快消品B2B和便利店業態的演化，他們給說透了

文/商業觀察家

2017年4月21日，由商業觀察家主辦的2017快消品B2B＋便利店大會在上海浦西洲際酒店成功舉辦。

政府官員、經濟專家、行業協會、便利店企業、商超企業、互聯網B2B公司、快消品牌企業、資本、經銷商等超過300 嘉賓從全國各地相聚上海，圍繞「合作探尋供應鏈效率提升」，深入探討快消品B2B業務模式與連鎖便利店業態如何融合發展等話題。

合作探尋供應鏈效率提升丨2017快消品B2B＋便利店大會

全場座無虛席，現場互動熱烈

2017快消品B2B＋便利店大會現場提問互動積極熱烈。

國家商務部駐上海特派員 向欣

向欣

政府鼓勵加快業態結構調整

去年底，國務院為推動零售業的創新和轉型專門下發了文件，最近商務部又召開了推動供給側改革，促進和擴大消費的專題會議。商務部還會同民政部、國土資源部、城鄉建設部門出台了推進電子商務進社區，促進居民便利消費的意見。主要主管部門也陸續出台了一些政策措施。

其目的是強調在新的形勢下，零售企業要加強供給側的結構性改革，以體制機制的改革創新來發展，以信息技術應用激發轉型的新動能。推動傳統零售企業由單純的銷售產品向引導生產和創新生活方式轉變，由粗放式的發展向注重品質、質量、效力轉變，由分散獨立的競爭主體向融合協同的新生態轉變，這個和我們今天的會議密切相關的。進一步降低運營成本提高流通效率和服務水平。

簡要介紹一下商務部，特別是國務院等相關部門，近期有關零售業的政策措施：

一是要加快商業網路的調整，支持和引導龍頭企業拓展網路，優化布局，支持企業利用資本品牌和技術優勢由一二線城市向三四線城市延伸和下沉。由東部地區向中西部地區轉移，形成競爭優勢培育新的增長點。

二是加快業態結構的調整，重點支持社區商業便利店的發展，推動連鎖化、品牌化的企業加入社區，設立便利店。實際上包括整合原來社區的網點、夫妻店、社區超市等等。加強與電商、物流、金融、電信、市政等方面的對接，發揮終端網點的優勢。拓展便民的增值服務，打造一刻鐘的便民生活圈。所以現在的便民網點是快捷經營，不僅是跨業態，而且應該是跨行業。另外應該成為居民的綜合服務站，不僅是銷售商品，還應該能夠提供服務。

三是要引導企業在供給側改革，調整和優化商品品類，兼顧低收入消費群體的同時，適應中高端消費群體的需求，增加文化、時尚、智能、健康、綠色商品的銷售。所以今年商務部準備在全國推動一批供應鏈示範企業。

四是創新發展模式，強化供應鏈的管理，要支持多種模式，共享和開發數據資源，提高供應鏈的管控能力，運營的協同能力。

五是鼓勵連鎖經營創新發展，這方面鼓勵特許經營向多行業、多業態的拓展。還要引導發展資源連鎖，支持龍頭企業建立集中採購的分銷平台，整合採購、配送和服務的資源，帶動中小企業降本增效。今天的會議我們就是一種資源連鎖，怎麼通過互聯網的方式讓我們的供應變的更加有效。

六是鼓勵線上線下企業融合發展，包括通過戰略合作、交叉持股、併購重組等方式，還有運用我們資本市場的模式，多種形式來發展新型的市場主體。

政府方面應該著力優化發展的環境，推進簡政放權。在市場監管方面，要加強事中、事後的監管、信用監管，加快構建生產與流通領域協同，部門聯動，跨區域協同，線上線下一體的監管體系。嚴厲打擊假冒偽劣，侵犯知識產權和違法欺詐等違法行為。互聯網經濟的發展包括線上線下的融合互動，對於政府的監管方式、手段、理念都提出了挑戰。

羅森中國董事、副總裁 張晟

張晟

如何實現萬店羅森？兩個輪子，兩根柱子

大概幾年前就有很多人問，在2014年羅森提出2025年要開一萬家店，很多人說一萬家店能開得出嗎？

2004年的時候羅森總共才500家店，2017年3月31日是1030家店。但是我們來看一下從1996年進入到目前為止，我們大概從2014年到去年年底翻了一番，三年時間翻三倍，銷售額我們連續保持30%以上的增長，門店數也包括30%以上的增長。因此，還有5年的時間做到一萬家門店，應該說也並不是一個不可得到的數字。

但是面對現在快消品B2B加便利店的時代，羅森應該怎麼走？

我們應該繼續堅持特許加盟，特別是緊密加盟為主。連鎖我把它拆開，一個是連的上，第二個是鎖得住。現在所有人都在連的上做了很多文章，但是我們21年做下來的感悟是，鎖得住更重要。2013年底我擔任上海羅森總經理的時候，我們有279家店，但是我用了差不多一年多的時間關了一百多家店，因為連起來了但是沒鎖好，所以這是一個大的問題。

未來羅森進一步考慮是在「連得上」基礎上，「鎖得住」更關鍵。因為很多人問，嬰兒用品好賺錢還是女性用品好賺錢，很多人選擇嬰兒用品。但這是錯的。因為嬰兒用品投入很大，而婦女用品可能用上的是幾十年，所以從世界上很少有嬰兒用品做大的企業，開擴成本永遠是最大的。

這些年以上海羅森為例，我們一直保持著15%以上的增長。因為這兩年我們會發現人工的增長和房租的增長如果你不能讓他們的銷售全年8%以上增長，老闆都是虧本的，減收就會去做壞事，你就鎖不住。

我一直講便利店是一個自行車，自行車是前輪和貨輪，前輪大後輪小比較穩。前輪是什麼？網站拓展和維護能力。不僅有拓展還有維護就是鎖得住，第二個是市場營銷能力，第三個是公關能力，第四個是供應商的拓展能力。

但是這只是前輪，後輪就是商品的策劃能力，門店日常管理運營能力，內部精細化管理能力、系統能力。很多外資企業進入中國做便利店為什麼沒做好？前輪出問題了，因為沒有本土化。但是反過來說很多國內企業店鋪數開得很多，但是最後業績上不去是後輪出了問題。

我一直講模式很容易，我可以去花錢買人，我可以去花錢挖人，我可以去和別人合作，但是你自己的內涵是什麼？你自己的核心產品是什麼？這是你必須要去考慮的。我們從這幾年甜品上面一直在加大力度，我們不斷的在出新的商品，這些商品的毛利率也很高，才能夠把這塊做好。模式創新中間羅森做了哪些呢？

第一個是直營轉委託的加速，現在行業當中有不規範、挖牆角，那怎麼辦，對於好的地段先直營後委託，委託裡面又包括內委託和外委託，讓一些沒有創業過年輕人做外委託也是一種模式。

第二個是甜品的羅森，甜品我們發展的非常快，2014年我們主打了24小時烘焙店，你們的麵包怎麼做，怎麼跟馬路上的商品做差異化，我們甜品的增長是兩位數增長。2015年做了拉麵館。2016年我們發現年輕人愛吃串燒，但是隨著上海城市整頓，馬路串燒攤越來越少，所以我們搞了全天侯的串燒房，我們去年跟前年比，增長是200%。今年又加了一個冷櫃，10度以下，7度以下，5度以下這幾個溫帶怎麼做好，這是我們今年在強化的部分。

所以羅森如何實現萬店？兩個輪子，兩個柱子。兩個輪子平衡發展，兩根柱子產品創新和內心的創新是我們要去做的。

家樂福中國新業態總監 杜立偉

杜立偉

Easy家樂福是超出便利店以外的小型便利超市

家樂福進入中國以來已經有20周年了。我們是從大賣場開始的。現在為什麼忽然想著要轉型來做小的業態，以及來做網上商城呢？最終都是由消費者來決定的。在全世界的範圍之內，家樂福都是一個多種業態的結合，有大賣場、中型賣場，還有小型賣場，比如小型的家樂福。

Easy家樂福並不是一個簡單的超市，或者是一個簡單的便利店，而是一個超出便利店以外的小型的便利超市、社區店。比如easy家樂福有生鮮，有可供選擇的日化商品，能讓消費者有在便利店裡享受不到的商品。現在在上海的市中心，大概有27家店。在5月份大概可以達到30家店。

easy的目的是讓消費者享受到他一天當中所需的各種食材。easy跟大賣場有一些不同的點：消費者來享用的產品都是即時類的產品。另外是要幫顧客節省時間。

便利店裡提供上門店取包裹的服務。在店裡，提供多種支付方式，手機支付已經超過了50%。easy跟網上商城也是有聯繫的。

在管理便利店的流程程序上面，easy跟大超市完全不一樣。

easy店面面積在150平米到300平米之間，大概有4000多個品項，對於物流服務和門店的訂單系統是一個很高的挑戰。目標消費客群的選擇是比較有活力的年輕人。（有家庭的客戶或者是年長的客戶，可以到大型超市去購物。）通過4000個品項來滿足大多數消費者的需求。現在在上海暫時通過4000個品項滿足80%消費者的需求。

產品的選擇上也跟大型超市不一樣：easy的強項是在即食食品和小型產品。在產品的包裝上以「小而精」，而不是大超市裡的「大包裝」。目的是讓消費者來選擇，他到底需要馬上便利的購買還是有很多的選擇。

在做便利店系統之前，家樂福在中國已經有了六個大倉，這些大倉對於便利店起到了非常重要的作用。

家樂福在中國在上海剛開始做easy，暫時還沒有加盟的想法，但是也不能說以後沒有這個想法。中國是一個很大的國家，以後希望easy在各個地方遍地開花。

步步高集團B2B事業部CEO 王藝橙

王藝橙

便利店對B2B有五方面「強需求」

步步高B2B事業部成立於2014年8月，分為海龍分銷、iBBG平台及匯米巴便利三大核心板塊。致力於為上下遊客戶打造一站式的分銷與零售解決方案平台。通過升級品牌供應鏈，搭建全球商品資源鏈，聯合線上服務資源，全方位滲透於零售終端，實現線上線下融合的智慧型新零售模式。目前主要服務湖南地區，擁有超1.5萬家客戶。

海龍分銷：擁有超過12年的分區代理權，主要服務於超市與大賣場，目前已代理了80多個國內外知名品牌。

iBBG平台：核心打造開放式與自主經營相結合的綜合性平台，為B端與b端創造更高效的供應鏈資源鏈接服務價值，目前已與百餘家知名國內外品牌廠家達成合作，服務於湖南各地級市過萬家便利零售終端。

匯米巴便利：自主便利品牌，主要服務於便利c端，2011年成立，去年下半年開放了加盟，區別於傳統便利店，匯米巴著力於便利店配套與服務能力建設，搭建新一代社區便利店服務網路，打造智慧社區新型入口。

我們現在正在做什麼？通過兩年多的積累，與中小便利店的互動合作。

我們認為中小型超市、便利店目前主要有五方面的「強需求」：商品價格與利潤、商品質量保障、運營服務支持、拆零分揀與配送時效、售後服務。

區域零售商發力B2B的機會點，是在區域有比較強大的供應鏈與差異化資源，包括與品牌建立了良好的戰略合作。如何與品牌有良好的合作？我們也遇到了地方經銷商的抵觸。「搶貨」在2015年、2016年上半年也是頻繁的發生。現在好了，當然這和上游、下游用了非常多的精力去維護有關。品牌現在與我們的合作越來越彈性了，也越來越好，趨勢是很好的。

發到家創始人 林以寧

林以寧

便利店行業不是「給錢，踹一腳，就上去了」

隨著城市化進程不可逆轉，大量低端小店正在面臨洗牌。從去年到現在，我們大量的時間花在了低端城市、二三線城市，甚至更加低端城市，去和小店主在聊，我們知道他們的問題是什麼？大家都知道是「低效」。但是我們發現小店活的不差，他不需要為房東打工，因為是自有物業，他每個月賺三五千都已經很幸福了。

但是在未來，一定可以預見到的就是：競爭會從一線城市往三四線城市或者更加低的地方開始下沉。很多小店就會面臨很大的壓力，就像二三線城市他們原來有本地的超市，但是隨著大潤發超市的進入，這些本地超市就受到了巨大的衝擊。

今年年初的時候，我們發現便利店忽然變成了一個「帶引號」的風口。但我認為，便利店行業不是像去年其他行業的風口一樣，給到錢，踹你一腳就跟著上去了，不是這樣的。

包括今年看到很多企業自營便利店，在上海，北京開，說要花30億開一萬家店，我們都看到了。在我們看來這絕對不是一個好的方式。

首先是門店的運營基礎。一個互聯網基因或者新的團隊涉及新的零售，貿然做這樣的事情，會面臨很大的壓力。哪怕是幾十平的都會面臨這些問題。

日系便利店，已經把所有門店管理做得非常細化，而且他們有自我品牌提高毛利率這些方式，一線的城市之下，一些互聯網企業去殺入其實紅海的便利店市場，是不明智的選擇。你即使解決標品的問題，也沒有辦法短時間鮮食的問題。

最大的問題是，我們進入時間已經晚了。無論是一二三線城市，最適合開店的地方早就被人家佔了，在上海全家佔了，在二三線城市可能是煙酒批發部，可能是水果店，這些好的物業被佔了。如果拿一筆錢為了追求業績，或者是利潤，他必然選擇大量不是特別好的物業進行開業，未來它一定是一個大的坑。

純的B2B，我們在市場上看了很久，無論把價格降到多低，總會有人莫名其妙說：林老闆這個東西誰誰誰賣1.8塊，你怎麼賣1.9？其實1.9塊已經是虧本賣。越下層的市場他們的渠道價格越混亂。

在我們看來，做整體業務一定要建立整體的運營鏈和生態鏈之上，否則我認為作為「二批」，或者地區批發商來說價值是有限的。

閃電購創始人 王永森

王永森

移動互聯網是對快消品、生鮮的重構

互聯網對於整個傳統零售產業的改造，有兩個關健詞：一個是接管，一個叫重構。

從產業上來說，傳統的PC互聯網是對耐用消費品的「接管」。而今天移動互聯網是對基礎消費品，特別是，一個是快消品，一個是生鮮，這兩個品類的重構。

傳統電商對於整個耐用消費品的改造，從服裝、3C數碼、日用百貨到家裝，非常成功。

但是，在生鮮和快消品，這兩個品類上改造得並不成功。

基礎消費品規模市場很大。但電商中央倉發貨的方式並不能滿足用戶隨時隨地下單的需求。

如果用中央物流配送已經把毛利虧掉了。所以，你會發現天貓超市做一單虧一單，1號店做了七年之後給了沃爾瑪，最後給了京東。

第二，基礎消費品和耐用消費品很大的差別在哪裡？耐用消費品是計劃性消費，高客單價，低頻消費，渠道忠誠度極高。但是基礎消費品最重要是可能隨時隨地需要下單，一定要就近配送，就近服務，隨時隨時發貨。兩類品類對應的基礎設施搭建完全有差異。

再來看傳統零售碰到的問題：第一，很明顯看到，今天，每天門店的來客數在下降，不僅是商場和超市，其實還包括便利店。怎麼樣把流失用戶拉回來？第二，線下接觸不了互聯網的用戶了。第三，對於門店來說，最大的問題是知道問題在哪裡，但是不知道怎麼下手。

今天對於線下的零售實體來說，用戶要隨時隨地下單了，不能靠阿里、京東，靠的是什麼？我在靠離客戶最近的消費場所，有大量的密集的終端網點。線下終端網點，對快消品是一個基礎設施，這是我們的優勢。

快消品新零售，不是一個流量生意，最重要的還是做運營。

易果集團聯合創始人 金光磊

金光磊

便利店要有生鮮才有真正的方便

我相信今天便利店行業中，一定有考慮過涉足生鮮這個品類。生鮮是高頻品類，同時現在又是面臨著消費升級的風口。但是另一方面，生鮮操作難度非常大的，怎麼去經營，怎麼能夠有效利用門店的空間，怎麼樣利用的終端的配送能夠做到半小時配送等。我相信這些問題一直很困擾。

從整個業態來說，生鮮之所以重要，是因為它是生活的必須。對於便利店來說要有生鮮才有真正的方便，才有真正的利益。這個利益首先是對消費者，接下來才是對經營者。

在這個過程中，我們希望能夠成為各位的U盤，這個U盤就是能夠有機會我們進行業務的連通，能夠把我們的數據、經驗、資源像一個方便的U盤一樣插入您的業務，然後能夠為給您生鮮業務發展成長助力，在這個小小的U盤裡面存著就是我們的生鮮雲，生鮮雲是一個生鮮能力，是標準化加模塊化的支持，各個領域能夠以最快的方式介入到各位的業務當中去，能夠幫助各位通過生鮮這個品類跟每個店配送半徑進行半小時配送。能夠讓這個店的坪效和能效提升，能夠讓這個店不僅僅是限有店的面積空間，擴大到我們所有的相關的消費者，無論是辦公樓的住宅區的還是其他的領域。

我們怎麼樣提高在生鮮業務方面的成效，所謂的U盤其實包含著即插即用的概念，也包括了即用即拔的概念，如果有問題，我們拔掉也是成本很低的。

96訂貨創始人 羅勛

羅勛

B2B做「二批商」沒有價值

在今天做B2B的商業邏輯是什麼？

第一、互聯網邏輯。一定要有高效率的鏈接，以互聯網的方式把商品的信息流、物流跟資金流打通。第二、效率成本。從工廠到門店終端整個鏈條，去中間環節，提高線下的運營效率，降低成本。如果不能去縮減環節，你只是把商品做的更加豐富，只是一個大的全品類的「二批商」。第三、能不能給整個供應鏈上游和下游帶來價值，這是很核心的問題。第四、精細化的運營。精細化的運營會帶來品質的提升。

我們認為，快消品B2B供應鏈服務的機會點，主要在四方面：

第一，能不能達到一個極低的價格。第二，品類齊全。第三，交貨及時。第四，客情關係。

做B2B最核心的就是效率提升。如果你只是「二批商」，無法帶來行業的整體效率提升，將面臨原有的以夫妻店運營模式的分銷渠道的成本競爭壓力，很難盈利。所以，對於B2B的平台來講，一定要從整個供應鏈鏈條去「收緊」中間環節。

其次，B2B一定要能夠成為超級的代理商平台。這樣才能帶動整個行業效率的提升，才能優化整個供應鏈的效率和成本，產生平台的價值。

第三、資金一定要解決。因為要做品牌一級代理商，必然會涉及到墊資，怎麼樣通過銀行和供應鏈金融來進行融資解決。

第四、精細運營體系。沒有精細的運營體系沒有物流體系，沒有WMS、TMS倉儲物流體系，你會很難做，你的產品和服務品質沒有辦法保證。

快消品B2B是要做全國拓展還是區域深耕？京東有資金，有物流，有品牌資源，它能不能做全？我認為是做不全的。做生意有一個基本的原則就是「333原理」——品牌上銷售額的30%，市場份額30%，門店交貨量的30%，門店才會黏度，才會有聲譽。門店才能成為主要進貨的渠道。B2B一定是要做「區域深耕」。

弘章資本聯合創始人 翁怡諾

翁怡諾

特別看好生鮮超市

坦率說，社區這個話題過去一直沒有被大家很深入的探索。總體上我們可以看到門店小型化的趨勢，特別是在專業方面變化非常大，大業態的成本，它的賬越來越算不過來。現在有一個大趨勢是社區的專業連鎖，興起得非常快。

整體看如何把最傳統的農貿市場進行升級是我們社區商業進化的一個路線，我們可以看到在下線城市裡面，消費者其實已經開始有敏感度了。

一個是對於價格，一個是對於SKU數，都會有需求。整體我們可以看到越來越多的中間商，包括凈菜在裡面的佔比慢慢起來，現在半成品的品類起得很快。也就是說，隨著消費者自己做的時間越來越少，消費者對於半成品的需求是上升的。

生鮮超市實際上是我們特別特別看好的一個方向，也就是說，在大賣場今天我們看到這麼大的SKU下面，它的單品效率是非常低的，如何在社區領域裡面精選SKU是一個非常重要的點。這裡我們看到如何讓消費者感知到你的低價，有一句話叫如何表演出你的便宜。

未來的便利店會長成什麼樣？一個是餐飲的結合。餐飲是有技術含量的，餐飲其實有技術含量的，如何對餐飲進行品類標準化，包括品類研究，包括它的效率，其實餐飲是很有意思的一個方向。

第二個在美國有一個業態，加油站便利店，把加油站作為一個小型的網點，這裡面我們可以美國專門做加油站便利店的業態，以食品現食為主，現在能夠讓人上癮的飲料賣的非常好，比如咖啡都是我們便利店利用創新的方向。

對於新零售，我理解的新零售其實還是一個流量的問題。因為傳統的人去找物，有些品類我們其實已經沒興趣去店裡拿了，像洗衣液、捲筒紙，今天我們看，是如何把這兩種結合起來的雙向流量，增加整體效率的思路。

盒馬是新零售的一個方向，但我覺得可能會有更多的演繹在新零售方面，如何通過IT技術實現零售效率進一步提升包括業態的變化。今天盒馬主做的五千平米到一萬平米的店型，不是新零售的定型，我相信還有新的玩法。

雲鳥科技COO 趙健

趙健

如何破解快消品B2B的物流「痛點」

在整個雲鳥平台上，基於城市，現在14家分公司，在30個城市叫做交付服務，大平均算下來每台車交付的票數是6.5票，整個算下來在雲鳥平台，每天會大概產生四萬八千票的交付，同時每台車到了客戶倉庫平均的等候時間大約是2.6小時。當配送員開車走在路上進行每票交付的時候，單位票平均在途的時間是0.8小時，每票交付所消耗的時間是48分鐘，這是我們華北、華南、華中，這是我們的數據積累。

雲鳥在行業上做了兩年，不斷累計，最近也在提出一些新的解決方案，基於B2B商流交付，在中國現在場景下提出第一款標準化的物流產品，自己內部稱為「定單分裝」——眾所周知在以往B2B末端交付場景下，更多都是為大量中小型物流公司，小型車隊，或者個體司機以各種各樣非常差異化的方式進行，我們提出要通過一個一站式的解決方案，通過標準的物流產品為其服務，大量的內容由此為前端客戶進行服務。

我們會做幾件事情：現在是把訂單進入到雲鳥系統，我們自己的智慧引擎對所有定單進行智慧化的分布和排線，再下一步進行人工的預約，以確保每票貨物出倉之後，可以實現95%以上的托投，第三步通過智能配載系統，把每一票的貨物根據實際的配載線路裝到車裡面，第四步實現調車，當司機到達倉庫，按照實際系統生成的配車單，進行按票貨物清點攬送出倉之後，每一票貨物交付可以通過雲鳥給客戶提供的鳥眼系統進行時時的透傳。

一皆通聯合創始人 馬月

馬月

小店互聯網程度信息化程度非常低

零售小店全國有680萬家的夫妻老婆店，微型小商鋪，他們的市場佔有額近三年從55%左右降到49%，在逐步走低。但是，這個體量依然還存在。在電商大行其道的時代下面，依然佔了傳統經濟出貨量的半壁江山。

在我們進行市場調研的過程當中，會發現其實這些小商鋪各自都有自己的經營優化方面的訴求。我們團隊金融屬性比較強，我們會發現這種各式各樣的訴求，歸根到底都還在於一個「錢」字，在解決他們的資本充足率，解決資金的周轉率，解決金融服務可得性之後，大多數的訴求可以被覆蓋掉，或者說他們面臨的經營環境的瓶頸可以降低難度的去突破。

小店互聯網的程度或者是信息化的程度還非常低。我走過一些三四線城市，有的小店日營業額可以達到五千元，但是他還在用賬本，你跟他說進銷存，跟他說ERP他們都沒有這樣的觀念。

一方面，一皆通可能會用一些信息化的手段，去觸達到這些商戶。而一方面，有些數據可能不是用信息化的辦法去「撈取」到的。

數據上，光有交易支付的流水其實是很片面的。甚至於在小店當中，它的移動支付和刷卡POS支付的比例都不一定非常高。怎麼去抓取現金支付的數據？還有一些經營數據，或者是收銀機上能不能下載下來的數據，我們是通過更加直觀、傳統的方式抓到。

比如，我們9個營業部團隊里，員工每天25家的拜訪量。拜訪原因除了拉新獲客以外，就是要和店主去聊，讓他們開始慢慢接受信息化的服務，在還沒有接收到信息化服務之前，直銷部的工作職責之一，就是通過線下來獲取數據，只有獲取數據的維度足夠多，金融產品的可持續發展才足夠強。

一皆通截止到目前運營了10個月時間，除了上海以外，在全國9家城市設立了直屬團隊的營業部，業務覆蓋到全國25個城市，累計3.5萬家商戶提供服務，平台上的交易規模已經突破5個億。

銀河系資本合伙人 蔡景鍾

蔡景鍾

快消品B2B最終的業態會有一些品牌便利店出現

快消品B2B其實我們是看兩個層面：

第一，快消品B2B在國外有沒有這樣的一個業態。

第二，我們要回答的問題是中國為什麼需要這樣的業態，接下來走到哪裡去，由誰來完成。所以我們認為在中國目前的情況下，如果夫妻店都不是便利店，其實不存在一個獨立的B2B的店了，它的價值已經不存在了。

便利店這種業態和B2B之間的演化關係到底需要多長時間？誰來完成？我認為在目前我們的BAT也好，還是已經取得了一些流量優勢或者是資本優勢的比較大機構也好，談論勝敗其實都還是為時過早。未來會有很多區域性的B2B平台會出現，他們做大做強之後，特別是在某些品類非常有優勢之後，他們會把便利店的聯繫建立的很強，接下來進入到改造的情況。

對於快消品B2B未來趨勢判斷：第一、會有很多人玩這個遊戲（快消B2B），不是哪一家能夠玩的。第二，快消品B2B對市場的改造會先在某些品類上面取得優勢。第三，最終的業態，快消品B2B自己會有一些品牌的便利店出現。

為什麼短時間內會有很多區域性公司做B2B。因為力度很重要，有力度才有效率，有效率才有毛利，如果在品類上面沒有力度，把所有的品類都做了，都做不出毛利了，哪一個供應商都不支持你。同樣的話你在一個區域沒有密度，沒有做透，到處都有競爭對手。

紅杉資本中國基金副總裁 胡若笛

胡若笛

B2B價值看供應鏈毛利、商品實際的影響

其實我們對於B2B的價值理解，是看最後能創造多少價值，這個價值不是看你翻了多少夫妻店牌子來衡量，也不是你創造了多少GMV來衡量，最後還是看供應鏈是不是產生一些毛利，商品是不是產生實際的影響，這種價值才是可以持續的價值。

剛才提到一個很有意思的議題，看美國有沒有類似的業態，我們不妨看一下Costco，今天Costco可能有三個點的利潤完全來自於自由品牌的貢獻，如果Costco沒有自由品牌，它今天也是一個B2B的公司，因此，它完全是靠商品供應鏈的優勢，建立了今天的壁壘。

我們覺得今天零售的鏈條很長，在C端有鏈條，中間有鏈條，後面物流有鏈條，IT系統等，其實每一個環節都有產生巨頭的機會。我們今天看B2B的環節不能狹隘地把線下搬到線上，而是在很長的鏈條裡面我們怎麼樣提升。

尤其是在一些核心商品上，能夠在上游做的多深？比如說百果園可能已經很深入地參與到上游的管理，可能一些核心的品類在其他的零售商場買不到，這個是很核心的，也是能反應在毛利上的。

門店如何把流量做到最大化，過去，可能開一百個門店只有十萬客流，現在如何利用線上的流量在一個更偏僻的地方，用一個更小的店吸引更多的流量，做更高利潤的零售。零售更多的是每一個環節都能夠拿下。

我在紅杉資本大概十年時間，我發現現階段看每一個模式的差別，並不會導致某個公司的失敗，哪一個公司最後真正成為最好的，還是它的組織形態和別人有不一樣的地方，而不是具體模式不一樣。零售B2B，我覺得創業者需要創造一個能夠激發價值的組織形態，而不僅僅光是技術的層面。

正瀚投資合伙人 姚正曄

姚正曄

誰能把坪效做得更高是重點

今天這個話題是快消品B2B和便利店，這兩個有一點相關性，比如現在出現了一些商業模式就是給便利店或者是夫妻店老婆店供貨的批發模式，像湖南的芙蓉興盛，東莞的美宜家，包括現在京東想要做的也是給夫妻店老婆店進行供貨。但是大家知道夫妻店老婆店這種商業模式，在發達國家，尤其是亞洲的發達國家，最終演變成便利店的模式。

而便利店市場集中度非常高，比如日本，7-11市場份額佔比50%。當一個個體的便利店達到如此大規模的時候，背後的供應鏈都是自己做的，包括加工廠、物流等，這些東西最後它都是非常大公司自己備的一套後台操作系統，這等於繞過了傳統的批發商，它的上游大概是兩千到三千個供貨商，下游就是便利店。

便利店和夫妻老婆店有一些差別，原因在於便利店的坪效特別高，便利店是跟所有的零售模式去競爭，甚至和隔壁的餐飲、隔壁的洗衣店競爭。

夫妻店老婆店在未來，超過50%的銷售額並不是我們所謂的傳統飲料，而是中飯、晚飯這些，是夫妻店老婆店未來要去做的。夫妻店老婆店評價非常高，但是成本也很高，因此，當今誰能夠把坪效做的更高這是重點之一，誰能夠解決這個問題，肯定是未來的贏家。

互聯網從技術上來講，中國並不是占明顯優勢，美國比中國發達。中國電商發展這麼快很大一部分原因並不是因為互聯網，而是因為物流成本，當物流成本太高，網上消費的模式就相對不具有太強競爭力了。目前中國的勞動力密集型很高，在中國跑一單10塊錢，在發達國家根本不可比。

但中國的勞動力成本也在繼續上升。勞動力成本的上升會使得物流成本也會上升，雖然效率也在不斷提升但是提升也有極限，這樣的話會削弱電商優勢，電商可能目前來看是最高點。電商企業可能有品牌的優勢、資金的優勢，他們如果切入線下也會有很多的優勢。

天圖投資投資部董事總經理 查嘉

查嘉

快消品行業未來兩到三年會出現大的變化

在社區這個領域，包括投資，我們認為整個中國未來會出現新的巨頭，甚至會達到、超越沃爾瑪這樣的公司。

中國的小店很多，在未來五年左右，京東也好、阿里也好，也可能會出現一家能夠覆蓋超過百萬家夫妻店的公司，而且可能不會太長時間內，出現這樣的公司。

很多人把小店研究過了，我們研究發現，其實小店有很多的需求。除了希望進貨便宜，希望能夠有更多的商品供應。實際上還有很多需求，能夠幫助他提升經營能力的需求，甚至幫助他提升感情上的需求等等。

在近幾年產業鏈會發生很大的變化，經銷商通過單一品類難以去支撐商業模式的運營，有可能整個快消品行業在未來兩到三年內會有一個大的變化，是從低到高開始解決它的供貨問題，供銷問題。

我覺得在未來中國這幾年有一個新的模式，這些公司有可能在未來成為一個新的領軍企業。

果樂樂創始人 陳功偉

陳功偉

區域性、密度、供應鏈、差異化產品是B2B決勝條件

我們可以感覺到未來零售市場有兩個大的方向。

第一個，中國在十年、五年後的零售業態應該是小型的連鎖為主。

第二個，它一定有生鮮。

未來B2B市場最終誰會勝利？把京東和阿里放成一類，他們有認知的產品，但是它並沒有真正搶走便利店市場，阿里、京東跟我們的傳統店是站在同一個起跑線上。

就目前的環境來講，市場很有可能有新的主體橫空出世，有可能是房地產，也有可能來自娛樂行業。但區域性、密度、供應鏈包括差異化的產品，這些東西都是成功的必須條件，真正的「戰場」到底怎麼樣，我覺得現在才剛剛開始，還不能下結論。

湖南宇成投資集團董事長 孫文欽

孫文欽

未來誰會引領B2B市場看區域配送成本

對於未來誰會引領B2B市場，更大的優勢就是在區域，誰的配送成本低。

我覺得未來在這一塊領域會產生更大的價值，就看哪一家公司能夠拿出更好的利潤模式。誰的模式好，可能誰就能勝出。

商業觀察家

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