張瑞敏的辯證法：自信、反思、不妥協

07-19

2012-04-27 10:39 作者：豆瑞星來源：互聯網周刊

自信抑或反思，改變世界還是適應環境，這些其實都反映了張瑞敏對事物矛盾性的認識，他以自己獨有的方式將相反的兩者整合在一起。這樣的辯證法，是張瑞敏，也是海爾成功的關鍵

古往今來，但凡領袖型的人格，都有其複雜的一面。海爾集團首席執行官張瑞敏同樣如是。他一方面「野心勃勃」，在其帶領下，海爾從一家虧空147萬元的集體小廠發展成為全球營業額1509億元（2011年）的全球化企業，他本人也成為中國企業家中的領軍人物。可是他卻「始終認為公司每天都可能倒閉」，每天「如履薄冰」，總是尋找機會「突破自我」。張瑞敏強調兼容並蓄，並曾說過「日本管理（團隊意識和吃苦精神）+美國管理（個性舒展和創新競爭）+中國傳統文化中的管理精髓=海爾管理模式」，但是最終海爾形成的「人單合一」「倒三角」管理模式又超越了既有的管理理論，自成一格。

在實踐中，張瑞敏發展出自己的一套辯證法，融入了他的人生智慧，體現出一位企業家的思想邏輯，在海爾的發展過程中起到了關鍵性的作用。

不向現實妥協

1984年，35歲的張瑞敏走馬上任，擔任青島電冰箱總廠（海爾前身）廠長，當時的現實非常嚴峻：員工領不到工資，人心渙散，在廠區打架罵人發泄情緒，還有員工偷盜變賣公司財產，甚至在車間隨地大小便。怎麼看，這都是一家沒有希望的工廠。但是張瑞敏沒有向現實妥協，他首先從朋友那裡借了幾萬塊錢，給員工發了一個月的工資，提振了員工士氣。進一步又頒發了著名的「十三條廠規」，規範員工行為，將工廠運作拉向正規。

張瑞敏的「狠勁」從其怒砸冰箱事件上可見一斑。張瑞敏擔任廠長之後的第二年，發現了一個更加嚴峻的問題：庫房裡400多台冰箱竟有76台存有質量上的缺陷。怎麼辦?一般的企業領導者很可能嚴厲要求員工整改。但是張瑞敏卻用直接的行動表明了提升產品質量的決心：將76台有問題的冰箱砸爛!而且要求誰幹的誰來砸，並掄起大鎚親手砸了第一錘。很多職工砸冰箱時流下了眼淚。在接下來的一個多月里，張瑞敏發動員工集中討論「如何從我做起，提高產品質量」，他創造了OEC管理法：全面地對每人、每天、每件事進行控制和清理，「精細化，零缺陷」。1988年，海爾人捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。

不過新的問題接踵而至。多年後他在一次演講中回憶：「當市場供大於求時，產品僅僅質量好還不行，產品的性能、設計、成本很多問題不能和市場掛鉤，仍然沒有用。」此時，他思索的邊界進一步向外延伸，將眼光瞄向了更為廣闊的市場。他曾說：「市場是每個人的上級」，給員工培養市場意識。他提出「讓每個人面對市場成為SBU」(Strategic Business Unit)，就是獨立核算單位，以此督促每個員工都直面市場競爭而全面提升競爭力。他舉例說，採購人員要對採購的成果自負盈虧，不只是付款買貨;製造部讓每條線變成像一個公司一樣經營，這條線要自己核算成本;同樣，銷售人員也組成了以市場為中心的經營公司。

改革開放之後，為了把中國企業做活，國家規定企業成為自負盈虧的主體，以此推動企業走向市場競爭，提升企業創造利潤的能力。而張瑞敏在此基礎上更進一步，將這套機制引入企業內部，讓每一個人成為自負盈虧的主體，可謂是管理上的一大創新。而如今海爾知名的「人單合一」的經營模式正是以此為根基的。張瑞敏說：「過去企業有個難題，領導下達最高目標，下面想要低目標，這是一個博弈，最後是績效打折。而海爾的『人單合一雙贏』模式，每個人都有自己的市場目標，這個目標不是領導下的，是自主經營體定的。我們有個機制設定A、B、C競爭目標，對應目標有個分配製度，因此每個人都會搶大目標，因為對他有利，不搶不行。」

1984年到1991年，在張瑞敏的帶領下，海爾打造出了「冰箱名牌」的品牌形象，被市場所認可。1991年海爾集團銷售收入7.24億元，利潤3118萬元。「海爾」牌電冰箱成為中國電冰箱史上第一枚國產金牌。這七年海爾專註於冰箱領域，雖然跟今天的成就比起來，當時的海爾還遠不算成功。但是這七年在海爾的發展過程中顯然發生了巨大的作用。張瑞敏不僅樹立起了自身的權威領導者的形象，還進一步發揮員工的作用，將海爾打造成一家以市場為導向，領導和員工齊心協力、良性運作的市場化主體，海爾的企業文化全面形成，這對於海爾此後實施多元化戰略奠定了基礎，正因為如此，海爾才能塑造「文化激活休克魚」的經典案例。

適應環境變化

張瑞敏不是一個輕易向現實妥協的人，然而在判斷時代發展形勢，應對外界環境變化上，卻又是一把好手。他有一個知名的觀點：企業要長第三隻眼。他說，計劃經濟下，企業長一隻眼盯住領導就夠了。市場經濟下，企業要長兩隻眼，一隻盯住員工，達到員工滿意度的最大化;一隻盯住用戶，達到用戶滿意度的最大化。但在由計劃經濟向市場經濟過渡時期，企業還要再長第三隻眼睛，用來盯住國家政策。他舉了三個例子，一個是1992年小平同志南巡談話後，海爾抓住機遇搞了海爾工業園;一個是1997年利用國家優惠政策，一下子兼并了18個企業;再一個是國際方面的，就是在東南亞金融危機，連自己設在那邊的生產廠的產量也在收縮的時候，在那裡大做廣告，其廣告價格是危機前的1/3。結果危機一過，海爾的產品在東南亞銷量大增。

海爾工業園的成立，是海爾多元化戰略的重要一步。1991年12月20日，以青島電冰箱總廠為核心，合併青島電冰櫃總廠、空調器廠組建海爾集團公司，經營行業從電冰箱擴展到電冰櫃、空調器，海爾邁出多元化的步伐。但是多元化意味著進入新的市場，面臨更激烈的競爭，作為後來者，海爾未必能實現超越。兼并其他企業更需要投入巨額資金，還面臨著企業文化的衝突，一旦兼并戰略失敗，海爾將背上巨大的包袱，有可能弄巧成拙，得不償失。

但是鄧小平南巡講話堅定了張瑞敏的決心，他認為「膽子要大一些，敢於試驗，不能像小腳女人一樣。」於是不理會外界質疑，果斷以較低的價格在青島市高科技工業園買下720畝土地，籌建中國最大的家電生產基地──海爾工業園。張瑞敏後來回憶說：「鄧小平南方講話之後，我們認為這是一個很好的時機，6月份我們就把地圈下來了。沒想到沒過一個月，國家就規定不準貸款買地。」

海爾工業園建成之後，相繼研發了分體式空調器、櫃式空調器、滾筒式洗衣機等多元化產品，並與義大利合作的商用展示櫃等生產線和專為上述工程配套的大型精密沖裁基地也竣工投產。以海爾工業園為後盾，海爾多元化戰略有了堅實的基礎。

另一方面，正如張瑞敏所說，海爾利用國家優惠政策實施兼并大量企業，多元化進程大大提速。海爾在整合資產中發明了「休克魚療法」。張瑞敏用「魚」來比喻企業，將兼并擴張稱為「吃休克魚」。「休克魚」的肌體沒有腐爛，「休克」是因為企業思想觀念有問題，海爾兼并企業之後，可以通過注入新的管理思想，而「激活休克魚」。1995年海爾收購青島紅星，當時該企業凈資產只有一個億，但虧損為2.5億，兼并後海爾只派了三個人去，員工還是原來的員工，設備還是原來的設備，兼并當月虧損700萬，第二個月減虧，到第五個月即盈利100餘萬。後來，這個案例便成了哈佛大學教授研究的對象，即「海爾文化激活休克魚」案例。

東南亞金融危機後，歐、美、日、韓等多國家電企業都採取了戰略收縮的舉措，紛紛撤出在東南亞地區的投資。但是海爾卻逆勢而上，加大了對東南亞地區的投資力度，同時加大廣告等傳播力度，並依靠過硬的產品質量贏得當地用戶認可，在馬來西亞、菲律賓等國家市場佔有率迅速上升。

互聯網時代到來，用戶可以更方便地獲得多種信息，在市場中的話語權不斷加大，這對所有的製造企業帶來了新的挑戰。不過張瑞敏卻從中看到機會，他說：「如何知道1000個用戶的需求是什麼?過去我們發現不了，現在用互聯網能夠發現。」藉助互聯網，海爾的產品銷售實現了個性化定製，完全圍繞用戶進行生產。張瑞敏還發明了「倒逼理論」，以用戶需求為中心，倒逼企業進行變革。他說：「我們希望在我們內部的組織架構、內部流程中，希望每一個人都是一個互聯網，和世界聯繫在一起。」

順應互聯網的發展，海爾確立了「人單合一」的模式，並改變了傳統的管理者和員工的上下級關係，將管理者定位為資源提供者，為一線員工提供支持。海爾八萬多員工則變成兩千多個自主經營體，每一個員工的收入與他們為用戶創造的價值掛鉤，而不再取決於公司領導。這充分調動他們的積極性，走出了一條獨特的經營之路。

自信與反思

張瑞敏經常有出人意料之舉，在東南亞金融危機後的舉措自是一例，其實在海爾的整體國際化戰略上，海爾的表現與其他的中國企業又頗不同。國內企業如聯想、中興，在實施國際化戰略之時，都走了「先易後難」的路線，利用中國本土的勞動力成本優勢，先在東南亞、非洲等經濟條件相對落後、人們購買能力有限的地區發展出口業務，然後再逐漸進軍歐美市場。但是海爾卻選擇了「先難後易」的模式，德國是海外國際化戰略的首站。而且海爾的國際化戰略不是OEM，而是打造品牌。海爾先後獲得了美國、歐盟、日本、澳大利亞、俄羅斯等國家的18類產品認證，品牌知名度迅速提高。在高端國際市場取得成功之後，海爾產品進入中低端國際市場就輕而易舉。

張瑞敏有資本，他的特立獨行顯示了超強的自信。但是同時，張瑞敏又特別謙虛，經常反思自己。外界認為海爾只要有張瑞敏就萬無一失，但是他卻說：「並非如此。我在海爾與海爾一定健康發展不能簡單畫等號。你可能把企業做上去，你又可能把它做垮，成也蕭何，敗也蕭何，這種事例不單中國，在世界上也舉不勝舉。一著不慎，企業就可能垮在自己手上。」張瑞敏說「永遠自以為非」，實際上就是其反思性格的最好體現。

海爾不斷加強流程建設，這樣有朝一日，海爾沒了張瑞敏，也可以正常運作。不過海爾在流程建設上也走了彎路。在推廣ERP上，海爾栽了跟頭。張瑞敏說：「我們用ERP的程序來做市場，銷售額一落千丈，有幾個月就跟癱了一樣。」他估計，光銷售這塊，就損失了幾十個億不止。反思之後，張瑞敏認為最好的流程是距離用戶最近的流程，所以他把流程跟人單合一兩者結合起來，流程需要有，但是前提是打造人單合一的文化。張瑞敏將海爾徹底扁平化，一切為一線員工服務，實際上也淡化了管理者的決策權，正如張瑞敏所說：「《世界是平的》一書認為應該把客戶做大、把企業做小，把員工做大。我們在後面又加了一句，必須把員工做大，讓領導做小，領導應該是為員工提供資源的平台。所以現在不斷把我們的組織壓平、壓平，壓成扁平的。因為世界是平的，如果你組織不是平的，那你就像山一樣，自己把自己擋住了。」高度扁平化的組織架構讓海爾獲得了非常靈活的運作機制，不僅實現了做大做強，還實現了做活。

張瑞敏還將這種反思文化帶入海爾。他曾對媒體表示：「在我們企業當中，我們經常有很多、很多的討論，我們經常自我反思、自我調整，我們內部形成了自我否定的文化。」海爾的每一項管理創新，包括OEC管理法、SBU、人單合一等，都是張瑞敏反思自身而進行的改良。每當外界對海爾質疑時，張瑞敏都不為所動。相反，他認為：「如果你自己都不敢承認，或者看不到你自身的問題，那你怎麼進步，怎麼和別人競爭呢?甚至有的企業直到倒台的那一天，他還在強調理由，還說不是我的問題。其實我們的傳統文化就說『吾日三省吾身』。現在有的企業反而學美國文化，認為美國文化就是做到一說到五。其實美國文化的本質也不是這樣的，如比爾·蓋茨就說微軟離破產永遠只有十八個月。這一點是肯定的」。

自信抑或反思，改變世界還是適應環境，這些其實都反映了張瑞敏對事物矛盾性的認識，他以自己獨有的方式將相反的兩者整合在一起。這樣的辯證法，是張瑞敏，也是海爾成功的關鍵。