(7)[轉載]邁克爾·波特產業結構分析之進入壁壘

波特五力SWOT分析法(2009-04-17 21:02:15)標籤：雜談波特五力模型分析法競爭對手四要素分析法SWOT分析法波特五力模型分析法波特五力模型分析法是邁克爾·波特於80年代初提出，用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商討價還價能力，購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅和同一行業的公司間的競爭。如下圖所示：影響產業競爭的五種力量五力分析潛在進入者的威脅：可能是一個新辦的企業，也可能是一個採用多元化經營戰略的原從事其它行業的企業，潛在進入者會帶來新的生產能力，並要求取得一定的市場份額。現有企業的競爭：現有企業間的競爭是指產業內各個企業之間的競爭關係和程度。五力分析供貨商的議價能力：供方往往通過提高價格或降低質量及服務的手段，向產業鏈的下游企業施加壓力，以此來榨取儘可能多的產業利潤。買方的議價能力：買方（顧客、用戶）總是為壓低價格，要求提高產品質量和服務水平而同該產業內的企業討價還價，使得產業內的企業相互競爭殘殺，導致產業利潤下降。替代品的威脅：替代品是指那些與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品。家具行業的五力競爭分析一、行業內部現有的競爭狀況 從產業發展周期來看，伴隨著中國家具行業十幾年來的高速發展，目前家具行業已經處於成長期的初期，其特點是家具行業已經形成了一定的產業格局，具備了一定的規模，但是整體水平還是比較低下，企業規模普遍較小，產業格局尚不穩定，傢具生產處於較大範圍的調整當中，可是行業的發展速度比較迅速，還有著巨大的發展空間。 從產業市場結構來看，中國傢具生產企業普遍為中小型企業，市場集中度很低，大型傢具生產企業為數不多。傢具業主產區在加工技術、產品類別等方面已經開始出現均質化趨勢；知名品牌企業少，中低檔產品多；設計開發能力普遍較弱，營銷水平較低；傢具產品出口在地域上集中度較高。目前，由於成本優勢，在國際市場還具有一定的競爭優勢。由於中國內地傢具市場需求潛力巨大，海外廠商紛紛搶灘中國市場。很多海外傢具企業除了在中國內地推銷傢具成品外，還積極投資設廠，實行「地銷地產」。 從中國國內傢具銷售市場的競爭來看，也是異常激烈。吉盛偉邦、月星、紅星和高力等國內大型跨區域傢具銷售賣場正快速布局，國外的宜家家居、百安居等也在中國加緊快速搶佔市場。二、傢具供應商的議價能力根據供應商議價能力的因素分析表進行分析，我們可以看出，雖然木材、人造板、傢具塗料、傢具五金件、布料、皮革和設備等原材料在規格、品質等方面，存在十分顯著的差異和階段性部分稀缺的情況，但是由於家具行業市場集中度普遍偏低，原材料供應商也較為分散，因此市場化程度較高，傢具企業在選擇原材料供應商方面存在較大的空間，特別是隨著科技的不斷發展，以及家具行業平均利潤率較高的因素，致使不斷有新的原材料供應商加入，從而導致家具行業的原材料供應商與家具行業企業的議價能力趨於一般水平。三、客戶的議價能力由於國內傢具品牌眾多，以及傢具產量的不斷增加，導致目前傢具市場呈現供求基本持平，略有盈餘的狀態，並且正在逐步由賣方市場向買方市場過渡。 根據影響購買者議價能力的因素分析，由於傢具產品是家庭以及辦公、賓館等各種相關場所必需的耐用消費品，消費金額較高，因而消費者購買前普遍會貨比三家，由於消費者對產品的認知並不成熟，目前消費者的議價能力並不高。但是隨著買方市場的逐漸形成，以及消費者產品知識的不斷充實，家具行業內消費者的議價能力將會不斷增強。 政府採購會在產品品質、售後服務水平以及價格等方面要求更高。 在中國傢具出口方面，集團採購越來越普遍。近5年來，隨著中國傢具製造技術的飛速發展，中國傢具在國際上的地位越來越高，現在已有以美國為主的800多個外國的傢具採購團先後來到中國採購。其中美國採購商占絕大部分。這種大批量的集體購買對產品的標準化程度要求高。對產品質量的要求也較高，同時，由於是批量購買，採購者的議價能力相當強，從而將我國出口傢具的產品價格壓得也比較低。四、互補產品的威脅家具行業的互補產品包括住房、家電和其他日用生活消費品。互補品的威脅主要來自互補品的價格彈性和價格。住房價格的高昂，對於傢具消費有一定的抑制，但是從另一方面看，住房更換的高成本會促使人們以較高的代價進行裝修和購置傢具，以求達到全面改善居住環境、追求高品質生活的目的。同時，家電和其他日用品的價格一路走低，使得人們可以在傢具消費上有更多的支出，與此同時消費者對傢具價格的走低也會產生較高的預期。所以，從總體來看，傢具的互補品對於家具行業威脅不是很強。五、新進入者的威脅 由於目前家具行業的利潤高於社會平均利潤水平的現狀，以及家具行業廣闊的發展空間，吸引了眾多的機構進入到該行業，特別是國外一些實力較強，擁有豐富跨國經營管理經驗的大型企業紛紛進入中國投資家具行業，從而導致家具行業的企業數量不斷增加，在一定程度上也加劇了市場的競爭，這會對家具行業內原有企業構成一定的威脅。由於家具行業集中度普遍偏低，在一定程度上由眾多企業共同分擔了威脅。但是，新進入者帶給家具行業原有企業的威脅是每時每刻都存在的，往往也是不易察覺的。4.競爭對手四要素分析「競爭對手四要素分析」是一個比較系統、也是比較複雜的分析方法。該方法的重點是分析最可能影響競爭對手未來行動方向的4個要素：競爭對手的假設分析競爭對手的目標分析競爭對手的戰略分析競爭對手的能力分析競爭對手四要素分析（1）競爭對手的假設分析（2）競爭對手的目標分析企業兩種重要的目標選擇：增長（降低價格、提高廣告費用、增加對顧客和銷售商的促銷費用、提高銷售支出）收穫（提高價格、削減營銷預算）根據上面競爭對手的兩種目標選擇，我們分別應該如何應對？考慮兩個因素：總部在國外的跨國公司，其產品目標受到母國的影響。競爭對手公司的性質（2）競爭對手的目標分析假如某公司投資回報率過低，其管理層制定了提高投資回報率的目標，根據這一目標，我們預測該公司的行動方向會是什麼？（2）競爭對手的目標分析該公司會有以下三種可能的行動方向：（1）增加銷售量，擴大市場份額（2）減低成本（3）減少投資基數（3）競爭對手的戰略分析競爭對手的基本競爭戰略有3種：低成本戰略差異化戰略集中一點戰略（4）競爭對手的能力分析分析競爭對手的能力有5個方面：競爭對手設想和設計能力（衡量新產品開發工作的水平）生產能力（包括生產產品的能力和提供服務的能力）營銷能力融資能力管理能力競爭對手能力的信息獲取渠道：供應商、買主、行業出版物、行業協會、諮詢、案例研究、新聞報道5.SWOT分析SWOT分析是一個大小企業都可以採用，基本簡單易行的方法。其中4個字母分別代表英語中的優勢（Strength）劣勢（Weakness）機會（Opportunity）威脅（Threat）5.SWOT分析優勢(S)：包括競爭對手最強的特徵：其持有的專利、技術、市場份額、管理水平、財務能力、顧客忠誠、銷售渠道、產品質量等。劣勢(W)：是強項的反面，包抓競爭對手的沉重債務、高比例的非熟練工人、工人罷工、銷售渠道缺乏、產品質量差、形象差、設備老化、生產工藝過時等內容。5.SWOT分析機會(O)：能促進公司成功的市場變化、產業形勢或其他環境條件的變動。機會包括政府取消對公司不利的管制，銀行利息大幅度下調．消費群體增加、人口增長，競爭對手的專利到期，原材料成本大幅度下降，競爭對手實力變弱等等。威脅(T)：是機會的反面．是外部條件可能對公司的傷害。威脅包括原材料短缺、政府法規導致的高費用．新的競爭對手出現．利率大幅度上調、經濟不景氣等。A公司的SWOT矩陣5.SWOT分析SWOT不僅可以為內部和外部競爭環境的分析提供方法，而且可以為企業提供四種可供選擇的戰略：1. SO戰略，增長型戰略，利用企業內部長處去抓住外部的機會。2. WO戰略，扭轉型戰略，利用外部機會改進內部弱點3. ST戰略，多種經營戰略，利用企業的長處避免或減輕外在威脅的打擊；4. WT戰略，防禦型戰略，克服內部弱點和避免外部威脅。A公司的SWOT矩陣案例 BCX彩管企業SWOT分析BCX公司是我國主要彩管生產企業之一，主要生產19、21、25和29英寸普通彩色顯像管，1999年產量約300萬隻。隨著國內外彩電市場的變化，彩電市場競爭日益白熱化，1998年全國有彩管生產企業11家，彩管生產能力約5000萬隻，實際產量3490萬隻，約佔全球產量2.4億隻的14.5％。電視機生產企業利潤日益攤薄，電視機企業對彩管企業討價還價能力增強，彩管價格不斷下降；同時，大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開始出現，對彩管的需求正在發生變化。BCX公司利潤水平持續下降，面對市場變化，需要調整企業戰略，2000年BCX經過企業內外部環境分析，提出若干戰略供決策層選擇。其評價優勢(S) ：1)企業組織與管理能力較強，有能力與同行競爭 2)通過改制上市，企業負債率低，銀行信譽好，具有較強的融資能力 3)產品質量好，成本低，產品能夠適應進一步降價的壓力 4)產品國產化率較高，受國際因素影響較小 5)企業地處經濟高度發達的沿海地區，交通運輸便利，周圍有多家國內著名的彩電生產企業，彩電生產能力約佔全國彩電生產能力的50％。企業佔據地利優勢 6)員工素質較高，企業機制比較靈活劣勢(W)1)自主開發和創新能力弱，大屏幕、純平等技術來源不穩定，在技術上無法佔領制高點 2)彩管行業投資大，設備專用性強，行業退出能力弱 3)企業為國有控股企業，與另外8家外資或台資企業相比，在技術、資金和管理上處於劣勢 4)缺乏國際市場渠道和營銷經驗．出口市場尚未啟動，而其他彩管生產企業都有產品出口 5)競爭對手大部分都是上下游一體化，同時生產彩管和整機，而BCX較難進入上下遊行業 6)產品品種單一，其他多元化產業未形成規模，抗風險能力弱機會(O)1)市場需求分析表明，彩管仍有較強的生命力，可能維持緩慢成長15年，還有市場空間和獲利機會 2)彩管行業進入壁壘較高，其他企業難以進入 3)加入WTO後，出口機會增加 4)存在低成本擴張的機會威脅(T)1)大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本，目前的產品將面臨著被替代威脅 2)彩管業競爭激烈、受彩電廠商的價格打壓，討價還價能力較弱，可能會引起利潤下滑 3)未來生產和利潤可能受玻殼供應緊張及漲價因素影響 4)存在同行的競爭威脅SO戰略——增長性戰略利用優勢和機會，保持現有的經營領域，並且繼續全力以赴地在該領域擴大產品規模和品種，加大技術研發，增加大屏幕產品，引進純平產品生產線，積極拓展國內和海外市場缺點：沒有考慮到威脅和劣勢ST戰略——多元化戰略利用優勢避免威脅，保持現有的經營領域，不再在該經營領域進行擴張。利用自身融資能力，向其他領域進軍，發展LCD、PDP等相關顯示產品，實行多元化經營的原則缺點：放棄了潛在的機會WO戰略——扭轉性戰略利用機會改進內部弱點，在保持、穩定、發展和提高現有的經營領域的同時，開展多元化經營，增加CDT生產線，與電視生產企業聯合，培養核心競爭能力優點：利用了機會和優勢，避免威脅，克服劣勢WT戰略——防禦性戰略為了克服弱點、避免威脅，放棄現有的經營領域，全力以赴地轉到高新技術領域。爭取佔領技術制高點缺點：放棄了現有的、潛在的機會和自身優勢對於一個產業來講，進入威脅的大小取決於呈現的進入壁壘加上準備進入者可能遇到的現存守成者的反擊。如果壁壘高築（護城河寬）或新進入者認為嚴陣以待的守成者會堅決地報復，則這種威脅就會較小。存在以下主要的壁壘源：1、規模經濟。規模經濟性表現為在一定時期內產品的單位成本(或者說生產一件產品的操作或運行的成本)隨總產量的增加而降低。規模經濟的存在阻礙了對產業的侵入，因為它迫使進入者或者一開始就以大規模生產並承擔遭受原有企業強烈抵制的風險，或者以小規模生產而接受產品成本方面的劣勢，這兩者都不是進入者所期望的。規模經濟幾乎可以表現在一個企業經營的每一職能環節中：包括製造、採購、研究與開發、市場營銷、售後服務網、銷售能力的利用及分銷等方面。例如施樂(Xerox)和通用電器(GeneralElectric)公司就曾沮喪地發現：生產、研究、市場開發及服務方面的規模經濟可算是進入計算機主機產業的關鍵壁壘。規模經濟可能與整個職能範圍相關，比如在銷售力量方面，也有可能僅存在於一個職能範圍中的某些特定操作或行動。對於多種經營企業中的各部門，如果他們能夠把服從規模經濟規律的運營和職能與公司其他業務分享，則它們可能獲得類似的經濟性。例如，多種經營的公司生產小型電機，再用這些電機生產工業電扇、電吹風機、電子設備的冷卻系統。如果電機生產的經濟規模超過了任一單一市場所需的數量，則能按上述方式進行多元化的多種經營的企業就將在電機生產中獲得經濟性。此時的經濟性超過了所產電機只用於一種產品。因而可以圍繞著經營與職能的共性進行相關多元化，從而排除某一已知產業規模所帶來的產量限制。未來的進入者也不得不實行多元化，否則就得面臨成本劣勢。潛在的可共享規模經濟的經營活動和職能範圍可包括銷售隊伍、分銷系統和採購渠道等等。當存在一體化成本時這種共享的效益特別突出。當存在縱向一體化經濟性(economicsto verticalintegration)時，其規模經濟也形成進入壁壘。縱向一體化是指在生產或分銷的各銜接環節進行一體化經營。此時，如果大多數守成者們均是縱向一體化的，進入者也必須一體化進入，否則就面臨成本上的劣勢以及可能在上游或下游市場中遭到封阻。在這種情況下，封阻的產生是由於多數顧客在一體化企業內部直接採購，而供應商大都將上游產品直接「賣給」整合體內部。獨立的公司很難得到合理的價格，並且如果已被一體化的競爭對手歧視一體化企業外部單位，則獨立企業可能被「擠扁」。一體化進入的要求可能增加報復風險，並且也提高了其他進入壁壘。2、產品差異化。產品差異化意味著現有的公司由於過去的廣告、顧客服務、產品特色或由於第一個進入該產業而獲得商標信譽及顧客忠誠度上的優勢。產品差異化建立了進入壁壘，它迫使進入者耗費大量資金消除原有的顧客忠誠。這種努力通常帶來初始階段的虧損，並且常常要經歷一個延續階段。這樣建立一個品牌的投資帶有特殊的風險，因為如果進入失敗，他們就會血本無歸。產品差異化在如下產業可能成為最重要的進入壁壘：嬰兒保健產品、無處方藥品（OTC）、化妝品、投資銀行及公共會計行業。對於釀酒業來說，產品的差異化與生產、市場營銷和分銷的規模經濟相結合構成很高的壁壘。3、資本需求。競爭需要的大量投資構成了一種進入壁壘，特別是高風險或不可回收的前期廣告、研究與開發等。不僅生產設施，而且凡顧客信用、庫存及啟動虧損等都可能需要資本。例如，施樂公司選擇出租複印機的方式而不是銷售它們使流動資金的需求大大增加從而形成主要壁壘來防止其他公司對複印機業的進入。然而，當今的大企業的財力是足以進入幾乎任何一個產業的，只有像計算機和礦業這類產業所需的巨額資金限制了進入者的涌人。即便資金市場上可以提供資金，將這些資金用於產業進入意味著較大的風險，這種風險反映在試圖進入者須付出一定的風險溢價，這些構成了產業中現有企業的優勢。4、轉換成本。轉換成本的存在構成一種進入壁壘，即客戶由從原供應商處採購產品轉換到另一供應商那裡時所遇到的一次性成本。轉換成本可以包括僱員重新培訓成本、新的輔助設備成本、檢測考核新資源所需的時間及成本，由於依賴供應方工程支持而產生的對技術幫助的需要、產品重新設計，甚至包括中斷老關係需付出的心理代價。如果這些轉換成本很高，則新進入者為使客戶接受這種轉換，必須在成本或經營方面有重大改進。例如，靜脈注射液(IV)和輸液器具的產業中，相互競爭的注射液產品用於患者的過程不同，吊裝IV注射液瓶所需的硬體也不通用。在此，轉換產品會遭受來自負責注射的護士們的巨大阻力，並且還需要在硬體設備上追加新的投資。5、獲得分銷渠道。新的進入者需要確保其產品的分銷，這一要求也構成進入壁壘。在某種程度上產品的理想分銷渠道已為原有的公司佔有，新的公司必須通過壓價、協同分擔廣告費用等方法促使分銷渠道接受其產品，而這些方法的採用均降低了利潤。例如，食品製造商必須說服零售商在競爭十分激烈的超級市場貨架上留出一席之地擺放新食品。為此，他們要對零售商承諾進行促銷並做出強勁的銷售努力或採取其他方法。顯然，對於一種產品，批發或零售渠道越少，現有競爭對手們對它們的控制越多，則產業進入就將越艱難。現有競爭對手可能通過老關係和高質量服務左右了這些渠道，某些特殊的製造商甚至可能獨佔渠道建立起排它關係。有時這種進入壁壘高得難以逾越，以致新的企業必須建立全新的銷售渠道，正如天美時Timax在手錶業中的情況那樣。6、與規模無關的成本優勢。已立足企業具有一些潛在進入者無法比擬的成本優勢，無論它們大小如何，以及是否已獲規模經濟優勢。下面是一些最關鍵的優勢所在：◎專有的產品技術。通過專利或保密的方法保持獨享性的產品專有知識或設計特性。◎原材料來源優勢。已立足企業封鎖了最優資源來源，並且很早掌握了可預測到的需求。◎地點優勢。已立足企業可以在市場競爭促使提價直至實現其產品的全部價值之前已佔據了優勢地點。◎政府補貼。在一些業務領域中，政府特惠補貼為已立足企業帶來長久優勢。◎學習或經驗曲線。在某些業務領域中，存在一種為人們注意的趨勢。即在一種產品的生產過程中，產品的單位成本隨著公司累積的經驗的增加而下降。成本的下降是由於工人們改進了他們的工作方法並提高了效率(典型的「學習曲線」)、布局的合理化改進、專門設備及工藝的開發、設備的更好運轉、產品設計上的改進使之更便於製造、經營的衡量與控制方式的改進等等。在此，經驗意味著某些特定的技術改進，成本隨經驗的增長而下降並不涉及公司整體而是起因於構成公司的各個經營和職能部門。經驗能夠降低市場營銷、分銷以及其他領域如生產或生產中的經營管理費用。並且，每一成本項目都需經過經驗效果的檢驗。人們談及規模經濟時通常以成本與經驗的反比關係作為原因。規模經濟依賴於每一階段的產量而不是累積產量。儘管二者經常相伴發生並且難以分別，但它們在分析上有很大不同，將規模與經驗混為一談是危險的。7、政府政策。政府能夠限制甚至封鎖對某產業的進入。例如，通過許可證的要求和限制獲取原材料(如煤田或建滑雪場的山地)的方法加以控制。這種明顯受約束的產業包括：汽車運輸、鐵路運輸、貨船販運及酒類零售等。政府對進入的約束也可通過控制，諸如空氣和水的污染標準、產品安全性和效能的條例而巧妙地表現出來。例如，對控制污染的要求可能會使進入產業所需資金增加，同時可能導致對所使用的技術的成熟程度，甚至設施的最佳規模的要求有所提高。通常出現在類似食品和與健康有關的產業的產品檢驗標準能夠導致相當長的生產導人期，這不僅提高了進入的資本成本，而且會引起已立足企業對即將發生的進入充分注意，有時使他們對新競爭對手的產品有了充分了解從而形成其報復戰略。在這些業務領域中的政府政策當然具有直接的社會效益，但其對於進入帶來的副作用通常未被認識。備註：以上是邁克爾·波特對於進入壁壘的分析。根據帕特·多爾西在他的著作《巴菲特的護城河》一書中的總結，真正的護城河（高壁壘）應當表現在如下四個方面。一、企業擁有無形資產，如品牌、專利或法定許可，能讓該企業出售競爭對手無法效仿的產品或服務。二、企業出售的產品或服務讓客戶難以割捨，這就形成一種讓企業擁有定價權的客戶轉換成本。三、有些幸運的公司受益於網路經濟，這是一種非常強大的經濟護城河，它可以把競爭對手長期地拒之於門外。四、有些企業通過流程、地理位置、經營規模或特有資產形成成本優勢，這就讓他們能以低於競爭對手的價格出售商品或服務。相關博文：邁克爾·波特競爭戰略五大要點誤判的護城河——作者：帕特·多爾西
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