知識革命時代，淘汰的不是工具，而是人

來自專欄鬼道說創業

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知識革命時代，淘汰的不是工具，而是人

未來，我們要進入知識革命時代。

從 1911 年管理科學誕生開始，德魯克在研究整個管理學近百年的歷史當中，對之前知識所起的作用，做過三個革命階段的劃分。

第一階段，當知識運用於生產工具的時候，稱之為工業革命。

第二階段，當知識運用於工作之中的時候，稱之為生產力革命。

第三階段，把知識用於知識自身，稱之為管理革命。

我認為在他的邏輯下還有第四階段，就是知識革命階段。為什麼這是第四階段？原因就是前三個階段，管理革命只是淘汰工具、流程、方法。但是這個階段開始淘汰人，淘汰一些沒有創造力的人。

那些不需要創造的流程工具和方法都可以智能化。唯一不能被智能化的就是創造力。

如果你沒有創造力，這一輪就要被淘汰。

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團隊的本質是形成集體工作成果

在數據和信息時代，我們要有能力擁有知識，並且把知識變成智慧（將知識運用，並得到成果）。對企業的要求也一樣，如果我們把知識變成智慧，團隊就可以成長。為什麼把管控變成賦能，把勝任力變成創造力，從個體價值轉向集合智慧，就是因為團隊時代開始了，我們要得到一個團隊。

團隊成長最特殊的就是，它既可以有業績目標實現，還可以保證團隊的每一個成員得到成長，並且能產生集體工作成果。

一個人上完課這件事叫業績成長，只是自己得到成長。但如果一個團隊上課，既有個體成長，又有上完課的業績成長，還有形成一個團隊上課的模式，即集體工作成果。當我們形成團隊上課模式時，就比一個人上課多出一個成果，這就是競爭力所在。

一定要有能力形成集體工作成果，這是今天團隊特別重要的地方。很多企業之所以有很強的競爭力，不在於它的個體，而在於它團隊的集體工作成果的出現。

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重新定義組織學習

在整個企業的核心位置中，直接產生績效的部門是最重要的。在華為的邏輯中，一定要到業務部門才可以得到晉陞。現在越來越多的企業也都朝這個方向走，也就是員工必須回到業務部門中成長起來，才被認為價值是最大的。

為什麼大家都從這個方向提要求？源於兩個原因：

1.業務部門是公司的核心部門。

2.所有的成長應該在業務體系中成長，會被直接檢驗。而在人力資源或其他職能部門的成長沒法檢驗。

這兩個原因是我們一定要接受的。講到這裡，大家應該已經理解，管理的未來核心其實是激活人，業績目標的實現來源於人的創造力是否足夠。所以，我們一定要學會讓企業真正具有學習力，從而變得更有成長性。

知識革命時代，必須重新回歸學習。學會讓個人學習與組織學習組合在一起。

我如此看重組織學習是因為我觀察今天的企業，發現兩個現象。老闆們學習的機會太多，員工學習的機會太少。老闆學多之後越學越焦慮，當他就把學的東西帶回公司和大家講，結果公司裡面的人又聽不懂他說什麼，他就更焦慮。

員工也很焦慮，因為他發現和老闆差距越來越大。這種焦慮會消滅整個公司的共同語境。這是我最近看到最多的現象。

所以，我們要共同學習最基本的東西，在共同語境下解決問題。通過團隊學習的方式，管理者帶領員工學，一起討論企業的問題，共同得到答案，最後形成行動方案，直接賦能績效。

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學習將成為未來真正的核心競爭力

如果朝這個方向走，企業大學也會重新定義，企業大學會變成賦能者和團隊學習的帶領者。我們怎麼配合員工自我成長的慾望？我們怎麼能做到共同目標、協同行為、共同語境？

一定要通過學習，學習是形成共同語境的最好方法。所以，企業大學，或人力資源將成為團隊學習的真正代名詞，它會承擔三個角色：

第一，組織能力的鍛造者。

第二，組織績效的推動者。

第三，組織未來的整合者。

如果我們能做到這些，就能擁有一個賦能學習成長的人力資源。不斷形成團隊最好的文化、最好的學習力、共同的語境，我們的成長速度就會非常快。今天，激活一個人的價值，最好的方法就是讓他能真正擁有學習力。當他擁有學習能力時，就會不斷成長、不斷發展。

回到我常說的那句話，這的確是一個英雄輩出的時代，但是這也恰恰是一個集合智慧的時代。今天如果我們沒有能力去集合優秀的人，就沒辦法發展。同樣，優秀的人如果不在一個集合智慧的平台上，他也不可能產生更大的價值。我們做任何事一定要讓它的價值最後閉環，這樣才可以持續。

希望未來，學習成為真正的核心競爭力。

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