【聽到】量子領導力：面對員工，放手或許也是一種美

聽到，可以聽的知識。

信息時代，萬物互聯，「跨界」成為新玩法。本期聽到就為大家介紹一個橫跨量子物理學和企業管理學的創新理論——量子管理學。

來自英國的企業管理專家丹娜·左哈爾是量子管理(Quantum Management)理論的奠基人，就是這位女士將這兩個看似天差地別的領域融會貫通，形成一套創新的思維框架。量子管理思維近年來在管理界引發了深遠影響。

那什麼是量子思維（quantum thinking）呢？為了方便大家理解，左哈爾提出了一個相對概念——牛頓思維（Newtonian thinking），我們不妨這兩者對比分析看看。

牛頓思維是誕生於17世紀工業時代的一套世界觀，認為世界是由「原子」所構成。原子和原子間，就像一顆顆撞球一樣，彼此獨立，即使碰撞也會立即彈開，所以不會造成特殊的變化，世界因此也將日復一日地穩定運作。

而20世紀初期興起的量子思維，則主張世界是由粒子組成。粒子就像一個個能量球，碰撞後並不會簡單地彈開，有些反而會融合。不同的能量也會產生難以預測的組合變化，衍生出各式各樣的新事物。量子思維認為世界是不確定的，很多事情是不可量化的。

工業時代，牛頓思維為企業提升工作效率立下了汗馬功勞。在機械化大生產的背景下，凡事大都有秩序，呈現規範化，只要企業控制得好、管理得好，就可以達到想要的目的。因此牛頓思維盛行一時。

可是進入信息時代，最大的特點就是不確定性。如果企業不能快速響應社會變化，就很容易被淘汰。

日本企業的管理方式曾經是業界典範，他們結構性強，分工細膩，在穩定的經營環境中有著極高的效率。但是環境一旦發生變化之後，日本企業的「大企業病」就非常凸顯。就像一隻行動困難的大象，不是被人超過，就是任人宰割。

例如松下電器看不清DVD潮流趨勢，還在老產品錄像機領域過分投資，導致企業陷入危機；吸取同行教訓的夏普倒是趕上了時代潮流，拿出幾萬億日元大舉投資液晶屏，但反應速度太慢，市場早已被韓國三星搶佔一空，夏普也最終無奈被富士康收購。短短20年，日本企業在「財富世界500強」榜單上的數量就銳減一半。

不同的時代，就要有不同的世界觀。牛頓思維沒有錯，只是不適應當下現實。我們需要轉變思維，用量子世界觀的思維框架去思考問題。

量子領導力是依託量子思維發展出的是一種新型領導模式，能夠創造性地適應快速和複雜的變化。那麼如何構建量子領導力呢？左哈爾提供了三種思維方式供大家借鑒。

第一個是培養問題思維。我們一般人的思考路徑都是發現問題並提供解答，落腳點在答案上；但量子思維領導者認為解答是為了更好地發現問題，落腳點在問題上。

所以量子思維領導者不提倡尋找最優解，而是鼓勵多種策略解決問題，並且在不斷尋找創新解決路徑的過程中，發現新問題，提出新挑戰。以一種「居安思危」的方式推動企業前進。

家電品牌A.O.史密斯就非常鼓勵員工發現問題，而且員工只要提出即可，甚至不必思考解決方案，解決方案會由專門的小組牽頭處理。如果問題解決後能夠給企業帶來經濟效益，那麼該員工就可以得到相應的獎金。A.O.史密斯總裁丁威透露，僅僅這一個政策，就在去年為公司帶來了3000萬元的經濟效益。

第二個思維是去中心化思維。牛頓思維領導者講究層級制度，強調「自上而下」的管理。而量子思維領導者對等級的依賴程度遠遠沒有那麼高。當然，量子思維領導者也必須做出最終的決定，但他把員工看作一起創新的合作夥伴，並且廣泛運用他們的專長。

量子領導力思維認為每個員工都是參與者，沒有旁觀者。領導者會給員工更多的主動空間，讓他們自行搭建工作框架，自行組織實踐，「自下而上」地推動企業發展。

左哈爾在中國考察時，看到海爾的「小微模式」非常興奮，她認為這就是自己尋找的量子企業。左哈爾還在在《量子領導者》一書中文版的扉頁上印有一句話；「寫給張瑞敏先生，本人對他的量子視野及實踐的勇氣深表敬佩。」

什麼是「小微模式」？「小微模式」是海爾2014年里的一個標誌性戰略性動作。海爾把公司分成了4000多個業務組，每個業務組都是獨立的個體，有不同的產品、員工和消費者，同時組與組之間也彼此相連，互相合作。僅僅一年，海爾就有100多個小微企業的年營業收入超過1億元，整個海爾集團的全球營業額同比增長了20%。

最後一個思維是利他思維，它被北京大學國家發展研究院BIMBA商學院的楊壯教授喻為量子領導力的核心。利他思維鼓勵領導者為員工、客戶和競爭對手考慮。「利員工」和「利顧客」很容易理解，那為什麼要「利對手」呢？

楊壯認為，牛頓世界講競爭，量子世界講合作，互聯網時代大家都在一個網中，你中有我，我中有你，今天我把你擊敗，明天可能也會有同樣的結局。

日本企業家稻盛和夫的核心經營理念就是「利他經營」，他在企業運營的過程中，能夠與他人保持一定的合作，同時也給他人留一定的空間。所以2011年稻盛和夫在拯救日本航空的過程中，很多人都伸出了友誼之手，使得稻盛在14個月的時間裡，幫助日航從年虧損144億人民幣，強勢逆轉為年盈利150億。楊壯教授一直很推崇稻盛和夫的利他思維：

稻盛和夫所講的一個人真正地利他，最終還是會對你自己的企業帶來價值。

一個小小的企業如果總是在一些很點滴的事情上佔小便宜，在很多問題上不願意吃虧、不願意付出，最終肯定會遭殃。

所以利他終究是最大的利己，這不是簡單的道義問題，這是一個大智慧。

我們來總結一下這三個思維方式：

第一，對於領導者而言，發現問題往往比解決問題更重要，這是企業不斷發展的動力；

第二，面對員工，不妨多給他們一些發揮空間，讓員工的創新能力得到釋放；

第三，在市場競爭激烈的大環境下，跳出固有認知，經常站在員工、消費者和競爭對手的角度去思考，會讓企業更具生命力。

那對於普通員工而言，是不是也可以運用量子管理思維，來進行創造性地自我管理呢？

這就是今天的聽到，每天領先半步，就是這麼簡單，我們下期見。

策劃：趙怡然

作者：辛曉彤