帶來的工作壓力往往也會牽扯到你很多的精力。比如說，某個品類中有五六個品牌產出量極低，平時一個櫃檯只有一名員工，在續簽合同的時候，它們又同時提出撤櫃，而這些品牌又都是應該成為跑量品牌的(至少在業內是被這樣認為的)，這個時候，你想結果會怎樣?你很難再吸引到比這幾個品牌再適合的品牌了，壓力可想而知。做調整工作，如果是根據銷售排名主動清退某個品牌的話，OK，商場一方是輕鬆的。但是如果是被動的情況，是你想留，但是人家品牌卻因在你商場銷售很差，難以為繼，提出撤櫃的，那你肯定不會輕鬆。因此說，跑量品牌也得均勻發展，商場不能任由個別品牌衝刺到了終點，其他品牌仍在原地不動。這種情況同樣是危險的，因為你的商場人氣是不旺的。漸漸的那些頭頭品牌同樣會受到很大的影響，所以說對待另外的80品牌也得用心用力，不能有絲毫的懈怠。這是銷售業績與人氣並重的零售時代，二者缺一不可。借用管理中一種激勵理論的說法，定位品牌可以是一種激勵因素，當你稍一加大關注力度，往往就能創造出更大的效益;而跑量品牌更像是一種保健因素，當你稍一不關注它，往往就會帶來很大的工作壓力。由此，一個聰明的商場經理便能夠知道怎樣平衡在二者身上的管理用心了!

　　既然說到現在的百貨管理基本都是基於品牌的管理，那麼為什麼還要涉及品牌商品問題的分析呢?還是那句話，不懂品牌商品，就不能說是對品牌完全掌握，尤其當涉及到主題式促銷的時候，更應該從商品的角度來考慮如何操作。例如，在以婚慶為主題的營銷活動中，以商品組合銷售可能會比簡單的將品牌羅列要好些，畢竟不同品牌的主打商品是不一樣的，我們應該選取各品牌中最適合婚慶的商品來組合銷售。像是黃金珠寶類的周大福的黃金、I DO的鑽戒，家居用品中的羅萊床品、特百惠的器皿，等等，把品牌的主力產品組合起來，給予整體優惠，可能會有較好的效果。

　　當分析品牌商品結構的時候，同樣要從品牌商品出發，尤其是對其價格帶進行分析。雖然現在對於聯營品牌採取的是不管庫存管理模式，無法使用系統了解其產品結構，更不可能去分析了。但是通過一定的手工手段，還是可以有所作為的。例如，每個品牌都有自己的庫存明細賬與銷售明細賬，商場管理者可以截取其中的20品牌，開展一系列的商品細類分析，例如鞋品箱包類中的箱包皮件項下的男包、女包、拉杆箱、小皮件等，在一定的時間段內銷售情況如何，各自佔比多少，銷售商品的價格帶在什麼區間，商品庫存結構與這個銷售出去的商品結構是否相符合，等等。雖然工作繁瑣，帶來的效果也可能不是很大，但是，這種通過科學的數據分析之後所得出的結論，往往與我們的常識性認識不大一樣，它會帶給我們一種全新的感覺，並刺激我們轉換一種思路來採取辦法去做營銷，做宣傳，以達到提升銷售與利潤的目的。目前，電商之優於傳統零售企業聯營經營模式的地方，很重要一點就是數據，人家是完全的自動化管理與分析，而傳統零售企業的聯營經營模式是難以具備這種極為重要的數據管理環境的。

　　四、商場的顧客關係管理。顧客是企業生存的根本，顧客讓企業有存在的必要，企業的發展源於顧客的支持與青睞，源於顧客到店購買商品。企業能夠讓顧客源源不斷到來的根本是滿足不同顧客的消費需求，而顧客的消費需求在哪裡，這隻能由企業工作人員去研究。雖然我們不是理論工作者，但是我們必須善於應用各種研究消費者的理論與案例，充分獲得消費者的真實需求點，並不斷滿足這種不斷發展變化的需求點。

　　對於商場來講，找到顧客需求並不是一件很困難的事情，因為你天天都在與顧客打交道，顧客的一舉一動都在你的注視之下，顧客對於商場服務與對商品需求的要求都能通過雙向的溝通去獲得，只要你有心，顧客必然有意讓你知道她/他到底需要什麼。所以，作為商場管理者需要主動去與顧客打交道，一個優秀的商場經理手中應該有一批大客戶，她/他們不僅提供給你商場相當的銷售額，而且時刻關心著你商場的發展，願意為你建言獻策，而你則要用真心去打動她/他們，為滿足她/他們的需求而竭盡所能。一個人的力量是有限的，你還需要發揮各品牌員工的積極性，與你一同做好這項發現、滿足顧客需求的重要工作。

　　現在百貨零售企業的會員系統功能相比從前越來越強大，但是對於會員的實際維護工作有些企業則比可以再前進一步。好的辦法需要好的運作手段，才能發揮更大的效用。如何盡情地發揮現有會員系統的功能，為銷售提升工作，為提高會員顧客的滿意度服務，這是一個非常急迫而又意義重大的課題。這項工作需要與前述所說「商場的品牌商品管理」與下述所說「數據分析」兩項工作結合來做，也就是說會員中心人員應該是個懂商品、善分析的管理者，是基於商品與數據的綜合管理人才，是從會員顧客長期的所購買商品數據分析中得到顧客的購物習慣，甚至從中推導出她/他的消費心理(因此說，會員中心人員還需要知曉些社會心理學、消費行為學的理論與知識)，從而為終端營銷提供可資借鑒的可行性的建議與方法。

　　其他諸如售後服務、顧客退換貨處理、顧客投訴處理、顧客意見反饋、顧客調研等等工作，皆需一一細緻來做，不斷總結案例，形成標準化流程，固化執行模式。

　　五、商場的關聯工作單位維繫。商場在縱向與橫向工作中，與各個工作單元都發生聯繫。首先，商場直接對總經理負責，接受各職能部門管理、指導與服務，其次，一個商場與本門店其他商場間會有工作上的互動與協作，還會與兄弟門店同類型的商場間互相溝通與交流，在某種程度上，也會與連鎖零售企業總部的某些單元產生業務關聯。與上述關聯單元保持良好的溝通，能夠促進商場基礎管理獲得有利的保障。在目前的實際工作中，商場的工作總是處於一種非常被動的接受狀態，例如，營銷部門統一組織促銷活動，要求商場提報促銷內容，商場就得趕緊聯繫活動，把促銷內容做表，報過去;服務管理部門過來檢查工作，商場總是非常不情願，尤其是有罰款的時候，更是一臉的不高興，等等。總之，商場在很多方面都工作得不順心，這種不順心多半就是源於這種工作的被動。

　　一個喜歡工作的人，一個工作起來有激情的人，一個主動去做工作的人，一個把挑戰視為生命的人，是不會煩心的。商場應該這樣工作：

　　在促銷方面有了好的點子，第一時間向總經理彙報，獲得領導首肯，然後向招商部、營銷部要政策，這樣的促銷活動效果肯定要好;

　　商場近期衛生差，或者員工紀律有些渙散，或者個別員工思想有波動，或者消防應用能力弱，這個時候，商場要積極而熱情地邀請服務管理科人員、人力資源部人員、物業人員等過來給診斷診斷，不要等著她們上門來找，一定邀請她們過來指導，對於禮貌性的邀請，每個人都會非常喜歡的。我想，她/他們這時發現了問題，是不會給你下罰款單的;

　　商場如果感到自己的員工銷售技能還有待加強，銷售服務水準有待提升，或者是新到了幾個員工，但是銷售意識不高，基礎知識掌握較差，這個時候，可以邀請其他商場優秀的銷售員過來，在早晨會的時候，給大家講講課，傳授傳授心得。我想，那個商場的經理會非常願意接受你的邀請的，而那個優秀的銷售員也是滿面春光，非常樂意;

　　除此之外，由於不同商場的品類間會有顧客交集，大家可以多溝通，共享顧客資源，在促銷形式上，做一些聯合性的文化主題性促銷，例如男鞋與男裝、女鞋與女裝、童裝與女裝、家電與床品(當然，這裡指的是這些品類跨商場的情況，如果是處於同一商場，那就想其他品類的聯合吧)等等。其實，品牌公司也喜歡扎堆，大家都是大品牌，只是品類不同，不存在競爭關係，而是合作關係，加之面向同一顧客群，一塊搞活動，何樂而不為呢?!

　　以上只是想到的幾個小例子，其他方面還有很多很多。做工作，第一，是積極主動，第二，是主動積極，第三，是熱情地主動積極，就沒有做不好的。

　　六、單論營銷。這是百貨業態商場日常經營管理中與品牌管理同等重要的工作，俗話說，東西好賣不好賣，關鍵在吆喝的聲音大不大。這種吆喝既包括開展各種形式的宣傳將要銷售的商品信息傳遞給買家，而且還得讓買家到店購物時能夠便利地購買到想買的商品;還包括營造整體賣場熱烈的營銷氛圍刺激顧客的購買慾望，前提則是需要選擇到的商品本身對顧客有足夠的吸引力。

　　我們現有的營銷管理體制是，總體促銷組織與策劃宣傳歸屬營銷部，具體促銷內容洽談歸屬招商部與商場，在能夠確保各自人員對於各自工作非常熟練的操作的基礎上，實現促銷策劃工作效果得以提升的關鍵便是兩部門的有效溝通與通力合作。達此目的的一個簡單的辦法便是，雙方了解並掌握彼此工作的內容，這樣兩部門人員有限的崗位輪換成為必要，尤其是提升策劃人員認知商品的業務能力。此外，來自一線人員反饋的顧客對賣場銷售環節的反映信息，也是進一步提升促銷策劃工作的一個重要方面，應該引起足夠的重視。

　　營銷工作是一個非常大的條塊，涉及到方方面面的工作環節，有時，很多內容還需要總部來牽頭加以優化與解決。例如，關於促銷形式具體細節的標準化問題，現在經常會開展的促銷活動有返券(有些地區已被政府部門叫停，有些地區仍在進行)，但是對於返券活動，如何計算毛利率，如何給供應商結款等內容，集團公司層面需要一個統一的規範性文本，來統領門店如何科學快捷地組織這樣的活動。如此，營銷部在下達促銷談判要求的時候，商場可以在同一標準的情況下去根據經驗來操作，至於每個品牌談下來的具體政策當是符合公司的最大利益的。

　　再比如會員營銷，這也是一項需要各相關部門明確職責，相互溝通，協作把工作做精做細的工作。其中，會員積分抵現、積分兌換禮品等對於稅收的影響，亦有賴於財務部門與會員營銷部門協商，仔細研究，能夠合理避稅的，一定採取辦法合理避稅。

　　再比如文化性營銷。我們若只是拼價格，最後就會陷入競爭對手的圈套。高端百貨零售門店給顧客帶來的是一種生活享受，而不是簡單的購物時的快感;給顧客帶來的是身份尊享，而不是簡單的商品推銷。高檔百貨店一定要牢記服務最上乘的理念，要通過這諸多的「最」來引領一種生活時尚，要在各個環節比市場快半拍。即使是拼價格，也要在拼的過程中，讓顧客有別樣的感受。文化性營銷即是一種讓顧客來體驗的營銷，讓其見證、讓其親身觸碰一種新的感覺。雖然這種營銷模式一般是在門店層面來組織，以商場的單個力量來操作，稍顯力不從心，但是商場也不是沒有可以作為的地方。商場手頭有商場特有的資源優勢，我們熟悉品牌，了解供應商，熟悉員工，了解商品，只要充分發揮每個部分的聰明才智，會有新穎的點子出來，造成別樣的景緻的。比如，女裝部可以與化妝部通力合作，通過聯繫各大品牌公司，共同打造一場愛美盛宴;男裝部可以與兒童部合作兒童玩具總動員;商場可以就某些品牌的贈禮活動，向其推銷一種理念，即是，給顧客的贈禮不要只是商品類的，能不能更換成更具個性化的物品，例如時尚雜誌、期刊報紙、書刊等，尤其是在一些經濟開放度稍差的地級店以及縣級門店，商場管理中可以幫助品牌擇選出上海、北京、深圳等知名的時尚刊物，幫助其訂購，以贈顧客;對於才思敏捷、頗具文風的顧客，我們向報紙等媒體推薦其文章隨筆，或者是資助其參加才藝展示等類型的節目。以上諸種想法，只要溝通到位，謀劃周全，相信花費的費用不會很高，但是起到的效果會非常大的。

　　七、關於數據記錄與分析。目前，商場所作數據分析一般包括：商場整體銷售數據分析，分櫃組、分品類的分析，對品牌的分析，與競爭店的同品牌銷售對比分析，對品牌銷售人員狀態及貨品的大概分析，促銷分析等。但是，對於百貨品牌商品的詳細數據分析與具體管理分析涉及得比較少。百貨品牌商品的詳細數據分析包括品牌在門店所覆蓋區域內目標顧客需求商品的型號比例關係、對於商品款式風格的偏好類型、對於色彩的喜好類型、對於商品材質的偏好、價格帶等;商品的具體管理分析，包括科學訂貨、如何處理商品返廠退貨、貨品在廳內的適季陳列及更新、商品的配搭組合銷售、商品功能對顧客的影響以及售後跟蹤維護等。

　　商品是零售的靈魂，缺少了商品，也就沒有了零售行業。顧客需要某種商品，我們就要想辦法去滿足顧客的這種需求，達成一筆銷售的前提也必然是我們能夠為顧客提供所適合所喜歡的商品。如果品牌專櫃內的商品經顧客一再挑選，沒有她所想要的，尤其當她想要的款式的商品有，但是該款式卻沒有了她所適合的型號或者喜歡的顏色，那也是非常失敗的銷售過程。因為你已經缺斷貨了!

　　缺斷貨是零售行業的大敵，無論超市，還是百貨。不過，超市缺斷貨卻是可以通過排查很快發現的，一來超市是經銷管庫存經營模式，一旦缺斷貨，從系統中可以查詢出那些缺斷貨商品的明細;二來超市的陳列一般是固定的，一旦缺斷貨，單憑陳列也能發現。

　　可是，百貨卻不一樣，咱們都是聯營不管庫存經營模式，商品銷售是依照大碼管理的，所以無從查起什麼樣式的商品缺斷貨了。再者，百貨品牌專櫃內的陳列商品通常是一季貨品跟著一季貨品，更換比較頻繁，從廳內的商品陳列上同樣看不出某些商品的缺斷貨情況。而且，品牌營業員一般不太會關注顧客對於本專櫃內缺少商品的需求，很少會對顧客的這種需求登記造冊，並及時上報商場管理人員或者品牌廠商，請求給予解決(當然不排除優秀品牌員工的良好做法。此外，關於缺斷貨的情況，很多時候，即使員工能夠對顧客講，我們可以調貨，但是顧客不一定能夠等，往往一句「算了吧」，這筆銷售就沒有了。之後，員工便也就忘記了這件事情)。

　　那麼，既然百貨品牌商品不像超市商品那樣在固定時期內保持一個模樣、一個口味，而是更換頻繁，又如此難以捉摸其行蹤，我們幹嗎非得去關注它的缺斷貨情況呢?有這個必要嗎?

　　有這個必要，而且我們可以通過一些措施來實現對於百貨商品缺斷貨情況的分析，以長遠的眼光來看，通過這些辦法的實施，可以不斷降低缺斷貨率，避免跑單。

　　對於問題的處理無非兩種方法，一是事前預防，此為主;一是事後處置，此為輔，兩者結合，共同解決。對於缺斷貨情況，這兩種方法同樣適用。

　　先說事前預防。既然我們知道肯定會出現商品缺斷貨情況，而這種情況又肯定會惹得顧客不高興，還會損失銷售收入，那麼必須想辦法來預防缺斷貨情況的發生。

　　一般來說，某個門店所在區域內的目標顧客是該門店的固定消費顧客，今年是這些顧客來購買商品，明年基本還是這些人來，所以在某種意義上講，現有的銷售數據是可以作為科學依據而加以分析利用的。如可以利用已知品牌商品銷售數據(要求員工將日常的銷售小票一定要留存好，商場管理人員可以定期收集歸檔)全面分析已售商品情況，包括已售商品的款式分布、號型分布、材質分布、色彩分布、價格分布等，對這些數據進行統計分析，歸納整理，找出上述內容的分布情況，做出趨勢圖，便可以找到某種規律。然後商場管理人員需要依據這些數據與品牌廠方進行溝通，不要再像以前那樣，打電話只是跟對方要貨，至於對方給發什麼貨也不管，只是能要過貨來就是大功一件。

　　商場管理人員在與廠方溝通要貨之前，可以先收集一些該品牌當季商品的最新款式圖片(下一季的新款樣式在上一季，甚至去年已經確定了)，進行簡要分析，根據已總結出來的商品數據，來確定一個合適的要貨清單，以下訂單的形式向對方要貨。這樣不僅能夠非常明白地了解到最新商品款式及流行趨勢，而且要來的貨品在款式、型號、色彩、材質等方面的比例較為合適，能夠確保良好的銷售，而且庫存和返廠退貨的比例也會降低。這是商場與品牌廠方都想要的結果。這便是百貨商品分析與科學訂貨的關係，這樣也有利於將來發展自營品牌時的經驗積累。

　　再說事後處置。即使以上科學訂貨工作做得再好，也還會出現商品缺斷貨的情況，沒有人知道偶然事件何時發生。所以，當出現品牌專櫃內沒有顧客想要的商品的時候，商場一方必須有可以應對的措施。

　　對於顧客的需求，我們要始終抱著一種負責任的態度。她/他要的，我們沒有，這本身就是我們的工作失誤。所以，接待的員工要以真誠的態度向顧客做好解釋性工作，並及時向商場管理人員彙報此事。如果顧客確實非常想要那件商品，我們一時又難以提供，可以詢問顧客，是否可以容忍幾日，經由廠方聯繫後，若有貨，則為該顧客進行快遞發運。貨到，若對方方便來取，則通知其過來取貨;若是不方便，我們服務到家，送去又何妨。若是該貨品確實沒有，可以為顧客提供其他替代品;若顧客就是非那件商品不要，不然就不買了，我們也確實沒有辦法，只得將這種情況記錄下來，作為一種數據參考。

　　事後處置有一個基本的原則，就是要始終以顧客的需求為準繩來圓滿解決問題。

　　針對百貨品牌商品的詳細數據分析是非常重要的一項工作，雖然這項工作比較繁瑣，統計量也大，但是這種分析是非常有用的，可以為百貨商品的科學訂貨提供基礎數據支持。不僅便利商場的商品管理，與顧客建立良好的夥伴關係，真正做到顧客的購物顧問，而且可以促進品牌商品銷售的長期穩定增長。

　　八、商場管理人員自身水平提升。

　　(一)學習。所言，活到老，學到老。學習的意識一刻不可懈怠，學習的精神一刻不可荒廢。咱們身處服務行業中的零售行業，又是零售行業中最講究服務的百貨業態。無論從行業屬性，還是從具體工作內容來講，如果我們跟不上形勢發展，就會被拋棄。怎麼講?百貨業經過過去十多年的快速發展，已經到了轉型的際遇。面對大型購物中心、大賣場，尤其網路銷售的頻頻進攻，面對周圍商圈一個個興起的百貨店競爭對手，我們如何保持住自身的優勢地位，如何進行突圍翻身，這是擺在門店面前的一個大課題，更是擺在各個商場面前的一個大課題。作為商場管理者，我們不能僅僅等待上級的指令，更不能等待市場出現有利於自身發展的轉機，我們需要認真準備、主動出擊。如何才能主動出擊?需要你有強有力的能力做後盾。能力來自哪裡?只能來自學習，向上級領導學習，向周圍同事學習，向員工學習，向顧客學習，向供應商學習，向品牌公司學習，向系統內優秀兄弟門店學習，向競爭店學習，向行業內優秀企業(尤其是國際上優秀的百貨企業)學習，向書本、向網路學習，等等。我們要儘可能從各種渠道，了解、掌握更多的信息，關於服務的、品牌的、營銷的、管理的、溝通的等等的各種信息。既要學習理論，也要學習可直接應用的方法。只有先做到知，才能夠行。

　　(二)交流。這裡說到的交流，其實已經包含在上面說到的學習內容中。之所以還要單獨列出，主要是因為我這裡所強調的交流是基於連鎖百貨企業系統門店內所講，是兄弟店間的交流，尤其是指後起弱勢門店向優秀成熟門店的學習交流(這裡僅就經營管理水平而言，暫時將銷售業績擱置。主要考慮到，一些門店經營管理水平可能是到位的，但囿於競爭環境較之其他門店惡劣，銷售業績有差距)。這眾多的門店中有的開業時間早，經過長時間的積澱，已經具備很高的經營管理水平，競爭優勢地位明顯。零售門店的各項工作流程在公司規章制度層面是趨同的，只是各店因自身經營環境的差異、對於制度流程熟識與執行的差異，而導致同一工作在實際操作時的不同，以致效果各異。所以，弱勢門店要將自己在工作中遇到的各種困難，無論是業務招商、運營管理的，還是營銷宣傳、節能降耗的，等等，都要及時記錄下來，向那些優秀門店學習。後起門店遇到的所有經營管理困難在這些門店都曾經出現過，甚至出現過很多次了，他們應該都已經找尋到很多的解決辦法，我們只需積極請教，並將獲得的辦法與自己的實際工作相結合而應用，相信會收到事半功倍的效果。當然，也會有一些基於門店的特殊的工作環境而形成的特殊化的工作內容，是門店所特有的，對於這種情況，我想優秀門店雖然不曾經歷過同樣的工作內容，但是他們也能夠從側面給出一種思路來，畢竟咱們這樣的百貨行業工作內容總會有相通之處，很多問題的性質其實一樣，只是變換了一種出現的形式而已。一般的連鎖公司每年都會組織多次的大型培訓，要求每個區域都要安排員工參與，我想，這也是給各門店管理人員提供一個相互交流的平台，讓大家互相認識，交朋友，擺出各自問題，共享同仁智慧。相信大家一定會非常積極地利用這樣一個良好的機會，並長久保持，進而促進自身工作的不斷進步。

　　(三)嘗試。所謂知易行難，光是知道了，並不能解決問題，關鍵在於行，在於做。作為商場的管理者，我們擁有很大的自主權，可以將學到的各種好的辦法、措施、方式等直接應用到實際工作中。一定要願意、勇於、敢於去嘗試，尤其是新穎的促銷點、好的員工管理辦法、有創意的顧客服務點子、能夠為公司增效節支的任何一種方法、更加靈活多樣的晨會與午會召開方式等等，只要了解到，分析完畢，認為可行，抓緊實施。市場需要先行者，先行者引導市場。

　　(四)總結。學到手，嘗試過，就要總結實施過程是否可以再行優化以及效果是否比沒有嘗試前要好，這塊總結工作非常重要，必須要做。大家應該都明白的道理是，同樣的一個好點子，同等經營環境，實施的效果迥異，為何?無非就是計劃制定的是否周全，執行的是否到位。舉個簡單的例子，很多門店都舉行過會員答謝類的演出。這樣的演出在花費了很多的費用，耗費了很多的人力的情況下，效果如何呢?怎麼來評判?我想，只有全程參看整個活動的組織過程，了解到場會員的數量與質量以及他們的反饋等，才能給出效果評估，也只有了解這些情況，才能總結出下一步如何加以優化的辦法。不總結，不進步，我們不能前後兩次做同樣的事情得到同樣的結果，而應在第二次獲得更好的效果才是。

　　此外，總結不只是上述所說針對專題的回顧與優化，而且應該是針對基層管理流程的標準化記錄與完善。公司建立了針對各項基層工作的流程規定，但那都是泛指，不具備更為細緻的直接可操作性。商場基礎管理工作頭緒眾多，經營物業環境、面積、動線、品牌組合、員工配置、市場競爭環境等條件千差萬別，實際工作中往往會出現很多很多的特殊情境，這些特殊的情境在公司層面的流程規定是沒有描述到的，只能靠著管理者的用心體會與認真總結、提煉，進而形成基於自身工作習慣的標準化文本。特殊工作一定要總結，逐一項去做，只要是會涉及整個商場的情況，涉及未來確定會再次發生的情況，都要形成書面的規程。現在就開始規範，規範不只是泛泛寫幾條要求，而應該是可操作的手冊，這個手冊是隨著時間的變化不斷完善的，這個手冊可以確保管理者變換的情況下，工作按部就班，循序漸進，不致引起短期的低效率。

　　上述分析報告在某種意義上講並不能稱之為分析，而只是結合了商場這個基礎單元的細節的工作流程而作出的一定的闡釋。相信大家只要堅決而徹底地執行這些實用的內容，工作就能做到很有成績。零售行業本身並不是一個創新性很強的行業，基礎工作做得紮實，稍加靈活性，出些好點子，工作效果就不難達成。

　　(另，本文中不少內容在各大項中有交叉，這種交叉的存在是一種必然，因為我們的工作內容沒有完全與其他項相隔離的，比如說，商品管理的部分與數據分析有關聯，涉及商場關聯單位維繫的部分與營銷部分有關聯，等等。又，這份報告是當時基於我所在的公司所寫，本文放在聯商網博客中，對於涉及公司的內容就進行了一定形式的編輯，使之共性化，當然也是為了避嫌。)

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