開酒店開旗艦來講故事的無印良品，能再次成為你的心頭好嗎？

有人愛它空靈冷淡的侘寂，有人嫌它搞差別待遇性價比低，不過它的確引領了一股專註設計與品質的極簡主義風潮。它就是無印良品。

然而在「拜無印教」們對原研哉的設計頂禮膜拜時，國內也誕生了一批「設計 MUJI 化、價格小米化」的「學習者」，差不多的設計和低了一大截的價格無疑將給無印良品帶來很大的危機感。無印良品會如何應對呢？我們將通過三篇文章，來談討這個話題。

第一篇：《無印良品不再是你的紅玫瑰了，入華這些年它都經歷了什麼？》

第二篇：《在「設計 MUJI 化、價格小米化」的今天，無印良品會被取代嗎？》

1991 年至 2001 年間，無印良品曾經歷了連續十一年的海外市場經營赤字。經過數年的調整，無印良品海外部終於在 2013 年實現了飛躍性的提升，其中不乏中國市場對其貢獻。

只是，沒想到才過了幾年，無印良品在中國這個最大海外市場又遇上了新一輪挑戰：具有爭議性的產品溢價，以及中國本土「模仿者」都為無印良品帶來了挑戰，甚至開始有人發出疑問「無印良品是不是要被顛覆了？」

對此，無印良品的反應速度似乎比我們想像中更快。

2018 年 1 月，無印良品宣布將於 2019 年前，在中國內地市場增設 4-5 間「全球旗艦店」，北京、南京等城市均被列為候選城市。

（成都旗艦店門面，圖自 Medium）

這種「全球旗艦店」的佔地面積達到 3000 平方米，是一般門店的 4 倍以上。而且，在這種更大型的店鋪中，除了生活雜貨類產品品類更豐富外，也可能具備 MUJI Diner、MUJI BOOKS、Found MUJI、OPEN MUJI 等多樣化業態。

（MUJI BOOKS，圖自 addoil）

此前，國內已經開了兩家「全球旗艦店」，分別位於成都和上海，與之相比，開在日本本土的旗艦店只有一家。

（位於深業上城商店中的 FOUND MUJI，圖自 DB）

對於這種大店模式，《第一財經周刊》曾將這種策略歸咎於無印良品在中國的別樣定位。

和在日本的「經濟型雜貨店」定位相比，無印良品在中國的地位更偏向「優品質」和「重新設計」。因此，無印良品也需要拿下在每個城市中最好的地段來開鋪，門店也得越開越大，這才足以撐得起品牌。

與此同時，我們也可以將這些大型旗艦店和最近在深圳開幕的全球首家 MUJI Hotel 放在一起進行對比。

據日經新聞網報道，良品計劃的社長松崎曉曾表示，酒店對公司的業績「幾乎沒有」貢獻，但「旅行已經成為生活的一部分，想為旅行注入我們（注重簡潔設計和材料等）的理念。」

（MUJI Hotel 每間房都配備了一本介紹無印良品理念的書）

而 MUJI 酒店合作方深業集團全權負責了酒店的籌備建立和投資，無印良品只是作為擁有檢察權的品牌授權方，這大大減少了無印良品在項目中所承擔的風險。

（圖自 AD）

換言之，MUJI Hotel 是為在深圳停留的旅客提供一次體驗 MUJI 產品和品牌所提倡的生活方式的一個載體。

（由舊木裝潢的酒店大堂牆面，無印良品粉絲會知道這代表著「天然」和「環保」）

良品計劃前會長松井忠三曾在《無印良品世界觀》一書中寫道，無印良品的在海外發展的其中一個優勢在於其「通過產品提出新的生活方式」的獨特性：

比如使用棉屑製作的抹布等「環保商品」也彰顯了「環保的生活態度」。此外，使用方便又美觀的時期食器，也默默地主張了方便的生活中也要重視機能美。

讓選擇使用無印良品的商品這一舉動本身，成為一種生活態度——這便是我們所強調的經營方式。

這也是為什麼，無印良品會在門店內、網站等地方以「What is MUJI」為主題進行概念宣傳。但在 750 平米左右，服飾類產品佔大部分的普通門店裡，故事還是不好說。

（如果不是看過無印良品直角襪的故事，會誤以他們的產品只是擺放方式不同）

因此，整合了多種業態的「世界旗艦店」和 MUJI Hotel 才是呈現和體驗無印良品生活方式更立體的載體。

在 MUJI Hotel 開幕的媒體活動上，松崎曉曾正面回復，無印良品對中國本土誕生的如網易嚴選、名創優品等「模仿者」的態度：

我們無法阻止顧客去買其他和 MUJI 相似的東西，但通過門店、酒店與網路，我們要和顧客進行更多的溝通，讓顧客知道 MUJI 產品開發背後的故事。

這樣一來，我們也更好理解無印良品在中國採取的大店策略了。隨後，松崎曉例舉了以前無印良品過去的一個事例。

（圖自有調）

2002 年，無印良品推出了第一款懶人沙發，隨後，日本出現不少跟風者。但這些模仿品除了價格有優勢外，既沒有質量保證，同時也沒有產品背後的故事，因此，「現在，（懶人沙發）在日本已經基本沒有人模仿了。」

今年年初，無印良品迎來了史上最大規模的「新定價」活動。和一般優惠活動不同，據官方說法，「新定價」是無印良品通過產業鏈的優化帶來的永久減價。

這次的新定價活動已經是四年來第八次了，而且距離上一次新定價不過 4、5 個月。

(近幾年的「新定價」活動，圖自前瞻產業研究所）

本次活動中，無印良品對 2400 種產品的價格進行了調整，降幅約為 20%。

（第八次「新定價」具體減幅，圖自前瞻產業研究所）

王麗麗表示，一次新定價能讓門店銷售增加 20%。而從良品計劃最新財報看來，頻繁的新定價活動和「限時特惠」等系列促銷活動也的確拉起了銷售。2017 年第三季度（9-11 月），中國內地同店銷售額增長了 7.1%，比過往兩個季度 5.8% 和 1.8% 的增長好看。

接下來，這或將成為新常態，因為無印良品董事總經理山本直幸計劃將原本一年兩次的新定價活動增加至一年四次。

無印良品於 2008 年正式進入中國內地市場，並於 2011 年開始以每年新增 30 家門店左右的速度在一二線城市擴張。

2018 年，無印良品還將開店速度提高至 50-60 間，範圍則是以烏魯木齊為代表的三線城市為主。

2010 年，我們就跟北京大學做了一個共同研究，想探討無印良品今後的發展情況，當時的結論是，無印良品將來在三線以及以下城市的發展機會會比較多，一線和二線城市的數量畢竟太少了。

松崎曉在接受《第一財經周刊》時說道。為了協調中國的開店需求，無印良品還在內部設立了「開店委員會」，更快速地響應開店事宜。

（圖自無時尚中文網）

但是，在連一二線城市居民都可能認為無印良品的產品價格過高的情況下，無印良品又要如何進入三線城市？

三浦展在《第四消費時代》一書中，曾將日本近代經濟劃分為四個發展階段。一直以來，無印良品都要提前進入即將迎來「第三消費時代」——重視個人、個樣化、差別化、品牌傾向的消費習慣——的市場的習慣。

人們的需求開始細化，獨特性開始受到重視。無印良品的商品也在那個階段開始受到歡迎。

可是，如果老老實實地等到那個階段到來再進入，就實在太晚了。趁著人們願意因為「日本製造，安全放心」而選擇我們的階段進入市場，待文化成熟後就能讓顧客在更深層次與我們產生共鳴。

（圖自 Voicer）

松井忠三在《無印良品世界觀》中寫道。正如愛范兒（微信號 ifanr）此前在文章《從無印良品到網易嚴選和米家，如何優雅地完成「消費降級」？》曾討論過，在經濟發展水平較高的一二線城市，消費者逐漸出現了「消費降級」的傾向，但在相對落後三四線城市中，人們也許才剛剛開始，或即將迎來「第三消費時代」的「消費升級」。

事實上，松井忠三曾在書中分享，無印良品最初進入烏魯木齊的時候，還是由於當地開發商對他們的主動邀請。

據說，當時烏魯木齊某座高端商城改造時，曾在當地進行了「你最想要什麼店鋪」的調查，結果，拿下第一名的居然是無印良品。

（無印良品在烏魯木齊舉辦的展覽，圖自物）

最終，無印良品於 2015 年在烏魯木齊開出第一家門店，如今門店數已增加至 5 家，除了位於機場的 MUJI to Go，其餘都落戶於當地地段最好的商場中，旁邊就是 Prada、ZARA。

比如，南通是個三線城市，但那裡一家門店的生意超過了我們開在上海市郊的店鋪。

松崎曉說道。而負責管轄包括北京、新疆、河北等北方市場的王麗麗說道也表示：

我不擔心三線城市的消費，只擔心開在三線城市的選址，如果選在非常偏的位置的新商場，我們就很擔心。

除了開店之外，無印良品還將 Open MUJI 項目引入所有已經入駐的城市，通過邀請藝術家或手工匠人舉辦小型沙龍分享活動，並將在部分城市舉行大型演講會。

（原研哉在烏魯木齊的演講，圖自物）

對於不打廣告的無印良品來說，沙龍和演講也許就是他們的「廣告」了。

而那些熱衷參與這類活動的人，也許就會成為無印良品尋找的「種子消費者」，並將無印良品的理念傳播出去。

當初在日本的時候，一些人也曾問無印良品這種沒有顏色、很簡單的東西為什麼還會那麼貴。最開始理解無印良品理念的，正是一批像設計師、建築師之類的人。他們會認為這是一個發展方向，因而成為我們的消費者，然後其他人才跟著買起來。

松崎曉在接受採訪中說道，而無印良品也將這些對設計敏感的年輕人設為目標顧客。

要向海外發展，就務必要正確把握「自己的長處究竟是什麼」。

不拘泥於眼前利益，把經營資源全都集中到了最為強勁的事業領域和經營模式上。

松崎曉在《無印良品的世界觀》一書中寫道。目前來看，無印良品在中國市場似乎也在嘗試做自己最擅長的事情——做設計、講故事。

（圖自 Voicer）

良品計劃社長金井政明曾在採訪中說道，即使只有 10%的人喜歡無印良品，他們也要堅持自己。

中國人喜歡紅色，但我們不會因此生產很多紅色的產品。無印良品能夠經營到今天，並不是為了某一個階層、某一種人生產。MUJI 就是 MUJI，喜歡我們的人，當你回頭 MUJI 在這裡，你如果再往前走你就看不到 MUJI 了，但我們一直在這裡等著你過來，我們不需要跟著你走。

但無法否認的是，部分無印良品老客戶在面對越來越多不同選擇的情況下摒棄了「性價比」較低的無印良品，與此同時，無印良品又沒在新的一批目標用戶中形成「非買不可」的影響力。而剩下這一小部分現存忠實粉絲，又是否能否撐起快速擴張帶來的成本壓力？

題圖來自新奇特下水館

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