通鋼悲劇追問：揮不去的新版重組潛規則

07-17

通鋼悲劇追問：揮不去的新版重組潛規則

經濟觀察報記者種昂　

吉林通鋼集團7月24日發生的重組方高管被圍毆致死一事，目前還在進一步調查中，然而「通鋼悲劇」引發的重組反思卻已在企業界蔓延——一些正在重組和打算重組的企業老總已經嗅到了重組的新潛規則。始於上世紀90年代的國企改制已經駛入深水區——建龍集團敗走通化鋼鐵集團（以下簡稱「通鋼集團」）這個極端事件卻揭示出，大型企業不僅規模龐大，相關利益鏈更加複雜，併購的規則也不同以往。在很多民營企業老總看來，對於大型國企的重組，民企過去慣用的那套模式——擺平地方政府+資本輸入+市場化機制輸入——已很難適用。整合多方利益「建龍重組通鋼失敗，甚至付出生命代價，這既是一個極端案例，也是一個標誌性事件。」有著多年併購經驗的上海榮正投資公司董事長鄭培敏表示，它給予企業家一個重要的啟示，重組大型企業過去那套手法已很難行得通了。「必須直面監管方、管理層、工會、銀行、供應商，甚至社區等多層面的利益平衡。」鄭培敏說，過去很多民營企業併購，只把目光盯在當地政府身上，認為只要把政府擺平就萬事大吉。豈不知大型企業是一個多重利益的集合，有著複雜的生態結構，重組將是多方利益的重新組合，各層面都應該考慮周詳。天強管理諮詢公司總經理祝善波也認為，通鋼爆發極端衝突，很大程度上在於建龍仍然停留在過去重組中小企業的思維方式，把問題想簡單了。像通鋼這樣的老國企，本身就負載了很多社會職能，職工幾十年來也形成了固有的觀念。如果重組方在通關政府後強制推行一廂情願的改革，推力越大，阻力就會越大。事實上，企業打通「政府關」後，重組仍然失敗的案例，並非只有建龍。2004年山東菏澤市政府把下屬5家醫院在半年內賣給了幾家民營企業。然而，醫院職工卻對民企的進入普遍產生了抵觸情緒，最終職工反彈強烈，迫使政府一個月內又將5家醫院全部收回。即使是上海汽車集團這樣的大型企業，在重組韓國雙龍汽車後也沒有想到，在取得控股權後卻遭到了工會的強硬抵抗。一旦勞資談判破裂，雙龍進行破產清算，上汽持有的51%權益、數十億元的投資將會付諸東流。山東如意集團是一家民營企業，近年來，如意集團併購了上千人的企業達11個。2008年，如意又併購了6700名員工的一家大型國有企業——櫻花紡織集團。對於數年的併購體會，如意集團董事長邱亞夫說，併購一家大型國企會觸動原有企業方方面面的利益，大多數情況僅僅是單純資金上的問題，可以通過債務換股權、以資抵債等方式來化解。惟獨員工方面最為複雜、最為關鍵——既牽扯到個人利益，又必須在思想上進行說服。通鋼事件顯示，建龍方面的人根本沒有意識到職工反對帶來的後果。一位通鋼職工對記者描述，7月24日陳國君本是去通鋼焦化工廠和煉鐵廠進行安撫，結果卻被上萬名職工圍毆。儘管不能排除有社會閑雜人員故意所為，但顯然建龍的人員並未得到大多數職工的支持和同情。邱亞夫介紹，如意每次完成股權的過戶後，進駐工廠前，總是先對離退休職工、在崗職工、原有高管進行分類座談，針對被重組企業遺留的如醫療、養老、家屬入學等諸多問題，公司即使無法立刻解決，也會承諾在3年-5年內予以解決。邱亞夫認為，只有職工的情緒穩定了，企業穩定了，民企贏利的目標才能實現。而如果企業做大後，民營企業家也會真正明白，贏利的終極目的並不是個人財富的積累，而是為職工、為社會承擔更多的責任。祝善波也表示，社會資本參與國企改制是大勢所趨，千萬不能以通鋼事件作為阻礙的理由。國有企業的改制，也不應以資產的增值為最終目的，而應以人員安置、社會責任的順利移交為核心。從這方面說，當地政府對於通鋼事件應負有責任，國有企業怎能一賣了之。當兩種機制相遇通鋼集團是一家有著50多年歷史的老國企，1958年，中國掀起轟轟烈烈的大鍊鋼鐵運動的那年，通鋼舉行了開工典禮。而建龍只是一家成立於1999年的民營企業。建龍之所以在短短十年內獲得飛速發展，甚至鯨吞通鋼，建龍集團董事長張志祥曾表示，這與併購重組的擴張模式密切相關。最初，張志祥的發家是從租賃經營唐山遵化市鋼鐵廠開始的，一年後通過改制買斷該廠。通過不斷複製這種「租賃-盈利-改制重組」的模式，建龍集團在唐山、承德、吉林等地購併多家冶金類虧損企業。而後，向這些企業注入市場化機制使其重新煥發生機。建龍的鋼鐵帝國迅速崛起。這種模式最大的優勢在於，建龍可以以少量的資金迅速掌控一家企業。對於通鋼的併購，建龍不過是故技重施。雖然建龍參股通鋼時只是第二大股東，但企業經營卻由其主導。這是建龍駕輕就熟的運作模式。然而，此前成功的併購模式，非但沒能在通鋼內部發生效用，隨著新機制的輸入，通鋼職工的怨氣也在不斷積累，最終招致重組失敗。「與建龍此前併購的企業相比，無論在企業產能規模、職工的數量上通鋼都是最大的一家。」上海榮正投資公司董事長鄭培敏說，企業規模的大小不僅僅體現在重組方付出的現金成本上，併購一方應該意識到，重組的難易也有著天壤之別。過去幾年，建龍併購規模與其自身相差無幾，被重組一方易於接受。通鋼集團卻是吉林省最大的省屬企業。一位通鋼原領導告訴記者：「通鋼曾經培養過兩個副省長，多個全國人大代表，至今企業幹部還沿用『處級』、『科級』的政府管理體系。」在許多通鋼人眼中，建龍只是一家「剛滿十歲的孩童」，派駐的經理陳國君也只是來自「明城縣那個小地方」。一般情況下，中小企業管理體系並不完善，沿用時間也較短，改變起來相對容易。而通鋼內部管理體系沿襲數十年。如分配機制，通鋼人早已習慣了差距不大、頗有大鍋飯色彩的工資分配體系。建龍集團引入新的薪酬體系後，職工收入差距短時間內被放大幾十倍、甚至上百倍。建龍也遭遇了前所未有的阻力——即使是退休幹部也不斷群起上訪。（詳見本報2009年8月3日第430期《通鋼悲劇》）在很多通鋼人眼中，建龍集團是一家以贏利為目的的大型民企，通鋼卻是一個承載著數萬職工生計與福利的小社會。大型企業承載的社會職能也遠非中小企業可比。通鋼集團原董事長安鳳成曾向媒體透露：「通鋼剝離了33個輔業單位，交給社會17個學校和7個公安機構。」通鋼人早已習慣幾十年積累下的高福利，企業內部體育館、電視台等設施一應俱全。建龍進入後將非贏利機構通通砍去，企業虧損後，冬天連暖氣也停止了供應。建龍一系列行為讓職工產生了巨大的心理落差，職工對過去「國有情」更加懷念，轉變觀念的難度遠遠高於以往重組的中小企業。遺憾的是，建龍方面卻沒有覺察，沒能及時安撫職工的情緒。更為重要的是，通鋼悠久的歷史形成了企業強大的企業文化，職工的主人翁意識、團體的凝聚力遠大於一般中小企業。2005年-2009年的5年間，建龍非但沒能抹平與通鋼巨大的企業文化差距，一系列的改革反而讓這兩種企業文化變得更為對立。2009年7月24日，一旦聽聞建龍人員去而復返，通鋼退休人員和工人立刻群情激奮，罷工抗議，最終演變成國企改制中最為極端的一幕悲劇。