《瞭望》文章:通鋼悲劇的邏輯

《瞭望》文章:通鋼悲劇的邏輯

社會矛盾複雜局面下的改革，更加需要操作者依靠調查研究走群眾路線，不能把改革對象等同於利益犧牲對象

文/《瞭望》新聞周刊記者王健君

8月6日，不斷襲來的陣雨反覆刷洗著山城通化，這座「7-24」事件的「震中」地帶雨霧迷濛。

按照約定的時間，穿過煙囪高聳、白煙滾滾的通化鋼鐵集團廠區，《瞭望》新聞周刊記者在集團家屬樓的單元房見到了年近70歲的鋼廠退休工程師、共產黨員劉吉。

「調查研究是『十月懷胎』，作出決策、解決問題是『一朝分娩』。」這位1969年的部隊轉業幹部坐在一張陳舊的紅色人造革木質沙發上，神情平靜地認為，兩周前「一個人被活活打死」的通鋼悲劇，「完全是不走群眾路線的結果。」

在他看來，7月22日吉林省國資委作出建龍集團控股通鋼集團的決定，7月24日就要通鋼上下全面執行，「3天的時間就想解決過去1300天(自2005年通鋼改制以來)積累的矛盾，輕一點說是急躁，重一點說是粗暴。」

最令劉吉不能理解的是，當7月24日下午事態已經失控後，從15時到18時的3個小時內，省政府分別以「暫緩」、「終止」、「永不」，連續作出了三份停止重組的省政府決議，以期平息事態。「自2006年以來，因通鋼改革矛盾的上訪一直不斷。就在7月10日還有職工去長春上訪，都沒有觸動主管者去解決問題。現在，3個小時作出3份決議，決策者的行為給群眾留下什麼印象？」

「改革是要深入，但改革的力度要和企業的承受能力相結合。」劉吉對兩周來眾多媒體對通鋼事件的報道頗多不滿，認為誤解的多、有助事件真相揭示的少，「通鋼的工人，反對的不是國企改革，而是反對改革過程的不透明、不公正和不尊重職工利益；反對的不是民營企業，而是反對那種不講社會責任感、把企業和工人當做『印鈔機器』的企業經營者。」

為了理解通鋼轉制之所以以悲劇收場的事態發展邏輯，在劉吉的幫助下，本刊記者經過多方努力找到了三位在職且全程參與過通鋼轉制過程的通鋼管理人員。儘管事前顧慮重重，經過複雜的思想鬥爭，他們最終開口，在二道江一個酒店的隱蔽包間里，講述了一場風暴爆發前的全過程。

一變「國有控股」

「國企改制是大勢所趨，面對市場，必須引入先進的競爭機制。但改制能否成功，關鍵是怎麼改。」張澤成是最不情願站到本刊記者面前的人，也是本刊記者遇到的掌握通鋼情況最多的人。他介紹說，這些年來國有鋼鐵企業改制，有兩條基本經驗:其一，鋼鐵企業是規模型企業，必須強強聯合；其二，改制必須在企業最困難的時期，否則阻力太大。

張澤成回憶，通鋼2003年開始醞釀改制，「按照當時省里定位，通鋼改制方向是國有控股，主要內容是社會職能移交和輔業剝離。」為此，在此後的兩年里，為摸清情況，通鋼就改制進行了兩年的前期調研準備。

2005年年初，省國資委批複了通鋼「國有控股」的總體改革方案後，通鋼改制進入實質階段，成立了以公司董事長、黨委書記、總經理安鳳成為組長的通鋼集團改制工作領導小組，下設五個分組，分別是綜合組、資產組、人事組、宣傳組和紀律檢查組。

「當時，首先著手的工作是社會職能移交和輔業剝離。」張澤成回憶說，為此，當時的通鋼副總經理於春有帶隊，於2005年1月15日前往河北承德鋼鐵廠考察「主輔分離」改革。回來後決定在通鋼建築公司、通鋼冶金機械廠和通鋼物業公司先行試點。

前兩家下屬公司最後在2005年6月底分別改製成功。同時，公安和教育等社會職能也順利移交通化市政府。經過此次改制，通鋼原有3.6萬多職工，被精簡到2.2萬人左右。「因為此次精簡工作準備充分，儘管剝離了1.4萬人，但工作順利平穩。」他說，「當時的省政府主管領導比較滿意，指出下一步可以考慮引進戰略合作夥伴。」

此時，通鋼勞動關係的基本改制工作已經進行，通鋼職工的國企職工身份被置換為合同制職工，所有職工按崗位、職務等分成不同層次發放經濟補償金，經濟補償金也可以轉成企業股權。同時，通鋼也找到了一位戰略合作夥伴——河北德龍鋼鐵公司。這家外資身份的民營企業準備以現金形式收購通鋼30%的股份，並簽訂了協議。

二變「整體改制」

2005年年中，吉林省委省政府要求通鋼集團改變方向，進行整體改制。這意味著按照吉林省2005年國企改革要求，用一年左右的時間基本完成改制任務。具體講就是:實現整體改制到位，債權債務處理到位，職工勞動關係轉換到位，國有資本退出到位，推動改制企業基本建立起現代企業制度。

白建國當時作為通鋼改制小組成員，參加了2005年7月份在長春召開的吉林省國企改革專題會議。

「通鋼改制工作一直圍繞著國有控股進行，突然要求整體改制，實在始料未及。而且要求年內就完成，太急迫了。」他為《瞭望》新聞周刊回憶說，「省政府領導會上要求一年內推進完成，哪個公司工作不積極、拖後腿就免職。並指出，要清楚誰是老闆，國資委是老闆，企業董事長就是打工的。」

張澤成補充解釋說，「整體改制當時的實質含義就是多元化投資，最大的特點就是身份置換、產權多元和國有資本退出。這也意味著國有控股的改制思路必須推倒重來。」開完會回來的路上，掐指一算距離年底僅有不足五個月時間，白建國觀察到董事長安鳳成壓力很大，在車裡自言自語地說，「這事不幹不行了啊。」

2005年7月27日，吉林省國資委發布了《關於對通化鋼鐵集團有限責任公司整體改制重組實施方案的指導意見》，稱通鋼集團的整體重組要實現投資主體多元化，形成1000萬噸產能的總體目標要求。

張澤成說，這種急促的改革推進，尤其是方向上的「急轉彎」，使得通鋼整體改制準備不足、倉促上陣，「為了完成這項『政治任務』，不得不帶『病』(矛盾和問題)工作，甚至是為改制而改制，為後續改革工作的接連受挫埋下了伏筆。」

建龍入吉

建龍集團，是作為「財神」通過招商引資迎進吉林省的。

吉林省國資委一直把把招商引資作為改制重組的重要手段，而建龍成名的突破口則是2001年重組吉林市明城鋼鐵廠。2001年3月，吉林市政府通過考察河北建龍鋼鐵集團，希望這家民營企業重組瀕臨破產的國有地方企業明城鋼鐵廠。同年4月，建龍進入，以9784.29萬元收購負債3.53億元的明鋼全部資產。兩年後，明鋼實現100萬噸生產能力，銷售收入達10億元。此舉給吉林省領導留下了深刻印象。

藉助此，建龍集團開始對吉林省其他鋼鐵企業產生了更大興趣。在省政府的認可下，2004年建龍集團與由原吉林省冶金廳基礎上組建的吉林省冶金控股公司達成重組協議，事實上間接期望重組整個吉林鋼鐵業。

但沒有想到，與此同時，吉林省國資委「為支持通鋼發展壯大，通鋼集團出資關係已從冶金控股提升為直接監管企業」。作為吉林最大的鋼企，沒有通鋼的冶金控股對建龍而言無異於「雞肋」。於是，建龍2005年上半年終止了與冶金控股的重組，開始直接尋求進入通鋼的機會。

張澤成說，在一年完成改制任務的壓力下，吉林省國資委把建龍集團「推薦」給了以前絲毫不了解建龍的通鋼集團。而為了完成年底前的改制任務，通鋼集團高層也不得不儘力滿足建龍的要求。此時，河北德龍鋼鐵突然被告知建龍要進入，非常不滿意，宣布退出。

白建國回憶說，於春有曾給他講了一個故事，「聽說建龍要進入，於春有跑到安鳳成辦公室詢問事情真假，董事長激動地大聲說，『你問我，我哪知道？』」

改制「急行軍」

本刊記者採訪中拿到的最初的《通化鋼鐵集團有限公司改制重組合作協議書》顯示，通鋼集團註冊資本39億元。除了通鋼，還包括吉林鐵合金公司(全國最大的鐵合金企業)、唐山建龍、浙江忠祥、華融公司和吉林省國資委，共六家法人參與重組。

隨後，吉林鐵合金因不滿意建龍的規模和沒有技術優勢而退出。2007年4月，該公司與中鋼集團及吉林省國資委實施增資重組進入央企中鋼集團，當年完成主營業務收入37.4億元，同比增長49.22%；實現利稅3.9億元，同比增長256%。指標均創企業歷史最高水平，也成為事後通鋼羨慕的對象。

2005年12月25日，通鋼改制協議最終正式簽署:建龍集團出資14億元(其中現金8億元，加上吉林建龍資產作價6億元)，擁有新通鋼36.19%的股份；吉林省國資委擁有46.64%的股份，通鋼的管理層為2.57%，華融資產管理公司擁有14.6%的股份。

2005年12月30日，短短五個月內，改制完成，通鋼集團正式揭牌。

事後，吉林省網路新聞宣傳管理辦供稿文章對此總結說，「全省國企改制，通鋼一直是個重點。」並強調。「通鋼的改制也有一個助推者:公司董事長、黨委書記、總經理安鳳成。為確保改制順利進行，公司成立了改革領導小組，安鳳成任組長。他親自參與制訂了《通鋼集團公司改革調整方案》。」

最後給予通鋼領導班子表揚，「通鋼黨政領導進入角色很快，工作做得很細，提出了陽光改制、平穩改制、發展改制的目標。各改制單位黨委開設了政策諮詢室、熱線電話並設置政策諮詢人員，對員工提出的改革難題和熱點問題，耐心細緻地解釋。」

「30年工齡」的「砍刀」

目前，輿論對建龍的責難眾多，其中殺傷力較大的是「8億元現金是否到位」和「滿30年工齡下崗的政策」。對此，對重組後通鋼財務熟悉的白潔告訴《瞭望》新聞周刊，「建龍8億元的現金儘管有拖延，但最後都已到位。」至於民怨最大的「30年工齡下崗」的「一刀切」政策，張澤成說，「建龍最多是間接影響者，重組時的通鋼領導層要為此負直接責任。」

張回憶說，重組談判時，建龍提出的一個重點是冗員太多，要求精簡裁員。但是，通鋼剛剛基本完成社會職能移交和輔業剝離，已經剝離了1.4萬人，餘震還未平，而且沒有順理成章的政策依據。

但是為了完成年底前的改制任務，有人把2004年吉林省人民政府《關於實施國有企業妥善處理下崗職工勞動關係促進再就業試點工作的指導意見》(吉政發[2004]29號)拿了出來。其中有一條:「截至2003年12月31日，距法定退休年齡不足5年或工齡滿30年，實現再就業有困難的下崗職工，有條件的企業可以實行企業內部退養。」

「2004年的時候，通鋼沒有敢實行這條。但迫於改制任務，只能制訂實行。」張澤成說，2005年10月份出台的這項政策，最大的問題就是把「有條件」的選擇措施變為事實上的「一刀切」，甚至隨意擴大內退範圍。「當時，我聽說後，趕快找人事部門領導，千萬不能實行這一條，這事違反政策。」他說，這項措施最後仍然硬性操作了。

張澤成介紹說，按照30年工齡的杠杠，大概只有50%的人出於自願，結果是最小的46歲就下崗了，「由於這個工齡段大部分屬於經驗豐富的技術工人，最慘重的是造成技術工人的大批浪費。改制前，通鋼技師以上的職工1000多人，改制後僅剩下300多人了。」說到此處，他的眼圈紅了。

建龍進入通鋼後，這個措施被繼續使用，變成了一把裁員的「砍刀」，也成為後來通鋼職工上訪和發生多起群體性事件的主要「禍源」之一。

失去「緩衝器」的通鋼

進入2006年後，第二大股東建龍集團的管理人員基本把持通鋼的關鍵管理職位，並從2006年下半年開始主導並繼續裁員。這一次輪到了通鋼的33名處級幹部。一位此時還在改制工作組負責的幹部採訪中告訴本刊記者，自己當時還在考慮如何平穩安定職工對改制工作的情緒，「突然被告知自己有可能要退下來。」

「作為黨員，又是改制工作組成員，自己想到應該以身作則，就主動寫了申請。」當他還僥倖以為自己負責的工作重要，而且已經完成了身份轉換，不會被調整的時候，自己和20多位處級幹部已經被安排到當地二道江區政府工作了。最小的不到50歲，最大的57歲。「我每月工資扣除後拿到手裡只有800元。」他說自己頓時感覺，「等於把一個人的一生畫上了句號。」

雖然，最後安鳳成等原通鋼高層對這批幹部感到內疚，2007年3月分批接回了通鋼，並提高了待遇(正處年薪6.5萬元、副處年薪6萬元)，這批處級幹部只能屬於「在職不在崗」，沒有崗位，被干養著。其連鎖反應是，引起了許多下崗工人新的不滿。

「減員增效、降低成本的初衷沒有錯。」白建國說，但操作中卻出現了問題，最大的隱患是，建龍還通過精簡把包括宣傳、團委等黨群工作部門和許多科級幹部合併處理到了生產部門，成為一般工人，「通鋼的黨群工作職能已經完全停止，科級幹部大量流失。這意味著穩定改制震蕩、疏通職工情緒的功能基本喪失，處在改制中的通鋼失去了『緩衝器』。所以，問題解決稍有失誤，矛頭將會直接對準改革操作者。」

這個時期，通鋼內部幹群關係發生了顯著變化。一個細節是，2006年10月份，通鋼辦公大樓出入要預約登記，二樓的經理辦公層加了一道隔斷門，從樓大門到二樓加了兩道警衛。白建國說，從那個時刻，通鋼開始出現上訪者了。

悲劇來臨

建龍入主後的兩年，沒有實現省國資委當初期望——新通鋼成立兩年內形成年產1000萬噸鋼規模。相反，隨著國際金融危機的深化，從2008年6月開始，鋼材價格暴跌，通鋼陷入「生產越多就虧得越多」的怪圈。到2009年2月，虧損一度高達10億元。

而建龍除了強硬的成本控制和利潤第一外，並沒有在技術和管理上拿出讓通鋼職工信服的本領，尤其是管理上的粗暴和缺少方法。白建國舉例說，「在收入上過高拉大管理人員和一線工人的差距，依靠體罰和罰款貫徹執行力，不是把工人當做企業財富而是像機器一樣對待工人，讓自己與通鋼職工完全處在水火不容的對立面上。」

2008年年底，煉軋分廠廠長宋凱晚上巡視車間時，發現一位因聖誕節飲了酒的員工，當即作出下崗處理的決定。這名員工在酒勁作用下，錘殺了宋凱。白建國評價說，「在員工飲酒情況下，不應該當即作出處理，應該在事後其清醒狀態下作決定。這件事不但反映了宋的管理素養低下，也反映了建龍管理風格的粗率。」

建龍的企業政策前後矛盾之處，也頻繁刺激了通鋼職工。比如，建龍一方面在通鋼大舉裁員，另一方面又從外面招聘大批農民工進入通鋼。白建國介紹說，今年春節後，建龍突然提出將從外引入5000人到通鋼從事維修工，頭一批500人已經進入車間實習。

一位為這批人當師傅的通鋼員工向本刊記者介紹說，當看到這批人擰螺絲連什麼型號的扳手都不知道，又得知他們每月工資4000多元，徒弟收入是師父的3倍多，大家的情緒一下子來了，「把他教會，我們就得下崗。」激動之下，這些通鋼員工集合起來到辦公樓抗議。

此時，正值全國兩會期間，人大代表、董事長安鳳成迅速趕回通鋼平息事件。在工人面前，安鳳成公開說，「建龍已宣布撤資。」得知此事後，通鋼上下群情振奮，抗議的員工當即散去，晚上煙花飛上了二道江的天空。

建龍集團退出通化鋼鐵的第三個月，也就是6月份，通鋼電視台的報道稱，通化鋼鐵當月實現盈利近7000萬元。

在白建國看來，這種背景下，建龍又重新回來，對通鋼職工而言完全是「突然打擊」。7月22日，一位幹警朋友向他透露，建龍又要回來了，而且是控股通鋼，上面已經讓他們提前布控。「那一天，對我而言太清晰了，本世紀最大的一次日全食。」

7月24日，建龍負責接管通鋼的陳國君被群毆致死。

7月26日，通鋼鋼產量創造單日最高紀錄。

通鋼7月份超越月度贏利目標，據初步統計，已經超過1億元。

8月5日，吉林省調整了通鋼集團主要領導，安鳳成通鋼集團董事長和黨委書記的職務被免，通化市主管工業的副市長鞏愛平出任通鋼董事長。

「現在，通鋼工人的情緒還是比較壓抑的，把勁頭都用到了生產上。」張澤成最後告訴本刊記者，無論怎樣，通鋼的改革還會繼續下去，「但要把改革最終搞成功，改變這起悲劇的多輸局面，以及所波及的影響，關鍵還在於如何依靠通鋼工人。」□(本文採訪對象均署為化名)

《瞭望》文章:通鋼事件是我國勞資關係發展的標誌性事件

通鋼事件中有兩個特點，一是工人自發的大規模的集體行動，二是勞資衝突中的暴力化傾向。

如何正確解讀和應對這種特點，是中國勞工政策須直面的重要問題

文/《瞭望》新聞周刊記者楊琳

7月24日發生在吉林省通化市的通鋼事件，以7個高爐一度停產、1名企業高管被毆致死的雙輸後果，引起國內外高度關注。這起由國企改制誘發勞資矛盾而釀成的群體性事件，被勞動關係研究專家常凱稱為「中國勞資關係發展的標誌性事件」。

一些勞資矛盾已達「臨界點」

不可迴避的是，在我國國企改制歷程中，存在著國有資產被低估、賤賣、流失的客觀情況，一些地方國企職工權益受損的情況也比較普遍。十幾年國企改制陣痛遺留下來的勞資矛盾一再被壓抑、積累，一些矛盾已經達到了「臨界點」。在一家幾代人的生計都依靠一個國企的東北老工業基地，這種現象尤其凸顯。

「隨著我國經濟體制改革的推進以及勞資力量對比的日益懸殊，工人在企業中的參與權逐漸弱化。由於利益表達渠道不暢，在上訪、告狀收效甚微的情況下，工人們逐漸意識到了集體行動的力量」。中國人民大學勞動關係研究所所長常凱教授對《瞭望》新聞周刊記者說，「現在的工人已不再像國企改革之初那樣懵懵懂懂了。如果改革措施對國有資產保值增值和職工權益保護考慮不周，工人已經不再答應了。」

近年來，由勞資矛盾、集體爭議引發的群體性事件增速明顯。發生在2008年的川渝教師罷課事件、湖北武漢下崗職工上訪事件、廣東東莞勞資糾紛事件仍然令人記憶深刻。常凱和他的同事在去年推出的《中國勞動關係發展報告》中已經指出，勞資集體爭議和工人集體行動，在中國勞資關係處理中所表現出的作用越來越大，工人的權利意識、集體意識、組織意識也越來越強。對於工人的集體行動如果處理得當，可以促進中國的勞資關係由個別調整向集體調整有序發展，如果處理不當，則會更加激化勞資矛盾甚至加劇工人和政府的矛盾。

勞資關係發展的另一個特點，是在勞資矛盾的處理當中具有了暴力化的傾向。通鋼事件中陳國君被毆致死儘管只是一個偶然事件，但這種極端行為已經不是個案。今年以來，已有幾起企業高管被殺案發生。而在通鋼，暴力事件其實早已隱現端倪:2008年底，通鋼煉軋廠廠長宋凱被一名工人錘殺。常凱認為，「這些事件已經發出了警示:由於中國的勞資關係和勞資矛盾處理的不規範和中國勞工政策尚待完善，中國的勞資關係處理已經出現暴力化傾向。」

「而通鋼事件之所以是中國勞動關係發展過程中的標誌性事件，就在於這一事件具備了上述的特徵。」常凱表示。

工人缺乏利益表達渠道

「通鋼改制後，一些下崗工人的月收入不足300元，職工基本的生存權益受到嚴重擠壓」。國家行政學院公共行政教研室主任竹立家教授表示，工人的情緒從一開始的抱怨，逐漸發展到怨恨，始終沒有得到紓解，最終導致發生過激行為。「老百姓的情緒正在失控，這值得引起高度關注」。

在通鋼事件中，吉林國資委7月22日宣布建龍集團控股的方案時，通鋼上下似乎全不知情，以致通鋼原董事長和幾名副總當場宣布辭職。「突然襲擊」式的改革令企業高管都感到意外，更別提普通職工了。

在我國企業，職工代表大會是工人表達利益訴求的最主要渠道。勞動法、工會法、《中華人民共和國企業國有資產法》、公司法等，對企業通過職代會等形式開展廠務公開、民主管理的規定非常明確。中辦國辦也一再下發紅頭文件，要求國企改制過程中，涉及職工切身利益的重大事項，應向職工公開，職代會按照法律法規規定具有決定權和否決權，「既未公開又未經職代會通過的有關決定視為無效」。

「然而問題是，一旦企業違反這些法律法規，職工卻缺乏直接、可操作的救濟渠道」，常凱說，「隨著職工在企業中參與權和話語權的弱化，職代會被虛置，甚至連個形式都不走的現象便更加明顯了。」

而且，在常凱看來，儘管法律規定工會代表和維護勞動者的合法權益，但在實際當中，不少國有企業的工會讓人感到基本上是企業行政的附庸，而私企工會大多容易為僱主所控制，這種工會組織的「行政化」和「老闆化」的不正常狀況，使得工會在企業層面，很難能夠真正代表和維護勞動者的合法權益。在國有企業改制過程中，有些工會甚至連反映一下工人的意見和要求都做不到。在現實中，不少企業的工人實際上是無組織無代表的。通鋼事件中這一點就表現得較為突出。

這一切都直接導致了工人利益表達的常規渠道被堵塞。「工人權益受損的矛盾長期被壓抑、積累，工人權利意識日益覺醒、增強，體制內意見表達渠道阻塞，在這三個因素的共同作用下，工人只好用自發的集體行動，來表達自己的訴求。而一些工人，在利益嚴重被侵害，而又沒有任何有效的救濟渠道的情況下，鋌而走險玉石俱焚與老闆『拚命』，變成了一種萬般無奈之下的選擇。」常凱說。

事後處理應力避「激化矛盾」

國企改制中國有資產流失和職工權益受損的情況，不僅僅發生在通化一地。在國企改革步入深水區的背景下，對暴力程度升級的通鋼事件，如果事後處理不當，有可能進一步激化矛盾，影響社會的和諧穩定。

「政府部門應該正視國企改革中出現的種種問題，綜合考慮各方應承擔的責任，從緩和勞資矛盾的角度出發，必須把握事後處理的方法和尺度」。常凱認為，「將勞資矛盾過度政治化解讀，或將勞動爭議刑事化處理，都會導致矛盾的繼續積累和激化，這種做法實際上是『火上澆油』。在通鋼事件的處理中，對於打人致死的施暴主體，必須要追究其刑事責任。但如果動用國家機器來懲處工人的集體行動，不僅會進一步激化勞資矛盾，而且會誘發和加劇政府和勞動者群體的矛盾和衝突。」

常凱指出，在社會轉型期，勞資矛盾進一步加劇，政府部門決不能為了經濟增長，而無視勞動者的利益和訴求。更不能把屁股直接坐在資本一方，將勞動者作為改革的對象。「國資委」不是「私資委」，這個政府機構不能把國有企業的主體勞動者作為自己的對手。深化國有企業的改革，決不能再以流失國有資產和犧牲國企工人為代價。

中國是一個社會主義國家，工人階級政黨長期執政。國有企業職工接受黨的教育最多、政治覺悟最高、組織紀律性最強，是我國工人階級的核心力量，是黨保持中國工人階級先鋒隊性質的重要根基。作為勞資雙方的中立者和矛盾調處者，政府部門在處理國企改革所引發的勞資矛盾時，其立場應該更加靠近工人。「尤其是在目前社會轉型、利益分化加劇、強資本弱勞工的現實背景下，政府更應著重保護職工的合法權益不受侵害，而不是站在資方的角度思考問題，以致產生『角色錯位』」，竹立家表示。

「勞資是可以共存的。勞方、資方和政府三方派出代表，通過正式、規範的協商程序，對企業經營發展和職工權益保護等問題進行平等協商，雖然可能用時較長，也會產生一定的成本，但是勞資關係處理的過程是可控的、穩定的，協商的結果也能令各方接受」。常凱說，「只有建立這種體制內的正規渠道，才能避免通鋼事件中大規模罷工和人身傷亡等暴力悲劇再次上演。」□

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