傳奇教練弗格森的8條管理法則

GHR微周刊-第28期：原創首發投稿weekly@ghrlib.com

提到足球界的傳奇教練，有一個人恐怕不得不提。他就是亞歷克斯·弗格森，自從1986年開始率領曼聯隊以來，他帶領的團隊獲得了除歐洲聯盟杯以外的所有俱樂部賽事主要榮譽，總數超過所有其他英國主教練。

在退休後，他訪問了哈佛商學院，並發表演講，詳細介紹了隊員激勵、情緒調整、團隊管理、賽事策略等足球隊常見的管理問題，從中我們可以獲知諸多管理啟示。

「很多人想知道我怎樣領導曼聯，我一共總結出8條法則，儘管我不想特別鼓吹這一點，但這些法則可以得到更廣泛的應用，無論對於商界還是人生都大有裨益。」以下是爵爺弗格森引以為傲的8條管理經驗，不僅適用於足球！

法則1：打好基礎，青訓為先

弗格森說：我到曼聯的時候，俱樂部一線隊員中只有一名球員的年齡在24歲以下。你能想像嗎，這可是曼徹斯特聯隊啊！

我知道，重用年輕人是符合曼聯傳統的。而我早期的執教經歷證明，靠年輕球員打天下是可行的，我也擅長此道。因此，我有充足的理由相信：曼聯要重新崛起，隊伍年輕化至關重要。

我們的青訓營計劃，最終讓曼聯在上世紀90年代末到本世紀初獲得了極大的成功。這些年輕球員也真正成為俱樂部的精神象徵。主教練的工作其實與導師類似，都是為了激勵人們變得更加出色，教給他們更好的技巧，使他們變得更好，然後受益一生。

給年輕人一個機會，你不僅延長了整支球隊的運動壽命，而且還能收穫忠誠。

我們學什麼：隨著85後、90後湧入職場，能否用好、管理好年輕的千禧一代，已成為眾多管理者管理運營中的關鍵點。不妨效仿弗格森，大膽地啟用年輕人，讓你的隊伍更加年輕化，以此迎接移動互聯網的衝擊。

法則2：著眼未來，重塑團隊

弗格森說：我們把球員分成三類：30歲以上的、23歲到30歲之間的，以及新入隊的年輕球員。之所以這麼做，是因為年輕球員正在成長，他們最終會達到前輩球員設立的標準。

我認為，一支成功球隊的持續周期恐怕只有4年，超過這個周期，球隊就需要有所改變。因此，我們總是設想3到4年以後的情況，並據此做決策。因為我在曼聯待了很長一段時間，沒人會輕易質疑我的決定，所以我能提前對球隊做計劃。從這點來說，我相當幸運。

出售老隊員、補充年輕血液、重塑球隊是個逐漸演變的過程。其中，需要關注的問題主要有兩個：第一，誰是我們需要引進的球員，3年後他們會在球隊的哪個位置上？第二，現役隊員中，是否有老化的跡象？

如果感覺到異常，球隊出現退化，你就需要問問自己，兩年後，事情又會變成什麼樣呢？

我們學什麼：企業如球隊，需要及時更新換代；管理者如教練，需要時時未雨綢繆。為你的企業建立起人才接班人計劃，才是長勝之道。

法則3：提高標準，一視同仁

弗格森說：我們所做的一切都是為了維持俱樂部的標準。這個理念適用於球隊建設、賽前準備、動員會議和戰術部署。比如，我們從不容忍訓練的低質量，因為訓練場上的表現決定了比賽中的表現。所以，每一次訓練我們都追求高質量，不允許有任何的分心。

我必須提高球員的預期，他們應該永不言棄。我總是提醒他們：「如果你放棄一次，那麼你就會放棄第二次。」我自己的職業道德和工作熱情似乎傳遞到了整個俱樂部。以前，我總是習慣早晨第一個抵達球場。而執教的後幾年，當我7點鐘來的時候，已經有許多員工在那兒做事了。我想，他們是明白了我早到的理由——球隊有工作要做。這是種競賽心理，他們會覺得，既然你能做到，那麼我也能。

我時常對我的隊員說，在生命中努力工作是一種能力。而對那些明星球員，我會要求更多，希望他們能加倍努力。

我們學什麼：作為管理者，你有責任為員工建立工作法則與規範，有責任以身作則，建立起積極奮進的企業文化，也有責任培養出足以成為典範的明星員工。

法則4：千萬別放棄掌控權

如果哪一天曼聯的主帥被球員控制了，或者說，球員能夠自行決定訓練內容，自行決定休息時間，自行決定球隊的紀律和戰術，那麼曼聯將會面目全非。到曼聯之前，我就暗下決心，不會允許任何人挑戰我的權威。主教練的個性必須強過球員，這非常重要。

有時候，你不得不問自己：是否有球員正在左右更衣室氣氛，影響球隊表現，危及到你對俱樂部的控制？如果有這樣的球員存在，你必須讓他離開。就算他是世界上最優秀的球員，你也別無他途。俱樂部的長遠利益應該在單個球員之上，而主教練必須是球隊中最重要的那一個。

我們學什麼：作為企業的領頭人，若將領導團隊、掌控團隊氣氛的權利拱手他人是相當危險的一件事！對於那些團隊中影響團結的員工，即使個人能力再突出，也要慎用哦。

法則5：選時擇言

弗格森說：沒人喜歡被批評。很少有人能從批評中成長，大部分人更願意接受鼓勵。所以，只要可能我會盡量給予鼓勵。對任何一個球員來說，「幹得好」是他們最樂於聽到的話，這三個字是語言史上的偉大發明，你甚至不用「最」字就能鼓勵他人。

如果有球員達不到你的預期，你必須在更衣室中指出他們的錯誤。這時，責備就能發揮作用。比賽之後，我會馬上糾錯，絕不等到第二天。當場訓斥完，也就過去了，我會轉而專註於下一場比賽，一直批評球員毫無意義。

一般而言，我的賽前講話無外乎三方面：第一是我們的期望，第二是球員要自信，第三是球員間要相互信任。中場休息時，你大概只有8分鐘向球員傳達信息。因此，運用好這段時間非常關鍵。當球隊領先時，所有的都好辦，你可以講講專註比賽，別驕傲，或者其他一些小事情。當球隊落後時，你就不得不施加影響，我更樂於談球隊本身和我們自身的優勢，但是你必須糾正導致輸球的錯誤。

如果你的方式過於軟弱，就無法統領一支隊伍，你得令人畏懼。但是，你又不能太強硬，如果球員時刻處在恐懼狀態，同樣會表現不好。我的年紀越來越大，開始發現一直對球員發脾氣解決不了問題。作為主帥，你必須把握好時機，在不同的時點扮演不同角色，有時候你是醫生，而其他時候你又要當導師，或是父親。

我們學什麼：領導是一門藝術，不能太軟弱，不能太強硬，不能長期採取懷柔政策，也不能遇事就批評。是時候學學弗格森了，用人格魅力來統領團隊。

法則6：「贏」的信念

弗格森說：「贏」是我的天性。很長一段時間，我都給自己設立了很高的標準，因此我別無選擇，我必須要贏。只要站在球場上，我希望能贏得每場比賽。甚至在有五員大將受傷的情況下，我依然盼望著拿下比賽。

我是一個「賭徒」，一個願意承擔風險的人。你能從曼聯比賽的後期表現看到這種特質。我的風格是心態積極、愛冒險和願意承擔風險。上場就是為了贏得比賽，曼聯的球迷理解這點，他們也表示支持。當球迷看到曼聯在比賽最後15分鐘努力爭勝的景象，這種感覺無與倫比：隊員踢得真刀實槍、輪番轟炸、甚至「橫屍遍野」。當然，我們也可能會在對手的防守反擊中敗北，但反敗為勝帶來的欣喜勝過一切。

我認為曼聯的球員都有這股韌勁——他們永不言棄。所以，我用不著操心傳達這個信念。當一支球隊擁有這種了不起的性格後，你就能看到那些在比賽臨近結束時的神奇表現。

我們學什麼：華為的狼性文化一直為人所稱道，我們不得不承認，有時候在商業競爭中，我們輸就輸在缺了那股拼勁和韌性。

法則7：信賴觀察力

弗格森說：我管理架構的最後一環是觀察力。開始當教練的時候，我依賴於一些基本的能力，比如能把球踢好，懂得在高水準比賽中獲勝需要什麼技巧，再比如我能指導球員，並有決斷能力。但是，在阿伯丁的一個下午，我得到了新的啟示。

那天，我正和助理教練喝茶聊天。他說：「我不知道你為什麼要帶我來這兒。」我疑惑地問他：「你在說什麼呢？」他回答：「我根本無事可做。儘管我和青年隊一起工作，但我來這兒是為了協助你訓練和挑選球員，這才是助理教練該做的。」然後，另外一個助理教練也附和說：「他講的沒錯，老闆。」還指出我不用每次帶隊訓練的好處。起初，我的回答是「不，不，不」，但是我反覆思考了幾天後，其實內心已經認同了他的看法。不過礙於面子，我還是說：「我們可以一試，但我不能保證什麼。」於是，我開始委派訓練任務給他。而這是我做過的最明智的決定。

助理教練帶隊訓練並不會削弱我對球隊的掌控。每次訓練我都在現場，仍然有監管的權力。但是，你在旁觀中獲得的信息卻彌足珍貴。

一旦跳出之前的框框，我能覺察到比以前更多的細節，教練水準也大幅提升。當觀察到一個球員的運動習慣有所改變，或者訓練熱情突然消沉的時候，我會更加深入地了解他：是不是他家裡有什麼事，經濟上出現了困難？亦或是太疲憊？或者處在什麼情緒之中？有時候，我甚至能在球員自己都沒有感覺的情況下，判斷出他已經受傷了。

我認為，沒有多少人真正理解觀察的價值。但我把觀察力視為我的管理技巧中非常重要的一環：發現問題的能力是關鍵，或者更確切地說，是那種發現你意料之外的事情的能力。

我們學什麼：高層領導不可代替中層領導去行使他們的職責，更好的辦法是跳出框框，「置身事外」地觀察整個團隊運作的細節。

法則8：「適應」不止

弗格森說：多年以來，在應對變化這件事上我做得還不錯。我相信，對變化的控制可以通過接受它來完成。這也意味著，你要對員工有信心，一旦僱用了他們，你就要相信他們能勝任。如果你管得太細，對他人的工作指手畫腳，那你僱用他們就沒有意義。最重要的事情是，你不能停滯不前。多年前，我對大衛·吉爾說：「留住球員的惟一方法，就是讓曼聯擁有全歐洲最好的訓練基地。」也正是那個時候，曼聯開始使用醫療中心。核心是，我們不能原地不動。

很多與我取得一樣成績的人都不願去改變。但我總認為我承擔不起「不變」的後果。我們必須成功——對我來說，這是惟一的選擇，所以我會探索一切可能的改進辦法。我一直努力工作，把每次成功都當成是新的起點。我的任務就是確保曼聯有最大的贏面，正是這一點驅使我不斷前進！

我們學什麼：固步自封是另一種形式的自我毀滅，在這個日新月異的世界，在這個被科技主導的時代，如何適應環境的變化，如何去探索一切可能改進的辦法，才是企業生存之道。