蛻變┃第四章 只要找到路就不怕路遠（五）

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大家好！咱們今天接著聊我的成長筆記。

第七節 北京KKKL之行

從廣州回來美美地睡了一晚，第二天就去公司上班了，下午李總給我打電話，說讓我下周去總部跟李姐一起做一個KKKL的優化方案。

「凳子還沒坐熱，又要調你出去」，李總也在感慨著，他讓我儘快把下半年的工作任務安排好，將質監部的各位員工的工作分配好，讓她們到基層的業務項目走走，長長見識，同時也幫助項目組發現些問題，解決問題。畢竟質監部是「挑刺」的部門，如果一年下來，什麼問題也沒發現，也實在是件不正常的事情，我們要協助業務部門，從質量的角度發現流程中的漏洞，從而降低公司的損失。

其實讓我去協助做優化方案，真的是領導信任我，看得起我啊。坦率講，我自認為自己的能力達不到領導對我的期望，但是我並沒有退縮，我願意努力達到領導對我的期望。在沒有去KL工廠之前，我也上網搜了飲料物流方面的資料，網上的資料並沒有我想像的那麼多，或許有些東西是機密吧，後來我乾脆就把我能想到的，影響倉庫效率的因素，全部羅列了出來，後來在到達工廠後還真用上了不少。

KL的倉庫是緊挨著工廠的，由於當時設計時沒有考慮生意的增長速度如此之快（或許也是當時工作測算失誤了），大約在倉庫啟用了1個月後就出現了爆倉的局面，很多貨物不得不放在庫外的雨棚下面，我們此行就是為了解決倉庫存儲能力低和車輛周轉率低這兩個問題。

針對存儲方面，我主要是給出了兩個方案，一是在庫房裡安裝貨架，二是考慮在外面租賃外圍倉，並對兩種方案做了比較。有關車輛周轉率方面，李姐、王姐也提出了幾個方案，其中一個最主要的便是將「全部備貨後再發貨」的模式轉變為「邊備貨邊發貨」。

其實倉庫爆倉是任何一個做倉儲物流企業，都不可避免的問題，但是導致爆倉的原因卻各不相同——客戶為了促銷日提前囤貨、生產過剩、庫房設計不合理等，需要根據實際情況來解決爆倉問題。

比如促銷日提前囤貨，應急一下即可，把貨物臨時放在庫外，對於生意增長，庫房不能滿足存儲的情況建議最好租賃外圍倉，安裝貨架是個長期的投資，回報很慢，並且在庫房安裝貨架不僅僅是投資貨架的問題，配套的資源也是需要準備的，比如叉車、比如叉車司機，所以不要輕易的實施貨架，如果選擇此路必須慎之又慎，做好各種測算。

大概是8月底吧，我們到KL工廠做了優化方案的相關展示，其領導層對我們的方案很感興趣，至於後期他們有沒有按照我們的優化方案去做，我就不清楚了。

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月底的時候公司組織我們進行了一次培訓，培訓的主題是打造黃金中層，培訓內容倒不是有多麼的新穎，關鍵是整個培訓的過程，包括培訓老師講的故事，讓我們做的遊戲，讓我感受很深，這種培訓技巧我會在今後的培訓中進行借鑒，使得自己的培訓效果更好。

第二天，我們去爬盤山了，爬山之前就有幾個哥們兒退縮了，覺得自己堅持不下去，索性就留在了山腳下的停車場玩牌了，其餘的都上山，我跟尹總一起，中途也產生過放棄自食其力改為坐索道的想法，但當我們征服一個又一個山峰的時候，我們很振奮、很有成就感，人生也是這樣，不管前方的路多麼崎嶇，唯有堅持，永不放棄，才有可能攀上理想的高峰。

第八節 寶劍鋒從磨礪出

北京XYF工廠項目之行

六月二十七日下午，李總讓我和北京客戶工廠的人員一起，確認北京成品倉項目的需求和前期準備的細節。在開始打電話前，我先整理了思路，並將打電話要講的相關內容寫了下來（因為跟一個陌生人溝通總想留給客戶個好的印象，所以就打了個草稿）然後再給她打，通話過程中因為有些緊張，說話語速很快，王總及時打斷了我，問清了我的名字，最終我們確定了約談的時間和地點，其實，我在溝通方面擅長用郵件、文字的形式，語言表達方面經常會出現語速過快或者緊張的情況，這個也是今後需要注意的。

在約定完時間後，李總告知我那天他去不了，讓我找陳總，由陳總帶我們去北京，陳總馬上找到我，問了我對項目的了解情況，實話實說，當時我對項目幾乎沒有什麼了解，與此同時，陳總馬上給總部的王卓打了電話，通過電話了解到了前期合同談判的進度和客戶關注的要點，並讓她把相關的資料發給我們共享便於明天的談話，我們討論後，陳總將我們針對此次約談的前期準備工作向李總作了彙報，另外，問了一下李總有沒有特別的囑咐。

這個過程中，陳總的表現一直很積極，儘管他對這個項目的了解也一無所知，但是在接到指令後，他並沒有去以此為借口，而是想法設法去了解，這點是我所缺乏的。事後我回想了一下李總將任務交給我時我的想法：我當時確實是前期沒有參與到項目的談判上對項目的運作可謂是一無所知，在一無所知的情況下去談判會讓客戶覺得我們很不專業，因為事實上有很多事情是已經定下來了，我當時甚至有些小抱怨，抱怨李總什麼信息都不給我就讓我去跟客戶見面，未免太草率了吧。陳總的行為提醒了我，李總更多的是想讓我發揮自己的主觀能動性去做成一件事，而不是在他手把手的幫助下去完成一件事，如果是後者，可能任何一個人都能做吧。

我明白了，在遇到困難時，不應該以自己的能力大小為出發點，更多的是應該發揮自己的主觀能動性，以自我為主導，並尋找各種能解決問題的資源，比如你的上司、你的同事、你的同學、錢等等，多去想辦法，來促進事情的發展，這樣的工作思路才是正確的，也是成功所必備的。

在跟寶潔約定完項目啟動的細節後，李總就讓我主要負責BJXYF項目的啟動，也就意味著此次項目啟動是區別於以往我所參與的項目啟動，以往我只是做項目啟動的一個模塊，而這次我不但要負責某幾個模塊外，而且還要整體上對項目啟動負責，包括員工面試、定崗、培訓、宿舍租賃和裝修、食堂搭建、廚具餐具採購、設備租賃等等，絕對是個操心的活兒。儘管我知道這份工作會很辛苦，但我還是一口答應了下來，因為我覺得，對於年輕人而言，當機會來臨的時候就應該抓住機會去鍛煉，而不是前怕狼後怕虎的退縮。我不怕苦，還是那句話，我知道我的能力達不到項目經理的要求，但是我會努力在工作中達到甚至超越。

需求了解完畢後，我制定了啟動方案：8月1號凌晨0：00，由我司負責的業務將正式上線，北京外運的運作團隊將會在0:00撤出，我司需要成功打響戰鬥的第一炮，在三周的時間內穩定局勢，使項目平穩運轉；同時也分析了運作的挑戰：客戶對新的團隊的運作能力要求非常高，項目運作沒有緩衝期，新的團隊一經上線，馬上就要做出與北京外運運作團隊一樣的運作量，一樣的運作質量，一樣的成績，也就是說任何一環的效率下降都有可能造成生產停線，停線一次每條線每小時10000美元的罰款。

根據目標和挑戰，我做了份詳細的項目啟動計劃，定期回顧。每周我會對項目的啟動進度回顧一次，以郵件形式向李總彙報，業務開始正式運作的前一周，我把每周回顧改為了每天回顧一次，時時刻刻讓李總知道項目的進程和遇到的困難，有的人覺得沒必要這麼做，我覺得非常有必要。任何一個做領導的，在交待下去一件事情的時候都希望這件事情是在自己的控制之中，那麼作為一個任務的執行者如何讓你的領導覺得可控？我的建議就是定期的反饋和溝通。

通過反饋和溝通，老闆們在了解進程的同時，自然也會對你的工作內容和你的工作能力了解清楚，不但會覺得你是一個工作條理清晰、值得信任和倚重的人，而且也知道你所完成的工作中所克服的困難，於私來說，如果工作將來有任何的紕漏，也有他的批複意見而不至於讓你一個人全扛了。

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項目的啟動也讓我發現了很多準備不足的地方：

1、裝卸隊風波。從1號早上8:00至2號8:00，裝卸隊只裝出去了8輛車，噸位約300噸，而24小時生產入庫的貨物量遠大於出庫量，倉庫面臨暴倉的危險，托盤開始出現緊張，裝卸隊的工人有幾個是從1號白天連著上了24小時上到了2號白天，很多人都干不動了，1號白天上班的幾個人因為適應不了裝車的勞動強度而離開了，如果不將貨物及時的裝出去來降低庫存壓力的話，那麼我們將面臨停產的危險，而這個風險對於我們來說是致命的。

通過公司領導的正確指導和北京公司劉總的幫助，陳總找到了幾家裝卸隊的老闆，終於在7號把之前甩下來的發貨量給搶了回去，這一周所有人的精力都撲在了裝卸隊上，項目組有兩家裝卸隊在運作，9月份白班裝卸隊的能力最高的時候12小時裝車425.5噸，確保了車輛的及時出庫，提高了排位的使用率！

裝卸工的問題基本上解決了，此次裝卸隊對項目組初期的影響是啟動階段沒有預料到的。

值得去深思，我能想到的控制點是：

1）制定裝卸服務公司的選拔條件，比如資質、裝卸效率；

2）應該找多家裝卸服務公司洽談，從中選取符合要求的進行合作，同時其他家也可以作為後備；

3）在啟動階段對裝卸隊的準備工作進行檢查，比如人員的數量是否招齊、隊伍的年齡結構是否合理；

2、工資風波。項目啟動階段，工資標準沒有定出來，項目運作後的第2周，大多數員工都反映工作強度太大，想知道工資是多少。通過跟員工的談話，員工對工資的期望都挺高的，因為遲遲沒有公布工資標準，有4個員工沒打招呼就走了，員工的工作情緒很低，主動性差，犯了錯說不得，害怕說的重了跑了，第3周，工資標準公布下來了，有人歡喜有人憂，尤其是入司不到1年的員工，工資級別都是一級，在他們的眼裡，這是一個新的項目，不管是新員工還是老員工，乾的工作是一樣的工作，為什麼還要有級別的差異！

就這個事情，我覺得應該在項目啟動內部招聘階段就應該告訴大家工資標準，你覺得可以接受你就去，不行就不去，總之，只要你去了，肯定是認可這個工資標準了，而項目運作開始後再公布工資，這個時候正是作業強度最大的時候，每個人都是拿現在的勞動強度來衡量公司給的工資標準，對於公司來說不公平，因為項目不可能一直這麼忙下去。

如果在運作過程中發現啟動階段定的工資標準有點低，那麼適當的將工資標準上調一下或者給大家做些補助，我相信大家是感激不盡的，而在作業強度最大的時候定出來的工資，沒有人會覺得這個工資已經是比較高的了，反而是抱怨多於認可。

3、人員構成。項目組基層員工的構成全部為老員工，進入公司時間最短的也有半年了，當時在選拔人員時只考慮到老員工學的比較快，但從運作的結果上看，並沒有看到老員工與新員工有多大的區別，從成本的角度來看，不管是工資還是獎金，老員工都佔有比較大的份額。

項目基層人員的構成，我現在感覺最好有50%的老員工，50%的新員工，或者80%的新員工，20%的老員工，關鍵崗位放些老員工。這樣，不管是對成本控制還是對運作質量的提高都不會比全部是老員工差。

4、經理主管對業務不精通。項目開始運作後，出現了各種各樣的問題，班長、經理對業務不熟練，每次都需要向寶潔領導或者北京外運留下來支持的人員尋求幫助，同時由於班長和經理還得面對很多的突發事件，抽不出時間來做人員管理。

我覺得主要就是管理人員對業務不精通，所以在啟動階段無法預料運作過程中的問題，導致在實際運作中一直處於救火狀態。如果給我重來一次的機會，我會讓國正和幾個班長在7月1號就進入寶潔工廠學習。

5、合同報價。如何確保報價的價格是合理的？這是一個值得深思的問題，我覺得首先在報價時要對即將運作的項目有一個非常深入的了解，比如客戶為什麼不願意跟原來的供應商合作，從客戶口中我們能得知原來的供應商哪點沒做好，但是不能僅僅只聽客戶的，要到實地去觀察，去聆聽一下原來的供應商對客戶有什麼評價，客戶自身的運作存在什麼樣的問題？

比如天津公司做的頂益項目，在運作後都反映保安收錢、倉管員收錢、裝卸工收錢，如果在合同談判時就知道這些問題，那麼就會在談判時的價格中考慮進去這些因素，在項目開始運作的時候就做好準備，那麼在運作後他們還會抱怨嗎？

6、資源是制約第三方物流企業發展的一個重要因素。古有「成也蕭何敗蕭何」，而現在我要說的是成也資源敗也資源，第三方物流企業必須有充足的資源作為保障才能為客戶提供優質的服務，如果說資源缺乏，終將制約企業的發展。

比如人力資源，目前不管是西青倉庫還是北京XYＦ項目組都比較缺叉車司機，叉車司機一旦離職或者請假，當天的運作量會明顯發生變化；

比如裝卸隊資源，殼牌倉庫、西青倉庫、北京洗衣粉廠項目，有多少次因為裝卸原因導致運作量無法給客戶兌現；

比如倉庫資源，殼牌項目的運作如果在一個平面庫將會省去多少成本，管理難度將會降低多少？

我覺得公司需要組建自己的裝卸隊伍或者有充足的裝卸隊後備，叉車司機資源，公司應該和多家叉車學校合作，甚至於說久凌可以創辦一個屬於自己的叉車學校，為全國各地的分公司輸入叉車司機。

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從1號凌晨到15號，我們圓滿完成了寶潔設定的任務——沒有因為項目組的原因造成生產停線，並且在此期間安全事故為0，質量事故為0。並且通過1個月的時間項目就完全步入正軌，能啟動成功，我覺得有兩個值得肯定的地方：

1、詳細的項目啟動計劃和執行過程中的微調。詳細的項目啟動計劃是成功啟動項目的一個非常重要的保障，質量是設計出來的，不是檢查出來的。如果在設計計劃之初就沒有考慮運作中的可行性、可操作性、安全性，那麼想通過在運作過程中頻繁的檢查去避免問題的發生，我想即使加大檢查力度也未必能解決問題，因為設計方案本身就是有問題的，讓員工按照一個有漏洞的方案去執行，得到的也肯定是有漏洞的結果！

項目啟動過程中也發現了部分與設想不一致的地方，項目組及時地將計划進行了微調，比如原計劃設定的包裝材料庫的倉管員為3人，叉車司機為3人，但在實操學習中發現，北京外運的配置是有倉管員，沒有叉車司機崗位，有上膜工人崗位，馬上就將原定的叉車司機崗位撤掉，換為上膜工人，並重新選定人員。如果只是遵循原計劃而不改變，那麼在運作過程中就一定會出現問題。

2、領導和同事的大力支持。啟動過程中天津公司的李總、陳總、尹總和同事們都給予了很大的支持和幫助，李總多次到項目組慰問一線員工，給予我們鼓勵和支持；在西青倉庫緊缺十幾名叉車司機的前提下，尹總和程鵬還是決定給項目組輸入三名叉車司機；陳總為了解決裝卸工問題親自在項目組運作一線篩選裝卸隊；倪哥在忙碌的工作中抽時間給項目組尋找男生宿舍和女生宿舍......

北京公司的劉總在現有的裝卸隊不給力的情況下馬上為項目組介紹裝卸資源，在液洗工人缺乏的情況下，每天晚上派公司的幾名司機到項目組當裝卸工，北京公司的賀哥為採購宿舍和食堂用品而忙碌著，北京外運的8名骨幹人員留下來給項目15天的支持，寶潔的4位領導跟著項目組倒班半個月，確保當班發現的問題當班解決。

感謝在項目啟動階段和運作初期給予項目組支持的每個人，感謝你們的無私、感謝你們的幫助；

感謝項目組管理團隊的成員——國正、美玲、朝陽、健康，不管是在項目啟動階段還是在運作初期，每個人都忘了時間、忘了休息，有的連著上了24小時班，有的連著上了36小時，沒有人為此而抱怨，有的人累倒下了，在短暫的休息之後又振作起來，團結在一起，向著目標邁進！

感謝項目運作一線的每位同事，在40℃的庫房內，汗浸濕了你們的衣服，你們沒有一個人埋怨，沒有一個人退縮，沒有一個人放棄！感謝你們的辛苦付出，我相信我們一定會把這個項目做好的，我們一定能！

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9月初的時候BJXYF項目已經基本上走入正軌，我就打算離開，由直接管理轉變為間接管理，國正留在洗衣粉廠做運作經理，離開的原因大致有兩個：一方面是因為我覺得從崗位設置上這個項目沒必要設兩個經理，另一方面，想給國正更多的發揮空間，更多的培養他，讓他在實際的工作中磨練，這也是領導的意思。

啟動準備到運作的這兩個月中，我能感覺到他對我的依賴性比較大，其實有很多本來應由經理自己拍板決定的事情都向我請示。項目啟動初期作為一個沒有項目管理經驗的人來說，是可以多的請示，但是在運作一段時間後仍然沒有主動去思考的話是不可取的，應該發揮自己的主觀能動性去給你的領導以方案，讓其做選擇題，不是做問答題，所以我就痛下了離開的決心。

從項目組回來後的這段日子裡，我能夠感覺出來國正的進步，他從主管崗位到經理崗位的角色轉換其實還是蠻快的，很快適應這個崗位對他的要求，所以在後期的管理中我更多的是給他一些建議和想法，沒有強迫過他非得按照我的思路去做。

我在很多時候會給他打一些預防針，預見一些問題，採納與否我沒有問過，如果採納了，或許可以避免一些問題，如果沒有採納將來出了問題我相信他會對我預見的東西有更深刻的理解，對於大多數人來說，出了錯誤後吸取的教訓要比給他現成的經驗更刻骨銘心一些（今天補充：現在的國正同學，已經是運營管理的高手了）。

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第四章小結

以上這些做項目的經歷，其時間跨度是從2010年的9月1號至2011年的12月31號（2012年，啟動了BJBZC項目，暫且不表），這段經歷讓我找到了自己。只要找到路就不怕路遠，我會一步一步地走下去，走出自己的精彩人生！

未完待續......如果覺得這篇文章不錯，那就點個贊唄！

PS：這是一篇基於我過去的工作經歷整理出來的4萬多字的系列文章，具體目錄請參看下方鏈接，感興趣的請繼續關注！

祝近安！