海底撈「過度服務」為了誰？

文丨孫勇

最近一個時期，海底撈的「過度服務」再度沸沸揚揚。

這是一個見仁見智，爭議頗多的話題。贊者有之，以為謬者也大有人在。

從辯證的角度，一種商業模式原本就存在硬幣兩面，更何況在餐飲江湖血雨腥風，新模式、新思維、新業態層出不群的今天，引起關注和爭議實屬正常。

海底撈這種伺候式服務的本質是什麼？其背後動因又為了誰？

品牌維繫：沒有了伺候式服務，海底撈或將不是「海底撈」

從1994年開始，用了20多年時間，張勇把海底撈從簡陽覆蓋至全國一百多個城市以及海外，門店數量還在不斷增多。

支撐其一路擴張的重要秘訣，是伺候式服務。2010年，北大教授黃鐵鷹的一部《海底撈你學不會》，更點爆了「海底撈現象」。學界與媒體合力，再加上消費者的口碑傳播，海底撈及其服務被捧上神壇。

伺候式服務，成為海底撈品牌最亮麗的標籤，其光亮遠遠蓋過所有。這也是海底撈留給消費者的最深印象。

在海底撈創立20多年後的今天，其延續並強化的變態服務，依然有大量擁躉者。這不難理解，「顧客就是上帝」的服務理念進入中國餐飲業後，國人從冷冰冰的「國營臉」感受到春天搬的溫暖，也不過短短二三十年左右時間。更何況海底撈的「伺候式服務」，的確令「上帝們」感受到了在其他地方難以體驗到的被重視。

「去海底撈就是吃服務！」「貴是貴，但服務好！」……無論承認與否，在消費者最樸實的感知中，服務確實是海底撈的核心競爭力和最鮮明特徵，也是對海底撈的高預期所在。

正因如此，沒有了伺候式服務，海底撈這個品牌，或許也就不成為海底撈。品牌的強大個性與慣性，決定了海底撈很難脫離伺候式服務的道路。

提高翻台率：心理學高手的「聚人」「攆人」之道

當一個餐飲品牌的客流量達到一定規模時，翻台率是其盈利多寡的決定因素。

這不難理解，在食材、租金、人力等剛性成本無可壓縮之時，翻台率這一彈性最大的指標，便至關重要。提高翻台率，要從兩個方面入手：一是聚客，二是攆客人於無形之中。海底撈是怎麼做到的呢？

首先來看聚客之道。海底撈吸引大量客流並令顧客自願排隊等候的秘訣，除了強大的品牌效應外，便是人性化的增值服務。從海底撈對這一點的實踐來看，其創始人張勇絕對是研究顧客心理一等一高手。

心理學關於顧客排隊行為和心理的研究，曾至少得出以下幾點結論：1. 沒被佔用的時間比被佔用的時間感覺長。通俗的說，沒事做時感覺時間過得慢，有事做時間過得快。 2. 等待服務的時間比接受服務的時間長會令人煩躁。 3. 焦急會使等待時間變得更長。4.一個人的等待比大家一起等待時間長。

我們來看海底撈是咋破解的。對排隊顧客，瓜子、水果、飲料、點心隨時奉送，美甲、擦鞋等服務更不在話下。從其做法來看，令顧客多「做事」，服務環節提前導入，小零食、水果和點心等舒緩焦急心緒，形成群體性排隊效應，等等，從心理學角度大大降低了顧客排隊的不適。

通過上述種種增值服務手段，留住顧客，讓其耐心等位，才有了後續翻台的可能。

我們再來看第二點，海底撈如何利用服務縮短顧客用餐時間，巧妙攆人。

一些業績好、客流量大的餐廳有時會面對這樣的情況：外面等位的人滿為患，裡面吃完的就是不走。怎麼破?攆人肯定不行。

在大多海底撈餐廳用餐時，每隔15分鐘，就會有服務員更換熱毛巾；如果帶了小孩子，服務員還會幫著喂孩子吃飯，甚至洗手時，都有人負責遞上毛巾。服務員會幫著下菜、快速撤盤子，主動詢問加水加飲品，等等。

這些從表面來看，是海底撈以誠動人、要做百年老店。其實專業人士從餐廳經營實踐和心理學的角度來看，這是無形中攆人的妙招。

比如，優化客戶用餐時間，最重要的舉措就是嚴格控制各服務環節的時間，甚至通過精細化管控壓縮服務環節的耗時。從餐廳內部節省時間，即使遇到顧客不願走的情況，也能把單張台位翻台時間「搶回」一些，實現節約翻台時間的目的。

所以，海底撈從上菜、傳菜、下菜、撤餐具等環節，嚴格控制員工的服務時間，確保效率為翻台率服務。喂小孩吃飯其實也是為了縮短用餐時間。

再比如，端茶、倒水等服務技巧不只增加客戶粘性，還能優雅地「攆人」。

在用餐高峰期，遇到食客用餐完畢，但不買單離席的情況時怎麼辦? 專業人士指出，一是和食客協商，但會有被「差評服務」的風險。二是通過細節服務「騷擾」顧客，實現促其結賬離席的目的。

在食客暢聊的時候，對其進行續水、適當撤盤(菜品空盤)、詢問是否加菜等服務，有些顧客不喜歡這種「打斷」，可能會選擇「轉場」。

有數據顯示，海底撈一家火鍋店生意好時，日翻台次數能達到7次之多。這或是海底撈過度服務的本質動機之一。

菜金提價：服務也能賣高價

來自大眾點評的數據則顯示，海底撈相比兩年前，人均消費大幅提升。儘管火鍋企業消費提高是普遍現象，但海底撈通過不斷提價，消費依然相對高高在上。

一般而言，對顧客來說，他能接受一種餐飲產品的高價時，無非三種因素。一個是品牌相當牛掰，溢價很多。二是產品本身沒得說，絕對杠杠的。三是服務逆天，顧客為服務買單也覺得值。

海底撈則把「賣服務」做到了極致。儘管價格高企，但不少顧客依然排隊的一個重要原因，是沖著海底撈的服務。「到海底撈吃的就是服務」是不少顧客的心裡話。

顯然，海底撈的伺候式服務，不僅能提高翻台率，還能提高菜金價格，提升毛利率，保證強大的盈利能力。

數據顯示，截至2011年年底，海底撈營業收入達22.46億元，凈資產7.25億元，凈利潤2.92億元。2012年，海底撈實現收入人民幣31.27億元，較上年同期增長54%。按照2011年13%的凈利潤率計算，海底撈2012年凈利潤高達4億元，相當於同期全聚德的2.7倍。

挑戰者兵臨城下，臨陣換槍實非易事

在處處生變的時代，「一招鮮，吃天下」的成功經驗，早已被歷史拋棄。

海底撈延續了二十年的伺候式服務，未來究竟還有沒有市場？

這個必須「有」，而且數量還很龐大。但這種服務未來的市場空間還會有多大？這個還真不好說。

從市場層面來看。新時代的餐飲市場，尤其是最近兩年，包括火鍋行業在內的餐飲市場變局紛起。低門檻帶來火鍋店數量的井噴爆發，新生代消費群迅速崛起，各種餐飲業態層出不群，注重產品質量、體驗式消費、O2O等各種餐飲新主張登上主流舞台，甚至反其道而行的成功者，也比比皆是。在眾多競爭者和創新大軍攜各自差異化利器來襲時，海底撈的「服務為王」開始顯得單薄。

縱觀餐飲江湖，一方面，關注產品本身甚於服務的理性消費者越來越多，另一方面，主張並實踐「圍繞產品的服務，而不是圍繞人的『過剩』服務」的餐飲企業越來越多。互聯網時代，偏離事物和產品本質，繞開本業的經營模式，市場空間可能會越來越小。

對於海底撈的伺候式服務，甚至有業內人士從另一層面指出，擦鞋、美甲、按摩、送皮筋和免費零食等行為，或易培養人貪小便宜的習慣，而且部分服務對象並非真正用餐者，但最終由消費者買單。強迫下菜，則是不尊重顧客的表現。從員工層面，為了盈利，海底撈始終把員工當「機器」看待。家文化？這早已被海底撈張勇公開撕破，稱海底撈從來不是「家文化」。

壓力重重下，海底撈很焦慮。早在2011年，海底撈創始人張勇就寫了「盛名之下其實難副，這就是海底撈的現狀」的微博。如今，在互聯網+時代，張勇在接受採訪時坦誠更焦慮。

于海底撈而言，在變局紛起的火鍋江湖如何迎戰，是一個問題。海底撈正在轉型。除了開小店外，最近一個時期，海底撈還在深圳開賣廣式早茶，推出椰子雞鍋；在全國範圍同時邀請知名設計師，設計風格迥異的概念餐廳；成立科技公司、研發手游、設計並輸出餐廳O2O系統；結親IT互聯網行業、投資樂視手機，入股口碑網等。

但無論如何轉型，在外有市場競爭激烈、挑戰者兵臨城下，內有業績指標、新問題新情況壓力的背景下，海底撈要保持發展，維繫其高翻台率、高利潤率，維繫品牌形象，伺候式服務是關鍵支撐點。臨陣換槍，實非最佳選項。延續這種伺候式服務，並進一步改進和優化，是海底撈唯一的選擇。

一旦綁在了「伺候式服務」的戰車上，便很難停下來。但這輛戰車，未來會將海底撈帶到哪裡，眼下還很難說。

來源： 首席首席品牌館

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