備戰2020，未來銀行必備的七大關鍵能力—博瑞金融論壇

不同的銀行應該根據自身的優劣勢和戰略方向選擇適合的零售銀行模式，但不管選擇哪一種模式，都離不開一系列基礎能力的建設。具體來看，我們認為零售銀行未來五年需要在「以客戶為中心」理念的指導下，發展以下七大關鍵能力。1、積極的客戶獲取和精益的客戶管理客戶習慣和預期的改變使得傳統的獲客方式和客戶管理模式難以維繫。但與此同時，新的技術工具又為銀行進行積極的客戶獲取和精益的客戶管理提供了新的解決方案，使得銀行能夠在客戶獲取和管理方面獲得提升，具體包括獲客過程前移、通過智能數據提升客戶關係管理、建立立體的客戶分類。獲客過程前移。銀行不是坐在網點中被動等待客戶到來，而是通過切入客戶的生活應用場景，在生活中獲取客戶，將獲客這一步驟前移。例如，從未來消費增速最快的有機生活、買車、購買奢侈品、海外旅遊等消費場景切入，提供消費信貸、出國金融產品；或從物業管理、社交等基本生活需求入手，提供便捷支付、繳費管理、儲蓄理財等產品。例如，美國的Smarty Pig線上儲蓄平台通過與Facebook、Twitter等社交網路相聯，讓客戶能夠在線上與家人和朋友建立共同的儲蓄計劃，還能通過購物卡等形式分享儲蓄目標達成後的獎勵。美國運通（American Express）則利用「小企業的星期六」（Small Business Saturday）這一活動促進其小企業客戶的業務。這一活動開始於2009年，緊跟在感恩節「黑色星期五」之後，鼓勵所有美國運通的持卡者在當地的小企業、小商鋪進行消費，每單由美國運通提供10-25美金的補貼。活動通過Facebook、Twitter等社交平台大量傳播，短時間內獲得了上百萬的點贊。隨後幾年，美國運通還提供了一系列工具幫助小企業在這一購物節中更好地包裝自己，包括為最先註冊的1萬名小企業提供在Facebook上打廣告的經費，幫助它們建立自己的Facebook頁面，引導它們使用「My Business Story」工具製作自身業務的宣傳視頻，並通過社交網路和Google傳播等。通過這些舉措，美國運通在個人客戶端和小企業客戶端均獲得了大量客戶，增強了客戶粘性，同時也提升了品牌知名度和美譽度。2、有效的渠道覆蓋和良好的渠道體驗每每談到渠道，大部分銀行所想到的仍主要是實體網點的轉型。大型國有銀行和股份制銀行網點轉型已近十年，轉型方向是實現網點的銷售化，主要措施包括：通過廳堂布局加強營銷氛圍，通過櫃員話術增加銷售機會，通過客戶經理每日營銷「規定動作」（如打多少個電話、接觸到多少客戶）開拓和維護客戶等。這種傳統的轉型手段在過去幾年中取得了一定的成效，但在新的環境下已日漸乏力。BCG認為，新的網點轉型不能僅著眼於網點本身，而應從多渠道整合的角度出發，線下線上相互配合。那麼，多渠道整合到底意味著什麼？答案是按照客戶的偏好和客戶完成銀行業務的自然路徑，明確每個渠道的「角色」，定義每個渠道的職能並進行相應的整合歸併，同時保證客戶在不同渠道間能夠做到無縫切換、獲得一致體驗。為實現多渠道整合，銀行需要：梳理客戶端到端的渠道藍圖，根據渠道藍圖對各渠道相應的功能、職責進行調整，建立配套的信息管理及運營體系，建立適應多渠道的組織架構和考核機制等。例如，法國巴黎銀行（BNP Paribas）建立了以網路、呼叫中心、網點為三大核心的多渠道整合戰略。其中，網路渠道和呼叫中心主要處理低價值的交易型業務，網點則主要處理高價值的銷售和諮詢服務。該銀行通過渠道藍圖、渠道漏斗等工具實現對客戶渠道旅程的梳理，找出了關鍵的客戶流失點，採取相應措施予以改善，並採用了統一的客戶關係管理系統和後台以支持客戶進行渠道切換。最終，網點獲得了更多的銷售機會，銀行收入增速比市場平均增速高出1%，客戶人均收入也大幅領跑市場。3、直擊痛點的產品和服務未來的銀行產品要實現差異化，就不能僅停留在產品本身，而是要圍繞客戶在金融和生活中的需求和痛點，做好基礎服務，打造具有針對性的解決方案，並在「真情時刻」為客戶「雪中送炭」。首先，做好基礎。BCG在2014年全球零售銀行電子化客戶調研中發現，超過三分之二的零售銀行客戶最看重的仍是銀行最基本的功能，比如轉賬匯款是否便利並免費，網點營業時間能否延長，排隊時間能否縮短，填寫的表格能否減少，網銀使用是否簡單（一鍵操作），呼叫中心能否快速接通並有效處理問題，銀行卡掛失和補辦是否及時並保障資金安全等。這些看似簡單的日常功能同時也是客戶使用頻率最高的功能，它們構成了客戶對一家銀行的「基本印象」，也往往成為客戶是否選擇一家銀行作為其主要交易銀行的重要依據。因此，對於銀行來說，做好基礎是首要前提。在此基礎上，銀行還應針對重點客戶的特點，提供更有針對性的產品和服務。例如，對於金融需求相對簡單的中低端客戶，應以標準化產品為主，提供簡單、易於理解的產品或產品組合，同時做到定價合理，透明度高。而對於金融需求相對複雜的高端客戶及小微企業客戶，則需要更加全面、專業的一站式服務。荷蘭的ABN Amro銀行致力於通過簡單的產品和溝通方式更好地服務大眾客戶。首先，大幅簡化產品線，例如將房貸產品從9種減少至1種，同時將首付方式從7種減少為5種，將貸款期限從14種減少為6種。其次，重新撰寫所有產品說明和銷售人員話術，力爭實現讓90%的客戶都能輕鬆看懂並理解。通過這些簡化措施，一方面使銷售人員更好地解釋和推薦產品，另一方面也讓客戶更好地理解和選擇，同時增加客戶對金融決策的參與感。4、高效的運營體系、大數據能力、IT平台銀行在建設運營體系、大數據能力和IT平台時最大的障礙往往不是在技術層面，而是在理念層面、管理層面。許多銀行仍未意識到高效、低成本的運營體系，卓越的數據管理、應用能力，高效的IT平台是未來零售銀行發展的基礎保障。前面所講的客戶洞察、產品創新、流程精簡、體驗提升、多渠道整合等均離不開這些交付能力的支撐。運營體系通過以往的合作與觀察，我們發現許多銀行仍將運營視為後台處理工作，僅僅追求「別出事就好」。然而，真正的風險是這些銀行尚未意識到，卓越的運營體系是未來零售銀行業務的核心競爭力來源，是構築難以逾越的差異化優勢的重要手段。前面所講的客戶洞察、產品創新、體驗提升、多渠道整合等若沒有強大的運營體系做支撐，就是無源之水、無本之木。大數據能力數據一直是金融業競爭中的重要戰略資源。隨著人類存儲、處理和分析數據能力的飛躍提升，數據創造價值和改變商業模式的潛力開始爆發—「大數據」成為了持續升溫的關鍵詞。然而，坐擁海量數據的金融機構卻尚未成為大數據贏家。BCG多年的項目經驗顯示，金融機構對數據的實際利用率僅為34%，「數據荒地」大量存在，其中蘊含的大量潛在機會處於沉睡狀態。IT平台新的客戶體驗、運營流程、數據技術對零售銀行的IT平台提出了全新的要求。為此，銀行需要從IT戰略、IT應用架構、IT基礎架構、IT治理四個方面作出積極的調整。首先，制定面向未來的IT戰略, 實現從支持保障向價值創造的定位轉變。數字化時代的IT需要與業務更加緊密地結合，IT的定位將發生根本性轉變—IT不僅是支撐業務的有效保障，也是推動業務創新和價值創造的重要力量。在IT戰略制定方面，首席信息官需要加強IT與業務的聯動。例如：成立IT戰略委員會，定期組織由首席執行官、首席運營官、業務單元及IT部門負責人參加的創新聯席會議，由此明確技術方向與目標，確保IT戰略的前瞻性，以及IT與業務戰略的一致性。同時，公司業務戰略的制定，也離不開首席信息官對科技的深入洞察以及IT部門的試錯驗證。其次，構建新一代IT應用架構，支持前端數字化轉型、中台核心銀行再造以及後端大數據創新目標的實現。5、綜合定價與穩健的風險管控隨著利率市場化的推進和競爭的加劇，定價能力將成為未來零售銀行提升收入、保證盈利的重要槓桿。此外，隨著經濟增速換檔，部分行業金融風險的充分暴露，主要依靠資產規模增長的粗放型模式將難以維繫，銀行的風險管控、合規管理能力也變得至關重要。綜合定價建立綜合定價能力需要從三方面入手，分別是：制定正確的定價策略和定價模型，保證價格實現，促進差異化定價。制定正確的定價策略和定價模型。定價策略的關鍵是比對市場平均而不是成為市場最高。BCG過往案例經驗顯示，儘管儲蓄凈流入規模與高定價具有較強的相關性，但是未必一定能夠呈現價高者得市場的結果。定價策略不在於一味的高價，而是需要銀行根據市場動態、客戶偏好來尋找出最敏感、最有效的定價區間。明確定價策略後，銀行需要建立適當的定價模型。制定定價模型時不宜過於複雜，可以考慮從基礎的成本加成定價模型入手。成本加成模型的首要基礎是產品價格需覆蓋銀行的各項成本，包括資金成本、流動性管理成本、運營成本和風險成本。建立正確模型的先決條件是對產品成本組成和分布有清晰認知，了解每一項成本背後的驅動因素如何發揮作用，不同成本項之間是否存在交叉影響等，避免在模型中簡單疊加各項成本。保證價格實現。即使有了科學的定價策略和模型，銀行也不一定能夠保證價格的實現。在實際的銷售過程中，客戶經理為了更好地吸引和留住客戶，往往傾向於給予客戶最大程度的價格優惠，使得定價模型在實際運用中失效。因此，價格實現管理是定價能力的重要組成部分，具體包括制定折扣指導原則、折扣配額管理、監控價格實現情況、強化銷售人員的激勵和培訓等四項舉措。制定折扣指導原則。需要向銷售人員和客戶明確什麼樣的客戶可以享受何種折扣，為什麼享受這種折扣，以及此折扣有效的時間，並通過輔助計算工具提高折扣區間的精準度。這是對銷售人員實現價格規範和對客戶實現價格透明的第一步。折扣配額管理。其目的在於限制隨意發放折扣，控制產品均價，維持模型可驗證性和價格可比對度。配額要限制在同一片區域的支行或銷售人員中使用，對不同層級的人員給予不同的折扣授權，同時建立審核流程，對摺扣亂用、錯用的定價決定不予通過。監控價格實現情況。通過適當的工具實時或每周更新折扣實現的規模和使用率，以確保價格的吸引力；識別折扣使用異常的銷售人員並進行處理；根據競爭對手和市場均價實時調整自身價格。強化銷售人員的激勵和培訓。其核心是增加對銷售利潤率的考核，一味強調收入和規模容易導致銷售隊伍濫用折扣，忽略銷售利潤的重要性。同時還應當增強銷售人員對產品價格的正確認知，培養他們多樣的營銷能力，在營銷過程中減少對價格的依賴。促進差異化定價。差異化定價也可以稱為個性化定價，即根據客戶的特徵、所處生命周期和價格敏感度給予最適合的價格。這種精確的、個性化的定價需要大量的數據和分析來輔助實現。例如，從銀行賬戶的總轉出金額和總轉出筆數可以判斷客戶與銀行關係的緊密程度，緊密度低說明客戶不得不使用銀行的相關服務（例如工資卡），則此類客戶對於銀行定價的影響力和控制力相對較低，使得銀行具備了更多的定價權。又如，剛開始進行儲蓄且儲蓄較少的客戶常常是剛開始工作或者傾向於消費的年輕一代，處在此生命周期的客戶往往價格敏感度較低。當然，差異化定價模型不能一蹴而就，零售銀行還是應該從簡單實用的定價機制出發，摸清成本結構和成本分布，理解客戶的使用偏好和價格敏感度，使用數據交叉測算和檢驗，並保證價格實現，逐步提升綜合定價能力。穩健的風險管控新常態下，銀行的風險管控和合規應從以下四方面入手：明確風控戰略、匹配風控資源、優化風控執行、加強合規管理。明確風控戰略。風控戰略的制定和執行首先需要一個清晰的風險管控架構，在這個架構中，明確董事會、管理層、風控部門、業務部門等各個層級的風控職能，並建立統一的風控文化和準則。在此基礎上，以銀行的中長期發展為本，平行制定風險戰略與業務戰略，並在風險承受力與戰略之間建立定期循環的反饋機制。匹配風控資源。未來在利率市場化環境下，銀行必須變被動的資金管理和資產處置為主動的資產負債管理。為此，銀行應該持續關注並管理流動性，將流動性視為稀缺資源，積極獲取低成本資金來源，通過內部定價促進資金成本與資產收益的匹配，還應採用主動的情景建模幫助銀行為市場壓力或不確定性作好準備。優化風控執行。採用先進的分析建模工具和一流的風險數據架構，加強數據採集、數據存儲以及數據驗證力度，對資產質量進行嚴謹的評估。同時，建立先進的信貸審核工具，採用前瞻性視角，結合行業專長，以匯總的視角掌握客戶的完整風險敞口情況等。加強合規管理。依法合規經營是商業銀行在新常態下平衡好業務發展和風險管理的重要保障。為此，零售銀行不僅需要強化整體合規職能，更需要將合規行為落實到全行員工的日常業務活動中，實現宏觀合規與微觀合規的統一。6、靈活應變的組織與管控機制早在撰寫本文期間，我們共訪談了三十位傳統金融機構的從業者，其中大部分人都表示，零售銀行的轉型升級，難點往往並不在於戰略或方向，也不在於技術或能力，而是在於體制機制和管控層面。零售業務在銀行的組織內部具有分散性的特點，零售業務主要由零售部分管，但與此同時高端客戶由私人銀行部分管，電子銀行由電子銀行部或者IT部分管，網點由分行分管，信用卡有單獨的中心，產品需要金融同業部門的支持，流程需要運營部門的支持等等，這種割裂的狀態使得零售銀行的管理和協同尤其困難。因此，理順組織架構，匹配相應的人才和資源，提升組織的靈活性和適應性是零售銀行轉型升級、實現盈利的關鍵。循序漸進建立零售垂直管理。理想的零售銀行組織架構需要一個大零售板塊，並由一個統一的行長或副行長統管板塊下的所有部門，以保證內部的協調與協作。在這個板塊中，核心是圍繞不同的客戶群體所建立的垂直管理條線，而產品、渠道、運營都是橫貫這些條線的支撐部門，在統一的平台上為不同客群定製、輸出不同的產品組合、渠道組合、業務流程，一方面提升專業性，另一方面也促進規模化的實現。當然，在實際的執行過程中，以分行為經營主體的傳統組織體系給這種架構的落地增加了很多複雜性。因此，短期內的組織調整必須要協調好分行與零售板塊之間的權責利分配，可以考慮從一些相對較新且對分行依賴較小的業務入手（如私人銀行、直銷銀行），循序漸進地推進組織架構調整。匹配人才和資源。零售銀行的轉型是傳統與創新的融合，因此一方面需要持續培養和保留金融專業的人才，另一方面也需要吸引來自互聯網、數據、技術等行業的跨界人才，並通過提升組織的靈活性和適應性為不同人才的協作和融合提供基礎。此外，為了保障轉型目標的實現，對人才、渠道、系統、運營體系的投資是必不可少的。例如，新建一個直銷銀行可能需要上億元的前期投入，全面的運營優化和大運營體系的建立也會需要不菲的投資。這就要求銀行的決策者把自己從一個管理者轉型成為投資者，專註於銀行如何創造長遠價值，並運用一系列規範的原則和標準（如戰略重要性、投資回報率、風險損失等）篩選出最恰當的業務重點，並集中資源擇優發展。零售銀行組織架構還需要增強靈活性和適應性，以應對新常態、新環境。例如，學習互聯網公司的組織形式，強調模塊化的「即插即用」架構，即把一個大的組織分成許多小的組織單元（例如創新產品團隊），並對其採用扁平化甚至可能是網路化的架構；推崇非集中的分散化決策，並且使信息和知識在組織中得到快速共享，從而有利於組織內部的平等化；從文化和價值觀來看，強調通過共同的價值觀實現組織團結，通過可達成的清晰目標來激勵個體的熱情，所鼓勵的文化要素和心態包括「開放、好奇、自信、趣味、社會」等；從流程和工具來看，不注重過程管理，不設置大量規章，而是通過願景和目標進行激勵，並且強調自治；在財務規劃和預算方面，看重趨勢並不斷作出調整，而不是只關注個別績效指標。7、跨界的生態系統整合在新常態下，鄰近產業或者毫無關聯的產業會突然進入某一個市場，搶奪用戶，這種「跨界商戰」或「覆蓋戰爭」使得行業內個體的生存愈加艱難。這種覆蓋戰爭爆發的根源在於機構個體都受限於自身基因傳統，無法成為全能，因此必須通過參與或建立生態系統，拓展能力和優勢的邊界。生態系統對於傳統金融機構來說，是一個全新的概念，也是一種全新的經營方式。為成為生態系統的整合者，銀行需要搭建核心平台，並在此基礎上促進多元化；完善生態系統的機制與規則；建立「先人後己」的商業模式。銀行需綜合考量內部核心競爭力和外部市場需求，明確核心平台應構建於什麼樣的業務之上，以及銀行在生態系統中擔任什麼樣的角色，即做什麼，不做什麼。基於核心平台，還需促進生態系統的「物種」多元化，明確與誰合作，以及它們在生態系統中將發揮什麼樣的作用。成為生態系統中的領導者或參與某個商業生態系統，將使銀行所擁有的資源超出其所在的機構和組織的邊界之外。因此，通過核心平台連接客戶和生態系統中不同的參與者，如基礎設施提供商、產品提供商、服務提供商、數據分析商等，協同應對「跨界競爭」或「覆蓋戰爭」，構建多元化發展，是解決資源有限、能力受限的競爭困境的有效方法。餘額寶成功的關鍵在於實現了電商的客戶體驗和金融產品專業性的完美結合；萬達與騰訊、百度的合作是為了利用三方資源和數據，打通線上線下的聯動體驗；平安萬里通與外部300多家主流電商和15萬家實體商戶合作，是為了激活以積分為核心的生態。這些無疑不在印證一個核心的商業邏輯，即生態系統的成功需要核心企業和外界多元的「互補性產品」的彼此支撐與配合。今天的中國零售銀行業，正面臨宏觀經濟轉型、金融市場變遷、監管新規不斷、跨界競爭加劇等新的環境，以及客戶、產品、渠道、技術等領域日新月異的換代升級，這要求零售銀行的戰略家們一方面必須直面產品同質化、客戶經營簡單粗放、內部管理割裂、反應速度慢、盈利能力弱等一系列挑戰，但另一方面也賦予其一次前所未有的突破創新、跨越式發展、真正兌現「以客戶為中心」的承諾的機會。
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