萬向集團戰略行為描述報告

? 萬向集團概況

萬向集團是浙江省計劃單列集團，國家 120 家試點企業集團之一。集團擁有總資產 50 億元，員工近萬名，下屬 30 多家全資及控股公司，形成了零部件業、市場流通業、中介投資業、跨國經營業務等產業體系。其中汽車零部件業是集團的核心主業，主要產品有減震器系列、等速驅動軸系列、萬向節十字軸總成系列、軸承系列、傳動軸系列等。

1969 年，創始人魯冠球歷盡艱辛，掛出了 " 寧圍公社農機廠 " 的招牌，當時只有 7 個人， 4000 元資金，萬向集團這條航船從此啟錨遠航，走上了艱難的創業之路。萬向集團的發展歷程大致分為三個階段：

1 、工場作坊式生產的初創階段（ 1969 年至 1979 年） ，創辦之初，只是一家「小鐵匠鋪」，採用的是「船小好調頭」的多角經營方式。

2 、生產專業化的成長階段（ 1980 年至 1989 年） ，萬向抓住改革開放的機遇，提出「立足國內，面向國際，紮根企業內部，腳踏實地工作」的戰略方針，把技術進步效益與員工的利益緊緊掛鉤，以科技進步和科學管理為手段，走專業化生產、系列化產品道路，逐步形成了規模經濟與規模效益，將生產與銷售成本控制在最低水平。 1980 年到 1989 年期間，萬向職工年收入增加了 6 倍，經濟效益年均增長 40% 以上，萬向成了國內的行業老大。

3 、管理規範化、經營國際化的飛躍階段（ 1990 年至 1999 年） ， 1990 年，經浙江省人民政府批准，萬向集團正式成立。 94 年，萬向創建了集團董事局，對下屬各企業進行了公司制改造，實行集團化管理模式，讓下屬企業成為擁有獨立法人地位、直接面向市場的競爭主體。 1994 年，萬向錢潮股票在深圳上市交易。 1996 年開始，集團進行資產重組，錢潮公司收購機械公司、特軸公司、汽軸公司、傳動軸公司等 7 家汽車零部件企業 60% 的股權，以較低的投入，以最快的速度獲得了多家年銷售億元，利潤千萬元穩定的成長性公司，短時間內形成了巨大的生產能力，邁入高速成長期。 目前總資產超過 100 億元，員工 33000 余名。 2004 年，實現營業收入 208 億元，利稅 16.08 億元，出口創匯 6.1 億美元。今天的萬向，日創利潤 400 萬元，年均增長率 25 ． 89 ％。近幾年，萬向已從 「 國際營銷 」 、 「 國際生產 」 發展到配置 「 國際資源 」 ，還 被評為 「 中國優秀民營企業 」 。

? 魯冠球——民企「常青樹」

魯冠球於 1945 年 1 月出生於浙江省蕭山市寧圍鎮。從 60 年代開始做過鍛工，自辦個體修車鋪、糧食加工廠； 1969 年創辦蕭山寧圍農機廠，發展為萬向集團公司。他不但被譽為企業界的 「 常青樹 」 ，而且其精神世界也燦然升華，坦蕩潔凈。不但在實踐中為發展中國鄉鎮企業帶領農民致富走出了新路，而且在理論上也有很大的發展和貢獻。他為香港理工大學博士，獲得了高級經濟師和高級政工師的職稱。撰寫了大量的理論文章，被譽為 「 農民理論家 」 。當選為全國人大代表。

創業初期，魯冠球運用「生存型多元化產品戰略」使得在一窮二白的狀況下穩住了腳跟。為了長久發展， 1979 年，魯冠球進行產品或產業調整，把 70 多萬元年產值的「多元化」產品調整掉，集中力量專業化生產汽車萬向節。整個八十年代，他抓住改革開放的機遇，提出「立足國內，面向國際，紮根企業內部，腳踏實地工作」的戰略方針，以產品專業化為基礎擴大規模。 1980 年底，全國萬向節廠整頓檢查中，萬向集團以 99.4 的高分居全國同行業之首，從而被列入全國僅有的三家萬向節定點生產專業廠之一。從 1982 年開始，萬向的產品先後被評為省優、部優，獲得了國家銀質獎。

審時度勢的魯冠球，在專業化取得成功後，憑藉積累的資本實力向其他汽車零部件產業進軍，後來他還傾注了很大心血發展其他能夠壯大萬向實力的產業，如農業產業、房地產業、風險投資業等等。在魯冠球的戰略領導下萬向是越做越強，堪稱民企「常青樹」。

? 戰略發展

縱觀萬向走過的路程——那就是「生存型多元化」——「發展型專業化」——「上台階型相關多元化」——「做強做大型非相關多元化」。在每一階段，萬向發展的側重點都有所不同。

? 生存型多元化

初期通過請師傅、用「土」方法製造設備，萬向掌握了一些簡單的實用技術。企業的生存之道是，社會需要什麼產品，就創造條件上這個產品，採用的是「船小好調頭」的多角經營方式。

? 發展型專業化

到 1979 年，企業初具規模，產品達到十餘種。但資金力量和技術力量的不足，迫使萬向改變戰略，集中力量搞專業化，走 「 小而專、專而精 」 的發展道路。這一階段，萬向的技術戰略主要是模仿進口產品，進行再改良的戰略。

1 、嚴格質量控制，品牌價值節升。

萬向從制度管理、質量意識和設備上三管齊下，狠抓質量，把標杆管理作為利器。

萬向提出 「 先質量後產量 」 的產品質量觀，並為此建立產品檢測中心，對產品嚴格質檢；同時對員工實施 「 先上學後上班 」 制度，辦起了職工業餘學校，讓職工學文化，學技術；最後規定 「 先制度後製造 」 ，制訂了嚴格的管理制度，萬向深入貫徹實施 QS9000 、 ISO14001 、 ISO/TS16949 等認證註冊，以及大力推行六西格瑪管理，實施 「 雙流工程 」 ，把責任落實到每個部門，每道工序。

為強化員工的質量意識，魯冠球曾在 1980 年將價值 43 萬元不合標準的 3 萬套萬向節，送廢品收購站。全體員工半年沒發獎金，但質量意識卻深深地烙在他們心中。

廠里的設備折舊制度，由 15 年逐漸改為 5 年，折舊率改為 20% ，將稅後利潤的 80% 用於更新設備，並從國外引進了最先進的檢測設備和高精尖的機床，先後投入設備的資金達 1500 萬美元。

由於產品質量過硬，服務又好，萬向的品牌價值節節上升。

2 、創新管理，成本領先。

要贏得市場競爭的勝利，光有好的產品質量還不夠，成本、價格方面的優勢也非常重要。為此，魯冠球不僅抓開源，更抓節流，為節流而推行產品零庫存。 1980 年到 1989 年期間，在鋼材提價 1.3 倍，煤炭提價 5 倍的情況下，萬向產品價格基本不變，職工年收入增加了 6 倍，經濟效益年均增長 40% 以上。

通過「六西格瑪」管理，「雙流工程」（製造系統的物流和工序流改造工程）等，大幅降低產成品各工序間周轉佔用量，減少資金占用，縮短產品生產時間，降低員工勞動強度，提高生產效率，同時，能以更快速度滿足用戶各種個性化的需求，提高競爭力。

? 上台階型相關多元化

在產品專業化取得相當成功後，憑藉生產經營萬向節積累的資本實力開始向其他汽車零部件產業進軍。除了保持汽車萬向節的優勢之外，他還組織生產轎車等速驅動軸、汽車傳動軸、軸承、滾動體、密封件、轎車減震器、制動器等系列化汽車零部件產品。

? 強大技術優勢作後盾

1996 年 10 月，萬向對新開發及試製程序進行改革，改變過去以 「 周、天 」 制流轉考核改為小時制流轉考核，使新產品開發速度縮短到原來的四分之一；建立自己的技術中心，於 1998 年投資 386 萬元，建立起了以 SGI 工作站和微機為網路硬體平台、以 Pro/E 為支撐軟體的產品開發系統，通過互動式設計能完成設計過程的絕大部分內容，使設計周期大大縮短，提高了新產品開發速度，加強了企業的競爭力。完成了機械工業局 「 等速驅動軸及轎車減震器 CAD ／ CAM」 項目，使設計和製造質量大大提高。實施了列入國家 「863 計劃 」 的 「 萬向集團 CIMS 應用工程項目 」 。

萬向在技術進步方面的戰術指導思想演變為 「 四高 」 和 「 三淘汰 」 ： 「 四高 」 即 「 高起點投入、高精尖設備、高層次人才、高檔次產品 」 ； 「 三淘汰 」 即 「 淘汰落後的設備、落後的產品和落後的人員 」 。

同時還積極引進外部智力，強調用戶參與，推動企業的技術創新。在利用外智的過程中，萬向集團技術中心不斷提高合作的檔次和深度，採取三方面的措施：與國內著名大專院校及科研機構的合作；與國外機構和專家合作；設立博士後工作站。

2 、跨國經營本土化

在實施市場戰略的過程中，魯冠球認識到，企業的產品不僅要適應國內市場的需求，還要適應國際市場的需求。在這一思想的指導下，萬向的汽車零部件產品自 1984 年開始出口美國， 1986 年又獲國務院批准，擁有了自營進出口權，並被確定為萬向節出口基地。 萬向美國公司通過實施 「 人員本土化、管理體系本土化、資本本土化、營銷本土化 」 戰略，業已成功打入美國主流社會，成長為美國中西部最大的中資企業。

（ 1 ）人員的本土化

萬向美國公司擁有員工近 60 名，國內派去的只有 5 人，萬向歐洲公司、南美公司、包括總經理在內都是當地招聘。當地員工的薪酬也完全按當地標準支付，萬向美國公司業務經理年薪高達 20 多萬美元，比中方總經理高出好幾倍。

（ 2 ）管理的本土化

要解決外部環境壓力與內部融合壓力並存、兼通中西的橋樑性人才缺乏這兩個難題，就必須提高管理模式的本土化程度，積極融入當地主流社會，自覺遵守和運用當地的法律，嚴格按國際慣例辦事。

（ 3 ）資本的本土化

萬向美國公司當地融資的比例已是總部投入的兩倍，並與花旗、美林等著名金融機構建立了長期合作關係。融資方式包括貸款、發行債券、債權抵押等。

（ 4 ）營銷的本土化

萬向在全球 60 多個國家和地區建立了營銷網路，主導產品進入了美國通用、福特等主流品牌的配套生產線。

3 、收購品牌，反向 OEM

面對全球化的衝擊，萬向採取了資源外部化的策略。企業的發展，很大程度上取決於對資源的合理利用水平和優化配置的程度。

1994 年，萬向在美國註冊成立萬向美國公司； 1996 年初成立萬向歐洲公司、萬向南美公司。萬向以「股權換市場」，以「設備換市場」，以「讓利換市場」，以「無形資產收購」等資本經營與發展實業相結合的運作技巧，先後在美國、英國、德國、加拿大等七個國家建立了 18 家公司。隨著萬向逐步確立成為國際知名汽車配件廠商的戰略目標，魯冠球希望萬向在海外市場從產業鏈下游為他人做 OEM 轉向往產業上游滲透，對美國舍勒和 UAI 公司的收購成為萬向國際化道路上的兩個關鍵拐點。

美國舍勒公司創立於 1923 年，擁有世界上最多的萬向節專利。 2000 年，美國萬向與 LSB 公司達成協議聯合收購舍勒公司，舍勒的品牌、技術專利、專用設備以及市場為萬向盡收囊中。隨即，萬向與 LSB 聯合組建美國萬向節公司，舍勒成為萬向集團麾下的美國子公司。

UAI 則是納斯達克上市公司，致力於生產、製造與銷售制動器零件，在美國幾個州和加拿大、匈牙利等國擁有工廠，其客戶涵蓋所有美國大廠商。 2001 年 8 月，萬向美國公司和 UAI 達成收購協議。按照協議，萬向美國公司擁有 UAI21 ％的股權，成為其第一大股東。這是萬向利用全球資源提升競爭力的一步 —— 以中國為製造基地，以美國建立國際市場網路，形成出口、配套、維修的全球產業布局。通過收購拿到的專利技術，提升萬向中國的製造能力從而提高產品質量，藉助被收購公司原有的品牌和銷售渠道，進入西方主流市場，並逐步推廣 「 萬向 」 品牌。

（四）做強做大型非相關多元化

20 世紀 90 年代中期以來，集團先後切入了諸多產業領域的經營。早在 1995 年末，萬向集團便成立了深圳市萬向投資有限公司，專門負責萬向集團的投資銀行業務。 2000 年，萬向集團設立中國萬向控股有限公司，作為萬向集團的核心控制性公司，在履行集團 「 控制、組織、發展 」 職能的同時，結合集團的整體功能建設需要，相應開展以資本積累、產業培育等核心的實業投資、股權投資、不動產投資，深入分析和實踐國內外高新技術產業化的模式和途徑，推進集團的高新技術產業化。至此，萬向集團的多元化經營已逐步上了軌道。

1 、投資農業、金融

在萬向集團的多元化經營過程，最值得關注的便是其對農業和金融兩大領域的投資。農業已成為魯冠球新的產業規劃中重要的一步棋。 2001 年底，萬向系一舉擊退了有意爭購承德露露（ 000848 ）的兩大實力機構 ——— 新疆德隆和中國糧油食品集團旗下的香港鵬利公司，成功地將成為承德露露第二大股東。這一戰略性投資被非常看好，因為承德露露過去 3 年的凈資產收益率高達 13 ％，今後還有望再提升。 2000 年 6 月，華冠科技的第一大股東黑龍江富華集團總公司將其持有的 5 ， 760 萬股中的 2 ， 375 萬股以 2 ． 2 元／股的價格轉讓給萬向集團公司，萬向集團的以持股 23 ． 75 ％的持股位列華冠科技第二大股東。

在金融領域的投資， 2001 年 11 月，萬向集團開始籌建萬向財務公司，這是自 1994 年東方集團財務公司獲准成立以來第二家民營企業獲准組建財務公司。保險業是萬向金融體系的一個重要部分。 2001 年 5 月，萬向集團通過美國公司參股美國霍頓保險集團公司，並共同出資在美國芝加哥成立霍頓保險經紀公司。在萬向財務公司成立不久，中國萬向控股有限公司出資 1 ． 2 億元與泛海集團、東方希望集團等著名民營企業發起設立了中國第一家以民營資本為投資主體的保險公司 —— 民生人壽保險股份有限公司，萬向控股和泛海集團各持有民生人壽 14 ． 45 ％的股權，為並列第一大股東。而在此前，萬向系已經切入了期貨的經營。萬向期貨是全國較大的期貨經紀商之一，在業內小有名氣，其在上海期交所、大連商品交易所、鄭州商品交易所的會員交易量中名列前茅。

2 、「兩袋投入」，以人為本

在人力資源的開發積聚方面魯冠創造性地提出並一直遵循著 「 兩袋投入 」 （即口袋投入和腦袋投入）的理論觀點，不斷提高職工的科學文化素質，為此他用了很大精力致力於改造農民工的工作，不厭其煩地加強對農民工的思想政治工作，同時，廣泛招聘各方人才，僅高校畢業生每年就有 200 人左右進入萬向工作。 2001 年全年引進院士 3 名，外國專家 15 名，博士及博士後 7 名，碩士 27 名，大學以上近 300 人。這一年，魯冠球還在自己的企業里建立了 「 博士後科研流動站 」 ，為吸引高層次人才搭建了又一個好的平台。

魯冠球在 「 立足創造 」 原則的基礎上，還豐富了對人力資本的激勵措施和手段。在廠內建立了一套激勵型的結構工資制，即按勞分配、按效分配、按資分配的構造式。 2001 年 2 月 15 日 ，他為萬向美國公司推出了經營者基金，嘗試 「 激活智慧、分配未來 」 的人力資本獎勵模式。為了充分發揮這些人才的作用，他對各車間、分廠實行獨立核算，建立廠內銀行，把市場機制引入到廠內，把廠內原來工人向倉庫、向上道工序的領用制，一律改為買賣制，同時，對各分廠實行承包經濟責任制。這樣，他對各分廠大膽放權，讓他們去發揮自己的才能。

3 、實踐原創企業文化

萬向在經營實踐中琢磨出很多帶有企業文化內含的企業哲學、企業宗旨、企業理念、企業精神、企業道德、企業作風等。如經營哲學是：財散則人聚，財聚則人散；取之而有道，用之而歡樂；企業宗旨是：為顧客創造價值，為股東創造利益，為員工創造前途，為社會創造繁榮。

萬向文化體現了時代精神和企業實際，長期以來對萬向員工起著教育、激勵、規範、約束等多重作用。真正使員工達到了「不用揚鞭自奮蹄」的境界。

四、小結：

浙江萬向從一間草根企業成長為國內汽車零部件行業翹楚，擠進了國際業界的一流遊戲圈，這個在全球供應鏈上穩步爬升的標本企業，為國內諸多製造企業的結構升級指出了一個可資借鑒的方向。

萬向在規模逐漸擴大後，把眼光放到了產業相關多元化及不相關多元化方向發展。在技術上，萬向加強了技術研發能力和技術變革能力；在營銷上，強化了銷售渠道、促銷渠道、銷售服務的建設；在生產上，提高了原材料的控制、生產計劃、故障處理、物資資本的維護和修理方面的能力；在管理上，萬向從計劃、組織、控制、領導入手，強化了管理在企業活動中的主導地位；在企業文化上，萬向建設了一套系統化的企業文化體系。萬向的核心能力是由（技術 知識 管理 營銷 生產 企業文化）整合而成的，因此萬向目前已經在該行業中具備了全球範圍內的競爭優勢可拓展性和中期的競爭優勢可持續性。在 1994 年萬向錢潮股票在深圳上市交易後，堅持「越是國際化越要本土化」的策略，經歷了「從產品走出去，到人員走出去，再到企業走出去」的發展歷程，通過跨國收購，利用國外的資源和融資渠道，使萬向提升了在國內外的知名度和品牌形象，不斷將產業作大作強，寫出了中國民企的輝煌發展史。

在汽車產業鏈條上步步為營地從零走向整，同時擴大產業投資範圍，謀求跨行業、跨國界的發展是萬向的長久之途。

萬向大事記

? 1969 年，創始人魯冠球歷盡艱辛，掛出了 " 寧圍公社農機廠 " 的招牌。

? 1980 年底，萬向被列入全國僅有的三家萬向節定點生產專業廠之一。

? 1982 年開始，萬向的產品先後被評為省優、部優，獲得了國家銀質獎。

? 1984 年，魯冠球嘗試股份合作制。

? 1986 年又獲國務院批准，擁有了自營進出口權，被確定為萬向節出口基地。

? 1990 年，經浙江省人民政府批准，萬向集團正式成立。

? 1990 年末，以杭州萬向節廠為依託，組建了浙江省萬向機電集團公司。

? 1994 年，萬向創建了集團董事局，對下屬各企業進行了公司制改造。

? 1994 年 , 萬向錢潮 (000559) 在深交所上市交易。

? 1996 年 , 萬向集團技術中心被確認為國家級技術中心。

? 1997 年 7 月，萬向收購英國 AS 公司 60% 的股份。

? 1997 年 8 月，美國通用汽車公司正式與萬向簽訂了供貨合同。

? 1998 年 , 被列為全國鄉鎮企業出口創匯十強企業 。

? 2000 年，萬向集團設立中國萬向控股有限公司。

? 2000 年 , 被列為全國質量管理先進企業 ;

? 2000 年 6 月，華冠科技的第一大股東黑龍江富華集團總公司將其持有的 5 ， 760 萬股中的 2 ， 375 萬股以 2 ． 2 元／股的價格轉讓給萬向集團公司。

? 2000 年，美國萬向與 LSB 公司達成協議聯合收購舍勒公司。

? 2001 年 8 月，萬向美國公司和 UAI 達成收購協議。

? 2001 年，萬向被評為國家 863 計劃 CIMS 應用示範企業、

? 全國 CAD 工程應用示範企業

? 2001 年 11 月，萬向集團開始籌建萬向財務公司。

? 2003 年，萬向集團公司以 118 億元的銷售收入和 112 億元的資產總額，躋身 50 強，名列第 45 位。

? 2003 年 1 月 23 日 ，承德露露集團向深圳萬向股權轉讓，深圳萬向將持有公司 26% 的股份，成為公司第二大股東。

? 2004 年 6 月 26 日 ，華冠科技原大股東富華集團與萬向集團旗下萬向三農簽訂協議，將所持 6.2 ％股份轉讓，萬向三農持有華冠科技 29.95 ％股份，成為第一大股東。

? 2004 年 8 月，「萬向集團」為主發起人之一的「航民股份 (600987) IPO ， 「 萬向集團 」 持有 21.75% 的股份，為公司二股東。

? 2004 年 11 月 18 日 ，萬向資源持有中色股份 5808 萬股，佔總股本的 10% ，為公司第二大股東。

萬向資料目錄

? 萬向收購品牌反向 OEM

? 萬向：制定跨國經營戰略

? 萬向崛起

? 魯冠球

? 魯冠球—— OEM 顛覆者

? 萬向上演資本風暴

? 「萬向系」浮現市場，詳解魯冠球產業併購之路

? 萬向集團保持高速增長態勢析

? 汽車零部件發展之「萬向模式」

? 魯冠球簡介

? 萬向成質量卓越企業

? 萬向集團：國外競爭對手是資源

? 萬向集團的發展歷程

? 萬向集團技術創新

? 技術中心概況

? 萬向錢潮提出技術降成本

? 萬向研究院

? 中國企業的利基化生存

? 魯冠球對萬向集團的戰略設計與戰略管理

? 萬向集團的標杆管理

? 走出一片新天地——萬向集團拓展海外市場紀實

? 萬向的全球併購之道打開新產品市場渠道

? 中國民營企業的國際化動機

? 魯冠球： 60 歲產權定格術

? 承德露露：深圳萬向「潛入」承德露露

? 萬向系再次出手收購中色股份

? 萬向系專業化金融圖謀