[績效管理]對T公司績效評估案例的討論

　　T公司以開發和銷售ERP軟體為主要業務。在1998年年底以前，該公司沒有系統的績效評估制度。到了年底，人力資源部讓員工回顧一下本年度的工作，每人寫一個書面總結，然後由部門主管就績效總評簽個意見（儘管有優良中差劣五等，但幾乎所有的主管給的都是「良「），最後交給人力資源部算是完事。至於紅包的多少，全憑主管所定的考評等級，也就是吃大鍋飯。老闆要求部門主管與員工做一對一的溝通，很多主管採用非正式的談話方式，將溝通的地方安排在飯桌上或打牌時進行！　　---- 這種方法實行了兩年，員工完全不把它當回事了！於是公司老闆給人事經理下了一道手諭：「產品要創新，管理也要創新。n天之內，你必須拿著一套先進的績效評估體系來見我！「　　 經過艱苦的工作，在規定的時間內，人事經理終於將新的績效評估系統交到了老闆的手中。　　這個系統主要包括三個表格：業績評估表、能力和態度評價表、未來發展建議表。　　（1） 業績評估表列出了員工的年度工作項目、每項工作所佔的權重、完成該項工作所需要的資源和前提條件、完成時間、關鍵保證措施。在年初，根據SMART原則（即明確的、可衡量的、可達到的、與總目標相關的以及有時間限制的）設計個人目標，在考核期內，主管對下屬的目標完成情況進行打分。年底通過加權平均，計算出總的得分，然後歸入相應的總評檔次（分為五檔：優秀、良好、可接受、需改進、不可接受）。業績評估結果與調薪比例相掛鉤。　　（2） 能力和態度評價表不僅列出了公司所要求的核心價值觀（所有職位均需具備的核心能力），還列出了具體職位所要求的能力和態度。而且，公司對這些能力和態度給出了明確的定義，並列舉出了具體的能力行為指標作為評估標準和例子。員工對照自己和職位要求，先進行自我評價。同時，還需要上級、同級同事、服務客戶、被評估人的下屬提供相應的評價。公司將這些評價結果匯總分析，最後給員工一個關於優點和缺點的評價報告。此評價結果只與晉陞、換崗、培訓掛鉤，不與薪酬和獎勵掛鉤。　　（3） 未來發展建議表列出了為改善工作績效員工所應採取的措施建議，以及未來的一些行動計劃，包括員工的近期發展目標、工作興趣和職業發展設想。此表和上個表結合使用，為制定新一年的培訓計劃、換崗計劃和績效評估方案提供了依據。　　新的體系把日常績效管理列為保證年度目標達成的重要管理和控制步驟。在目標執行過程中，主管與下屬經常就目標執行情況進行溝通回饋並主動對下屬的工作給予支持或輔導。根據目標執行過程中環境的變化，在保證公司總體目標達成的情況下，主管與下屬可以對工作目標進行調整。普通員工的工作目標每半年回顧一次，銷售人員每季度甚至每月回顧一次。　　對業績評為優秀的員工，公司除予以特別加薪外，還給予海外旅遊的特別獎勵。對不能勝任工作的員工，納入「績效改進程序「，具體方法是：在30~60天的改進計劃期內為員工設立績效改進目標，制定詳細的行動計劃，並由經理向員工提供經常性的反饋和指導。改進計劃期結束如果評估合格，則繼續聘用，否則予以解聘。　　討論：　　1.T公司原有的績效評估制度存在哪些缺陷　　2．請你評價一下該公司新的評價系統。　　　　　(1)第一,績效評估周期過長.第二,各部門主管對績效考核的含義理解不深刻,造成形式主義,第三,考核對象單一,只有主管對下級的考核,容易引起考核的主觀性和片面性,第四,上下級的溝通方式比較隨意,不利於員工重視該談話的目的.第一問(2)改進後的績效制度,總體上滿足的考核的三個方面,但是考核的內容應根據該工作崗位的工作內容和崗位職責來進行權重,明確考核的側重點;同樣,該考核周期依然沒有明確,如遵循前者的考核周期,同樣是周期過長,不利於及時發現問題,分析問題,解決問題, 另在進行業績評估時應深入工作一線的員工進行了解,避免只聽主管主觀臆斷,對工作的實際情況的判斷不切合實際的想法.建議該公公司結合「績效改進程序「設立「上崗培訓「以便於提高公司員工的生產率和個人工作的積極性.　　　　蓮(315319929) 13:49:56　　這個案例中從績效管理的PDCA均存在問題　　基本上屬於走形式，沒有真正做到績效管理，也就無法達到激勵改進的目的　　☆Captain☆(23717053) 13:49:42　　我們公司現在就處於這個公司績效改進前的狀況!全是流水賬!!　　風之感悟(295470105) 13:52:50　　是啊，對於案例最好不能看到別人寫的，提交後在看別人的最好，否則別人都說過了，自己也不知能說些什麼了　　飛天豬(303990311) 14:01:56　　總體感覺這個體系制定的還算可以，但是有幾點：1、考核周期的設置問題；2、考核中考核人打分不一的問題；3、一個考核制度不在於制定，在於推行和執行，但這個計劃如何推行下去，不得而知.over　　小壞熊(150842726) 14:03:49　　這個考核方案只與調薪、優缺點評定、續聘與否掛鉤？　　蓮(315319929) 14:25:53　　新的評估系統第一張表格主要體現的是目標管理，但評估的目標只局限於與員工的調薪掛鉤，考核周期較長，方法較單一，另外就是沒有看到個人績效與公司、部門績效的關係　　小壞熊(150842726) 14:26:01　　問題一、考核定位模糊。　　考核定位是核心問題，考核定位問題的實質就是通過績效考核要解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，導致考核目的的定位狹窄。該公司的考核目的主要是為了年底分獎金。　　sun(24128260) 14:27:34　　1、T公司原有的績效評估制度根本算不上績效評估。　　沒有階段性目標，沒有具體的統一的衡量方法，沒有有效的面談。　　一下就想到我們公司以前採用的所謂360評估：所有人對其他人分別打分，然後排名次。　　2、新的績效考核系統看起來挺完美的。　　個人覺得這個系統很龐大，需要耗費很大的人力資源和時間來完成這個計劃的準備工作　　個人目標回顧的時間可能長了點，我更傾向於將個人年度目標分解到月度目標或者季度目標，並周期結束進行總結，及時進行獎懲。另外沒有部門績效評估，我覺得應該把公司年度目標先分解成部門目標，然後才是個人目標。　　能力和態度部分常見的是作為日常績效管理的一部分內容，也影響薪資，這個考核系統是單獨拿出來做的，可能效果相對差一點。　　另外績效考核計劃可以做的很完美，可實行起來怎樣是另一回事　　我覺得應該考慮公司實際情況，逐步推進　　小壞熊(150842726) 14:27:38　　二、考核的角度存在問題。　　這個考核方案只注重個人，而未有涉及團隊。　　小壞熊(150842726) 14:32:34　　三、績效考核體系疏漏。　　績效考核不是表格的問題，而涉及到職位分析、職位評價、素質測評等等方面，不知道這個考核方案出台以前，基礎工作是否有做好？　　 　　蓮(315319929) 14:38:43　　而且我覺得這個體系是否能實施還不一定，呵呵，從上而言，此套體系出台的目的只不過是老闆認為管理要創新，所以要弄套先進的績效評估體系，是否符合企業實際情況還不一定　　蓮(315319929) 14:39:23　　這也埋下了一個隱患，就是如果推行中遇到困難，可能第一個不支持的就是老闆了　　小壞熊(150842726) 14:33:54　　沒有完整的人力資源管理平台，哪裡來的績效？　　小壞熊(150842726) 14:34:12　　即使有績效，那也是人為的績效，並非科學管理。　　　　 快樂如風 05.08 21:21　　我個人認為,從案例中可以看出,該公司原有的考核方案雖不系統,存在很多弊病,但其中層管理人員的責任應該更大,他們根本沒有做任何的工作,只是把這個考核當做一個過場看待.其公司的管理和執行力存在問題極大.　　 新的方案看似完美,但其業績考評體系考核周期過長,也不利於及時公司發展.其企業的管理和執行力提升不了,再完美的東西,也會失色.其制度的來源也僅是因為老闆要求的管理創新,人力資源部仍是為了應付老闆而制訂出的方案,閉門造車,真正具有多少可操作性仍是兩可.　　　　 風之感悟 05.09 13:01　　1、原有的績效評估制度是建立在一種大鍋飯基礎上的，根本構不成績效考核即沒有目標、指標更沒有量化，對績效考核沒有過程也沒有根據量化的指標進行考核打分，單憑總結來決定考核的結果。考核結果也沒有運用。　　2、該公司新的評價系統看起來不錯，但在執行過程中要注意1、在個人指標的設定過程中，不僅要結合年度的目標，所訂指標一定要細化，不僅符合公司的部門的目標，更要切合崗位實際。還是著重以提高員工個人績效為目的提高量化考核評價標準。2、能力和態度評價表的評價結果如何分析，沒有做出說明。建議設立合理的權重，評價結果即經得起推敲也要有說服力。在權重的設定中對360度的評價中一定要考慮評分的人存在好好人現象。3、未來發展建議表對於培訓、換崗可以在制度中規定，以制度做保證，一定要執行，才能保證整個績效評估的運用得到實施。　　　　 快樂的魚 05.09 15:04　　在T公司原有考核的缺陷：　　1、 考核無制度體系，無考評規範，操作流於形式，老闆集權管理。　　2、 作為HR部門只做為組織架構需要，無部門職責要求及許可權，人員考核權下放至中層管理幹部一支筆，HR部門負責後續考核回收統計，無督核能力及許可權。　　3、人員自我年度工作表述純文字，無考量標尺及項目明晰。　　4、考核主管由於未有體受公司考核制度，依憑個人價值標尺針對人員年度工作表述內容做粗放性評價，由於主管的主觀性考核權大化，久之則會造成團體主義，圍繞一個中心優化個人薪酬。　　5、原有考核嚴重影響優秀員工能力客觀體現及潛能開發，制約企業人力儲備質量，群體工作情緒萌發，阻礙良性互動及激勵。　　　　　1.首先該公司在進行績效評估前未制定一個完善的考核機制,各部門在進行考核時沒有考核的標準,隨意性很大.以我們公司為例,在進行績效考核前人力資源部門必須先拿出一個考核的方案,方案出來後會在小範圍內試行在試行時發現問題時可進行適當的調整.如試行通過後再全公司實行該方案.　　2.沒有對各部門主　　管進行必要的培訓.讓各部門主管能真正理解考核的目的,應如何進行及在考核過程中就注意的事項及考核結果的運用.同進宣佈考核的時間表.我們公司就是這樣進行操作的.在正式進行考核前會興行一個員工評核簡介會,主要對象就是各區域經理及分店管理層,簡介會的主要內容也就是上面我說的那些內容.　　3.考核結果的運用只是單一的以紅包表示未達到考核能達到的真正目的.考核結果應該是作為員工調薪及升職的依據,而不能單單體現在經濟收益上.　　
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