螞蟻金服CTO程立：技術的價值與意義，在我看來是這樣的

作者｜程立 編輯｜小智 不同的技術人對於技術的價值與意義都會有不同的看法。可能有些人對於這種「虛」的話題嗤之以鼻，但那些「庖丁解牛，幾近於道」的闡述，確能引發讀者的深思。本文是螞蟻金服 CTO 程立的一家之言，你可以不同意他的觀點，但希望本文能引起你的一些啟發。這是我們做這篇文章的意義。

註：2017 年 6 月 30 日 -7 月 1 日，由高端技術領導者社交平台 EGO 主辦的第二屆 GTLC 全球技術領導力峰會在上海舉行。會上螞蟻金服 CTO 程立發表了主題為《技術的價值與意義》的演講。本文根據其演講整理而成，分享給未能到現場的你。

比團隊認同自己更重要的是，認同共同的目標。最順利的時候總是最危險的時候。今天很殘酷，明天更殘酷，但是後天很美好。——程立

我對技術的理解

技術其實是個非常寬泛的詞語，不僅僅局限於某一個技術，而是涉及非常廣泛的事情，因此我想跟大家分享何為技術。

我從事金融行業。金融發展史中第一個重大發明就是記帳。大家過去都學過歷史，也知道貨幣出現之前人們是以物易物，農業經濟發生之後該模式出現了改變。大家可以這樣想像，一個城市，有很多的農民，有人種莊稼、有人養牲畜、有人釀酒，那麼種莊稼的農民怎麼買到酒呢？具體情況是什麼呢？每個人將自己收穫的農產品，比如大麥、酒、牲畜等，全部上交給神廟，然後按照特定的制度分配它們。當時的技術還是相當落後，沒有金屬，只有泥與一些簡單的符號文字，以及一些簡單的算術，進行簡單的加減乘除，再有了這些技術之後，支撐起了農業經濟的發展，於是便出現了記帳。

最早的文字寫在泥板上，而最早的泥板也就是帳本。

貨幣

隨著經濟的發展，城市發展規模越來越大，逐漸開始出現遠程貿易支付的模式。可進行遠程貿易之後，他們發現僅有記帳並不夠，當一個城市和另外一個城市產生交易需要進行支付時，將賬本搬過去的行為並不可能。於是他們想辦法、創造發明，比如最早的錢幣以一碗麥子做標準，後來隨著冶金鑄造技術的發展，出現了一個偉大的發明——錢幣，開啟金融史上真正意義的遠程交易。而且鑄造技術讓錢幣具有防腐功能，貨幣的存在增強了遠程貿易可行性，推動了全球經濟最早的發展。

因此錢幣是一個尤其偉大的發明，這個發明是一個技術的突破。

之後再創造出現的發明是由中國人設計完成的，它就是造紙術和印刷術。這兩個技術同時完成突破之後，貨幣開始向紙幣轉變。最早紙幣的出現是中國的驕子，政府可以印刷紙質票據，該票據具備防腐能力，最早的印刷需要 4 塊板，並且它是雙色印刷，一般人難以製造。該技術出現之後也成功製作出了紙幣，該發明的重要意義已經遠遠超越了紙幣本身。有了該技術之後，不僅僅是貨幣變成紙幣，而且大量的金融工具也開始出現，比如匯票。當你向一個與你距離很遠的人匯錢時，不需要將現金隨身細帶，只需要一張紙匯票，即可銀行兌換錢。再比如股票。在當時大家探索這個未知世界進行大航海的時候，一艘船出海，大家進行集股分攤未知風險。再比如各種各樣的票據、債券，所有的金融工具都出現了。紙幣出現之後，金融的規模變得更加寬泛，逐漸開始精確的計算分析。

大量金融機構的出現得益於金融的發展，金融發展的背後就是技術的突破——造紙術和印刷術。

金融慢慢發展進入現代時期，那麼最早的信用卡是怎麼來的呢？

一位總裁有一次去吃午餐，然後發現忘記帶錢包，被餐館扣留了幾個小時。之後，他就成立了一個俱樂部，該俱樂部招募會員，凡其會員，吃飯可以欠帳，最後與商家結算。他一邊發展會員，一邊發展各種各樣的餐廳，於是信用卡便慢慢出現了。信用卡的業務雖然發展很快，但它的發展卻非常艱難。大概 1970 年時，由於控制不住風險，較多公司的信用卡業務都屬於嚴重虧損狀態。大量的風險預估也隨著計算機網路的出現得到了較好的解決，1973 年出現的第一套現代支付系統使得整個收單效率從原來的幾分鐘變成 1 秒幾，並且信用的分析也變成可計量、可控制，在有效控制風險之後僅僅一年公司便節省了一億美金。

後來信用卡業務巨大發展，新的技術又一次帶來了整個金融業的蓬勃發展。

看到這些故事之後，我們也不禁思考：技術是什麼？

如上圖所示，其實技術連接了兩個端，一端是需求、目的，另一端是一個已有的技術，將兩者結合一起，商業貢獻與技術貢獻的有效結合形成化學反應，出現了一個新技術，而這個新技術再去滿足新的技術，再出來一個新的技術，形成一個化學反應過程。

螞蟻金服發展與金融業的發展相類似。

關於螞蟻金服，最早我們想解決中國互聯網電子商務平台的 交易如何能夠更加高效的發生。當時我們擁有的技術較為簡單，但 PC 互聯網與銀行卡業務已相對成熟，我們將這兩者相結合之後便出現由馬雲先生推出的 擔保交易，後來為了提升交易體驗，推出 快捷支付模式，將所有的銀行卡和平台綁定，形成一個快捷支付業務，這就是互聯網支付最早的發展；後來擔保交易和快捷支付結合智能終端的發展，推動了移動支付的出現；對於消費者而言，他不僅需要方便的使用，也需要合理管理自己的錢，那麼能不能使該用戶資金放在支付寶賬戶之內為用戶帶來任何收益呢？

當時為滿足用戶簡單理財和支付的需求，創造了餘額寶，將用戶的理財和消費產品相結合。一開始推出餘額寶時，我們並沒想到該業務會受如此歡迎，2013 年 6 月份推出之後，並沒有進行任何的宣傳，而用戶數量便從百萬千萬迅速升到上億，而當時我們合作夥伴背後相對較為傳統的貨幣基金系統無法支撐該平台，好在我們有了雲計算，在兩個月時間之內將整個系統搬上雲端，以此支撐業務發展；之後大數據和用戶的消費信貸、支付需求的相結合產生了芝麻信用，而我們也有了進一步的成長。

如果我作為一位螞蟻金服的技術領導，那麼對我而言，需要思考的是什麼呢？如何使其發生下一個化學反應？我們現在擁有大量的好機會，雖然新技術潛力遠遠沒有得到發揮，但關於大數據、人工技術、生物識別、物聯網、區塊鏈等技術，我們已投入巨大的力量在研發與創新；另外用戶希望能夠得到更加平等、更加美好的服務，比如每個人都可以享受和 VIP 一樣的理財服務、保險服務、借貸服務，更不用說支付模式，他們希望打造一個真正可以連接全球的支付網路，我們將其稱為 TechFin，它是一個完全不同的新東西，但卻與大數據一樣，需要將兩者相結合發生化學反應使其產生的新化合物和原來不一樣，這便是對技術的完全創新，即 TechFin。

以上是我技術價值和意義的理解，接下來我將分享我對技術領導力的一些體會。

在我職業生涯中，我個人經歷比較簡單，2004 年，我作為外包參加了淘寶網的建設，結束之後就被潘老師招聘到阿里巴巴，便跟著支付寶一路發展。我最早做工程師，再做架構師，然後是技術委員會主席，2013 年被任命為螞蟻金服技術部負責人。

我將從一個技術專家架構師轉到一個技術領導的這一轉化過程分享我的個人體悟。

你能不能成為一個技術 leader，這是我當時遇到的第一個問題。

螞蟻金服董事長找我聊天時，我的第一反應是抗拒。我覺得我是一個技術專家，沒有做技術 leader 的潛質，我覺得我做不了技術 leader。但當時阿里巴巴的 CTO 王堅博士找我聊天時，我表示我是一個做技術的人，讓我和這麼多人打交道容易吵架，我勝任不了這個職位。王堅博士跟我說，你永遠成為不了像你上一個 CTO 這樣的人，但你就是你自己，所有的問題你都可以用自己的方式去解決，你只要做你自己就可以，你要相信你一定能行。於是我就以試試看的心態進入這個崗位，但現在回頭來看，這幾年過來我也確實發現自己變化很多，已經完全不能像之前那樣看待這崗位，任何一個人都具有成為技術 leader 的潛質。

第二個體會是放下自我。在我剛剛擔任螞蟻金服技術負責人時，對我而言，面臨的最大挑戰就是我的同事成為我的下屬。

如果以打分形式進行評判自己，做首席架構師可打 80 分，那麼做技術 leader 大概連 60 分都不到。如果團隊不認同我，是否能由我帶領團隊一起往前走成為我所面臨的最大挑戰，讓團隊認可我其實很困難，沒有實際證明不可能讓團隊承認我的能力，但其實團隊是否認可我並不重要，真正重要的是我們這群人在一起認同共同的目標一起往前走，所以我放棄讓團隊認同我的想法，而是和大家共同約定在 2013 年這一年所想要達到的目標。那一年我們提出了四個目標：

當團隊目標一致開始努力奮鬥的時候，我發現是否認同我的問題都已經解決了，很幸運地完美達成四個目標之後，很多問題也自然而然地被解決了，真正做到從專業為本的模式切換到以人為本的模式。

我沒有當技術 leader 的經驗，我不得不看很多書，講很多大道理，儘管現在已經記不清很多知識，但我仍能記住的就是在讀了這些書之後，讓我知道真正做一個技術 leader 是要 以人為本，讓團隊每一個人都有 power。如果存在束縛團隊的東西導致他們不能充分發揮，就扔掉束縛。

2013 年，我們提出的目標全部達成，整個團隊都非常興奮。所以我想，如果團隊一直在一起工作的話，應該有一個真正屬於自己的願景和使命，這才是我們的目標，因此我們花了較長時間思考如何共創未來。

我們想要通過技術的力量讓金融像水一樣無處不在地去服務每一個人，讓每個人享受平等的金融服務，但在這背後需要有強大的技術力量支撐，並且目標的達成需要花費較長的時間。那麼當目標完成，且團隊對該夢想非常認同時所帶來最大的好處是什麼呢？2014 年，我們發現我們團隊所提出的夢想可以幫我們凝結全社會更多有共同夢想的人，因此當時的團隊加入了很多新成員。舉個例子，有一個首席架構師加入我們團隊，他的技術背景與我們完全不一樣，但他跟我們有一個同樣的夢想。在加入之後，他就迅速引進新的技術方案，花費不到半年的時間，用全新的技術打造了一個完全不同的系統。

我從中慢慢體會並且得到一個感悟，如果團隊成員每個人想法背景多元化，但夢想又相同時，會出現很多創新的結果。技術本身是化學反應不是物理反應。

我一直認為自己是一個比較幸運的人，在 2014 年我才真正開始學會怎樣管理更大的團隊。舉個例子，對於螞蟻金服而言，每年都會有一場大促。當年開場一個小時之內我們出現歷史上從未有過的高峰，儘管我們可以成功解決頂住高峰的技術問題、架構問題，但每次的挑戰仍然很大。

為什麼呢？

因為在這個非常複雜的系統和內容上，不能存在任何的出錯，只要有一個環節出錯就會斷掉，因此所有的挑戰就是怎樣能夠過程不出錯。過程不出錯也就是最大的挑戰。2014 年的時候我的團隊非常強，大促所有的技術方案都不需要我去參與，我就思考我能幹什麼。我想在座的很多技術 leader 都有這樣的感受，當你團隊能力很強的時候，你會思考自己的價值是什麼？所以我當時就想，或許我應該去思考這過程背後會存在什麼樣的風險，開始半小時能不能頂過去，會不會出錯？

這個過程中需要有一個抓手去證明團隊這麼多年做的事情是能夠完美銜接，所以當時就想能不能有一種技術能夠證明團隊串聯在一起是不錯的。於是我們對我們真實的系統去模擬大促時候真實用戶的請求，這個過程對大多數互聯網工程師而言並不是一個難題，但對於支付來說，對真實數據進行真實的案例測試是一個非常有挑戰的技術。所以當我將該想法提出之後，團隊立刻出現支持我的人，並且他帶領團隊做該任務，最後非常成功。

我前面分享更多的是一些經驗，接下來分享我的教訓。

2015 年，我已勝任螞蟻金服技術 leader 這一職位 3 年多，在這幾年業務發展非常好。2015 年 5 月 27 號，我永遠都記住這個日子，由於一根光纖斷裂導致支付寶系統崩潰一個多小時。那之後，我做了很多的反思和改進，對我來說，最順利的時候總是最危險的時候，永遠都需要居安思危。因此我們團隊經常性地面臨一件事情，每個月要做兩次真實的斷網演練。換句話說，將機房斷網，觀察系統能否正常切換。

我們希望通過這樣的事情能夠讓我們真正意識到風險是無處不在的。

怎樣能夠不斷打破邊界也是我的一個工作教訓。

2014 年，我們完成了一個對我們意義非常重大的項目，我們把螞蟻金服和所有大數據業務平台遷移到阿里雲上，有了阿里雲平台的支持之後，我們對整個大數據的處理幾乎沒有後顧之憂，可以大膽放手去做。因此 2014 年開始螞蟻金服不再發展技術平台的技術。2016 年，我們發現由於在計算平台上沒有技術積累和支持，當我們業務對計算平台提出更高要求的時候，平台不能支持業務了，於是團隊迅速去打造螞蟻金融的計算團隊，去支持我們的實時新業務。這個事情又讓我們上了一個新的台階，我們也反省應該提前預見業務對計算平台的要求，每個業務都需要一個真正的計算平台。

作為一名架構師，你會希望你的系統是非常好的。但我現在越來越感受到，對於技術團隊來說，如果你讓錯誤得到修復的機制，讓創新發生，創造與擁抱、混亂與衝突，那麼在最順利的時候就是最危險的時候。團隊怎麼能夠有更多不同的聲音，相互之間的衝突，其實變得非常的重要，怎樣能夠創造擁抱，包括現在我做得也不夠好。即使工程師反對我的想法，我也覺得這種行為很好。

現在是我在螞蟻金服的第四個年頭，回顧這幾年，我發現工作挑戰非常大，我當時做出該決定的時候，我也不知道這四年會有這麼多的挑戰，但是我想我還是比較幸運的，我一直有著一顆寧靜的心，能夠去面對現實。

什麼樣的現實呢？

第一個是，昨天最好的表現是今天最低的要求。當你團隊做得更好的時候你就到了一個全新的、不同的疆域，這個疆域會給你帶來新的挑戰，而過去的東西變成了今天的最低要求，你必須面臨新的、更大的挑戰。如果你覺得今天很殘酷，明天一定會更殘酷，但是後天會很美好，為什麼？因為後天是屬於超越過你的年輕一代。在這四年，我心裡充滿感恩和感謝。

作者介紹

程立，花名魯肅，螞蟻金融服務集團首席技術官（CTO）。2004 年 2 月，程立以外包架構師的身份協助支付寶網站的建設；2005 年 2 月正式加入了支付寶。程立嚴謹務實、邏輯嚴密，被支付寶員工譽為「神一樣的存在」。