經理有效授權_授權應遵循的原則
主 題 詞 有效授權·授權原則·授權控制
適用情景 當需要對授權後的局面進行控制時，查看此技能。
7 技能描述
沒有控制的授權會取得什麼樣的結果？會有許多的可能結果，但授權者預想的結果肯定是實現幾率最小的結果。為了確保授權工作沿著正常的軌道發展，實現管理者的授權意圖，管理者必須對授權工作進行監督和控制。但是，授權則意味著決策權力的下放，管理者不能隨意介入或干涉下屬的工作，這又是一個矛盾。
解決這一矛盾的最有效辦法就是預先建立一個雙方都能接受的監督控制程序及標準。這就是對授權進行預先控制。
1．確定授權目標與成果評價方法
對授權做預先控制的最基礎的手段就是預先規定目標與成果。這是現在廣泛流行的「目標管理」的一項內容。所謂預先，是根據數學模型計算出授權工作應達到的成果，根據組織需要和條件限制預測應實現的目標，這個預先確立的成果和目標，就是對受權者工作的整體性規定。
（1）控制目標成果。授權工作並不僅僅是為了完成任務，完成任務可能只是目標之一。在授權工作開始之前，管理者應該與將要授之以權的下屬共同確定授權的總體目標。
確定總體目標應該注意：
① 目標要盡量清晰。
② 目標要儘可能量化。
③ 目標應具有挑戰性。
④ 目標應能夠達到。
⑤ 目標與組織其他目標配合。
⑥ 目標應有時限。
目標一旦確定之後，不單是對受權者的約束，因為受權者參與了目標的制定，所以確定目標也是對受權者的激勵。對於管理者來說，這也是一種約束，因為目標一旦確定，管理者就應根據目標要求向受權者提供協助，約束自己的權力。目標控制也因此成為雙向的有效控制手段。
（2）預先確立成果評價途徑與原則。對成果進行評價，是不可或缺的控制手段。但是成果評價應有專門的方式並遵循確定的原則，這樣才能保證評價結果公正客觀，既方便管理者檢查監督，又不會對受權者工作造成太多的干擾和破壞。成果評價途徑主要有：
① 下屬自我評價。
② 主管人員評價。
③ 委託專業人士或機構評價。
這三個途徑可以只取其一或多個並行，但預先應有明確的規定。一般而言，多採用主管人員評估和下屬自我評估相結合。成果評估的主要原則有：公開原則；公平原則；信息共享原則；責任分擔原則。其中，信息共享指不論誰評估，結果都應告知相關人員；責任分擔指出現問題應分析雙方責任，不能只推給一方。
2．預先制定標準與計劃
要進行目標控制和成果測評，在授權工作還未正式開始之前，就應該由受權者提交工作計劃，以便授受雙方能達成一致；而檢測所依據的評價標準也應該預先就確定下來，不然的話很可能因為依據標準不同，造成測評結果無法比較，出現不必要的麻煩。
計劃反映了以後的工作進程，審查授權工作的計劃，可以了解受權者的工作安排和進度，可以及早發現可能會出現的問題，以便及早做出調整，這是一種極為有效的預先控制措施，能防患於未然。
3．預先制定監督控制的程序
形式的公平能確保實質的公平。其實大多數情況下，實質的公平是很難實現的。授權的監督控制尤其如此。一方是掌握著決定權、評價權和獎懲權的管理者，另一方是接受任務、為實現目標而不能犯錯的受權者，從地位上來講就不平等。如果管理者要做出什麼妨礙授權的決定，或者行使監督控制權力的方式不當，下屬是很少有對抗手段的。
為了使管理者的監督控制工作能做到儘可能的公正，能被下屬樂意接受，在授權工作開始之前，雙方就應該對監督控制的程序達成一致意見，比如說管理者檢查的範圍、評估方式等。
9 牢記要點
對授權工作預先控制需要做到以下幾點：
_ 確定授權目標與成果評價方法
_ 預先制定標準與計劃
_ 預先制定監督控制的程序
《韓非子》里有這樣一個故事：魯國有個人叫陽虎，他經常說：「君主如果聖明，當臣子的就會盡心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍了事，甚至心懷鬼胎，但表面上虛與委蛇，然而暗中欺君而謀私利。」陽虎的這番話觸怒了魯王，陽虎因此被驅逐出境。它跑到齊國，齊王也對他不感興趣，他又逃到趙國，趙王十分賞識他的才能，封他為相。近臣向趙王勸諫：「聽說陽虎私心頗重，怎能用這種人料理朝政？」趙王答道：「陽虎或許會尋機謀私，但我會小心監視，防止他這樣做，只要我擁有不至於被臣子謀權的力量，他豈能如願？」趙王在一定程度上控制著陽虎，使他不敢有所逾越；陽虎則在相位上施展自己的抱負和才能，終於使趙國威震四方，稱霸於諸侯。領導者在授權的同時，必須進行有效的指導和控制。但是，領導者若控制的範圍過大，觸角伸得太遠，這種控制就難以使人盡其才。
. 實踐練習
請通過宏基公司的失敗案例回答下列問題。
宏基公司總裁施振榮從1984年4月任命劉英武為宏基執行總裁開始，就讓自己陷入了爭吵和痛苦之中。劉英武是美國電腦界最有聲望、職務最高的華人。施振榮將他招入公司，幾乎沒加思索就把公司所有的經營決策權交給了他。劉英武一上任，就採用高度集權的管理方式，放棄了公司長期實行的「快樂管理」，獨斷專行，不允許下屬發表過多意見。他做了一系列失敗的收購決策，導致公司遭受巨大損失，致使員工議論紛紛，人心浮動。施振榮無奈，只有重掌帥旗，整頓公司。
為什麼聲名赫赫的劉英武帶給宏基的卻是災難？施振榮怎樣做才能避免出現這種尷尬的局面？
參考答案：
施振榮的授權是一種沒有控制的授權。劉英武的管理理念與宏基公司不同，以他的理念管理公司，當然會導致公司人心浮動。他又不接受下屬的監督和建議，不了解市場情況，所以導致收購決策失敗。
如果施振榮能在劉英武上任之前，對他的權力做出限制，讓他了解組織中哪些東西可以改變，哪些不能，對他的決策權力進行一定的控制，並建立錯誤糾正機制，就可以避免失敗的結果。
技能點2：如何在授權過程中貫徹因事設人原則
主 題 詞 有效授權·授權原則·因事設人
適用情景 當無法確定是否需要授權時，查看此技能。
7 技能描述
授權有諸般好處，但是授權對於組織來說，僅僅是為了解決個別問題而暫時採取的權力與責任分配措施，則是組織結構的一種非正常狀態。授權不是多多益善，相反，如果考慮到組織的結構穩定和健康發展，應該盡量避免出現太多需要授權的事情。
授權中的第一位的原則就是因事設權，因事設人。貫徹這個原則，是保證組織人員穩定、權力結構合理、持續高效的重要因素。
1．完善組織結構，減少授權
組織中的職位及相應的權力結構是根據管理寬度原理和等級原理來劃分的，是在組織成立之前就已經成型並且不斷發展變化的。組織職位的增減變化往往遲於事實的發展變化，因此，當組織原先劃分的職位及權力體系難以判斷新出現的事情由哪一級處於哪一個職位的人來處理時，授權也就成為必要了。所以，授權其實是組織結構不完善的表現。每一次授權都會對組織的人事安排和權力結構造成衝擊，如果能通過科學設計組織結構來減少授權，則會減少這種衝擊，使組織能保持長期穩定性。
2．科學劃分管理寬度和層級
之所以會出現必須通過授權才能解決的事情，主要是因為組織中管理寬度的劃分和層級的劃分與現實事務的複雜性衝突。現實事務很少有完全符合管理寬度原則的，往往表現出多方面特性。大部分情況下，事務表現出來的主要特徵可以使之歸於一個具體部門的職責範圍之內，但是也有些事務，沒有辦法說它具體屬於哪一類，該歸誰管。它或者是確定不了主要特徵，大家都能管，或者是根本不在任何人的職責範圍之內。
（1）設定管理寬度時，要儘可能地涵蓋組織將會面臨的所有事務，減少遺漏。
（2）建立爭議協商機制。當出現爭搶管理權或推諉責任的情況時，應有快捷有效的解決方案，主要是在部門之間建立協調機制。
（3）設定一個有權力指派任務的職位。出現爭端無法協商解決時，應有人能決定將任務分派給誰。
3．嚴格審查可能需要授權的事情
事實上，授權是無法完全避免的，因為組織結構再完善也不可能涵蓋所有的事情，況且為了達到某些特定目的，如選拔提升人才，開拓新業務領域等還必須採取授權的方式。所以，貫徹這個原則還應對可能需要授權的事情嚴格審查。
（1）審查新出現的事情是否可以歸於哪個部門或個人。如果一件事有許多的跡象表明可以歸屬某部門或個人，而管理者還堅持要授權其他人做，則是對這個部門或者個人的不尊重，也是對組織固有的結構體系的不尊重，這不是一個明智的管理者願意看到的。
（2）審查可能的授權事項是否有助於實現特殊意圖。因為授權都是有強烈的目的性的，都是管理者為實現特定意圖，如提拔人才、開拓新領域、試驗新技術新方法等而採取的手段。所以，如果出現了可能需要授權的事項，但是授權又不能幫助管理者實現這些意圖，那還是盡量考慮不要授權，而是在組織權力結構內解決。
4．絕對防止有人無事的現象出現
人浮於事是所有以追求效率和利益為目標的組織最忌諱的。任人唯親可以導致產生有人無事的現象。部門與管理層級劃分導致的重複授權，也可以導致產生有人無事現象。避免這種情況，一是管理者堅持任人唯賢；二是可以在組織內設立授權事項的申報或者備案制度。授權本來就是為了用更少的人員完成更多的事情，從而提高工作效率。所以當出現兩個或多個人被授權去做同一件事情時，管理者必須及時調整人員，改變計劃安排，防止有人因授權不當而被閑置。
5．及時將授權轉化為組織結構性權力
授權一般都針對新情況、新任務，都是權力的臨時分配與重組，而不是組織權力關係結構的重建。所以，如果經過一段時間的授權，發現被授權者所承擔的工作具有長期性、複雜性並且對組織的發展意義重大，則應該考慮將授權轉化為正式權力。
例如，在開發新市場時，初期可以通過授權，讓調研員深入該市場了解情況，打通關係，探索開發方案。而一旦公司決定了開發方案，則可以制定長期計劃，開始具體開發程序。這個時候，授權就沒有繼續存在下去的意義了，因為公司的市場開發部門就是專門負責這類工作的，市場開發部門的正式權力已經可以並且應該承擔其開發任務了。
將授權轉化為正式權力，有兩種途徑：
（1）擴大原有的正式職權範圍。擴大原有的職位的管理範圍，將授權工作吸納進去。這是最常用也最經濟的方式。經過一段時間的授權之後，管理者對該工作的性質和要求都有了較為明確的認識，就可以將之劃歸於相應的職權管轄之下。
（2）設立新的職位或部門。如果事情重大而複雜，且具有全局性意義，則可以考慮設定新的職位甚至新的部門來專門負責。這意味著組織結構的重大調整，成本很高，但是對於一個快速發展的組織來說，是不可避免的。
總之，在授權過程中，應該先考慮具體的事情，再考慮依據事情要找負責的人。專人專事，不重複授權，不浪費一個人，並且盡量減少授權，科學合理地劃分組織權力和職位，保持組織人員穩定和權力體系穩定。
9 牢記要點
在授權過程中貫徹因事設人原則需要做到：
_ 完善組織結構，減少授權
_ 科學劃分管理寬度和層級
_ 嚴格審查可能需要授權的事情
_ 絕對防止有人無事的現象出現
_ 及時將授權轉化為組織結構性權力
我國的政府機構改革老是在一個精簡—膨脹—再精減—再膨脹的惡性循環中不斷地進行著。之所以會出現這樣的惡性循環，關鍵之處在於機構設置上沒有注意到因事設人，因事授權的原則。
比如我國20世紀80年代初的政府機構設置，決策機構不是在原有的機構中通過擴張職能範圍解決，而是通過新增專門管理的部門，光是為了管理機電行業，就設置了一機部、二機部以至於四機部等。在國外，這樣專門的行業部根本就沒有，更不可能在一個行業中設置出幾個部門。
機構的設置雖說是針對現實存在的事情的，但其實因為機構太多，管理人員太多，而每個部所管理的事情又有極大的重複，反而導致很多的具體事情無人管理。當下面暴露了問題，大家就互相推諉責任；而如果一件事情能給本部門帶來利益，則又一哄而上，爭奪管理權。
1998年機構改革一改往日做法，嚴格區分了各種事情，例如哪些應由企業和公民個人決定，哪些可以由政府部門管轄。這樣一來，政府部門的管理事項大大減少，並且高度抽象，為機構的合併和人員的裁減提供了條件。在此基礎上，我國逐漸取消了政府的行業部，下放了許多行政權力，一方面減輕了國家負擔，另一方面也使得公民的合法權利得到了制度的保障，同時，政府機構的工作效率不但沒有下降，反而出現了大幅度的提高。
. 實踐練習
請您比較下列情況出現時兩種不同的應對方式孰優孰劣，看看這是否有助於您把握什麼時候該授權，該如何授權？
1．在我做出決策並採取行動時，我：（ ）
A．常常會與其他相關的人達成一致，並把我的行動作為集體的一部分。
B．是惟一負責的人，需要時我會使用我的權力。
2．我鼓勵我的下屬：（ ）
A．以團隊形式工作，團隊會比單獨工作更有力，並且可能在不需要我的幫助情況下完成更多的工作。
B．自己單獨工作並向我彙報，因為我會照顧他們的。
3．為了成功地完成一個項目，最好：（ ）
A．首先協調項目總體情況，然後才回到每一個步驟上來，以使每個人知道需要做些什麼以及他們的工作如何與項目的整體相適應。
B．詳細告訴員工何時做哪一步，然後告訴他們必須在多長時間內做完每一步。
4. 一個組織最好的方式是： （ ）
A．使權力集中化以使所有員工都熟悉管理決策與組織中所發生的事情。
B．為了發揮所有員工的能力，鼓勵分享權力。
5．我的控制方法是：（ ）
A．幫助下屬增強自我控制能力並履行組織所賦予的更大的責任。
B．審視所有發生的事情並且相信有一種健全的控制制度。
參考答案：
1-A； 2-A； 3-A； 4-B； 5-A。
答案中給出的A、B兩項均是有效的管理方法，只不過效用有所不同，站在授權管理的角度來看，更佳的方法便是參考答案中選入的一項，參考答案中未曾選入的往往是更加有利於集權管理的方法。
如果您的選擇與參考答案接近一致，那麼您就已具有較為良好的授權管理方法了；如果您的選擇與參考答案大相徑庭，那麼您需要考慮您是要採用集權的管理方式還是授權的管理方式，如果要用授權的方式來管理，那麼建議您：
1.參考正確答案的做法，在日常工作中努力做得更好；
2.將本書讀下去，會對您有所幫助的。
技能點3：如何在授權過程中做到授權事項明確
主 題 詞 有效授權·授權原則·明確事項
適用情景 當授受雙方都需要明確了解授權任務時，查看此技能。
7 技能描述
授權事項包括授權工作的內容、目標，以及為完成工作達到目標所需的資金、技術、設備、人員、信息等資源；還包括授受雙方的權利義務關係，授受工作的期限及控制措施等。任何一項授權工作都應在確定進行授權之前就能做到事項明確，這不但是確定授受雙方權利義務關係的需要，也是被授權者展開工作的前提條件。
受權者只有在明白了要做什麼、怎麼做、自己能調動多少資源、有多少時間、享有什麼樣的權力、承擔什麼樣的責任的情況下，才能決定是否接受授權，才能為完成授權任務制定出自己的計劃。
1．明確授權任務
明確授權任務是要讓受權者明白要做什麼，從哪裡著手做，為什麼要這麼做。所以，要真正明確授權任務，必須：
（1）清楚地告訴受權者任務的內容、結構、程序。管理者必須自己對任務的主要內容、結構形式有清楚的思路，並將自己的思路告知受權者，讓他們知道要做的是什麼方面的事情，這件事情有哪些特徵，可能遵循什麼樣的因果關係和結構形式，完成任務需按什麼程序進行。
（2）告知受權者為什麼要完成這項任務。授權任務不能讓受權者覺得莫名其妙，讓他們覺得與公司的業務不相符，這會使他們在執行任務時無所適從、缺乏動力。所以一定要讓受權者明白為什麼要完成這項任務，完成該任務能給公司和個人帶來什麼好處，或者不完成任務公司會有什麼樣的損失。
（3）讓受權者明白該項任務在公司戰略規劃中的地位。這個任務可能是什麼計劃的一部分，整個計劃中這項任務起到承上啟下的關鍵作用。完成了這項任務，公司的計劃才能繼續；完不成這項任務，公司的計劃可能就要受挫，甚至前功盡棄。讓受權者清楚地了解這種利害關係，有助於激勵和約束他們的行為。
（4）預期成果事先明確。一件未完成的事情，結果雖然不能確定，但卻是可以預期的。給下屬授予一項任務，必須事先告知他們預期的成果是什麼，並且這個預期成果應該量化、具有可測量性。預期成果的確定，可以有助於受權者制定詳細工作計劃，也能方便管理者隨時檢查任務的執行情況和對任務執行進行控制。
2．明確授權要達到的目的
授權都是為了要實現一定的目的，或者是出成果，或者是培養人才，或者是試驗新的管理模式。授權目的必須事先明確並告知受權者，使他們在執行任務過程中有所側重。
（1）授權的第一個目標當然是為了實現一定的成果。怎樣才能使成果量化，具有可操作性和可測量性是關鍵問題。管理者不能將一個無法預期成果或是根本不會得到有意義的成果的任務授予他人。成果量化可以從以下四個方面來實現：
① 成果階段化：將授權要實現的總目標細分為階段目標。
② 成果數量化：用數量關係或模型來衡量成果。比如每個月增加100個業務客戶，每周實現10 000元的銷售額等。
③ 成果對比化：有數量就能比較。例如比上月銷售額提高20%，市場佔有率比去年同期增長8%等等。
④ 實現期限：時間限制也是衡量成果的重要方式。
（2）明確告知受權者應通過授權學些什麼。要想通過授權培養人才，就必須告訴受權者在執行任務的過程中應該學習些什麼知識，應該注意培養些什麼技能，即如何學習，這是管理者應負的指導責任。這項內容很難量化，但也是可以通過以下方式測量的：
① 增加業務知識。包括對行業情況的了解，對市場情況和競爭對手的了解，對業務所需的專業知識的學習等。這些可以通過書面測試來檢驗成果。
② 訓練工作技能。特殊業務需要特殊技能，受權者在執行任務的過程中應該有目的地掌握一定的技能。工作技能的檢測可以通過給工作速度、熟練度、準確度等表現打分來衡量。
③ 人際關係能力。通過授權來為下屬培養一定的人際關係網，是為了以後重用他、提拔他。沒有一定的人際關係基礎，那麼他以後走向新的管理崗位，將很難統領下屬，開展工作。
3．明確授受雙方的權責關係
（1）受權者職位及限制。受權者為了完成任務，可以在多大範圍內自己決策；可以對員工的工作方式和報酬在多大範圍內進行調整；可以對多大範圍內的組織結構進行重新設計和調整；有多大範圍的人事任免權和調動權等。
受權者的權力是多方面的，其特點是每一項權力都伴隨著明確的界限，不能超越界限使用權力。
（2）受權者的責任。有權力就必須承擔責任，有多大的權力就必須承擔多大的責任。受權者在得到權力的同時，也就意味著要承擔相應的責任。這種責任是多方面的，對公司領導、對下屬職員、對同級的其他部門，都有積極或消極的責任；這種責任也是多樣化的，有物質成果、精神成果、道義責任等。
責任是對受權者權力的最大約束，也是為了實現授權目標對受權者進行控制的主要方式。所以，受權者在運用自己的權力的同時，也必須牢記自己的責任。
（3）授權者的權力。管理者在授權之後，不必要親自去完成授權任務。但是，畢竟授權任務是屬於自己管轄範圍之事，管理者不可能完全撒手不管。管理者在授權關係中享有監督控制權、建議權、了解權以及驗收權。
（4）授權者的責任。同樣，授權者也必須為授權任務的完成盡一定的責任，包括提供信息、溝通協調、資源幫助以及對授權事項風險責任的分擔。對於受權者提出的合理要求，不能拒絕；如果授權工作遇到的障礙超出了受權者能力範圍，有義務協助解決；授權者還應為受權者提供學習和培訓機會。
4．明確授權工作的資源分配方式
資源配置方式是授受雙方權力劃分的依據之一，但鑒於資源分配對於授權工作是否能夠達到預期目標有著至關重要的作用，因此需要格外注意。
（1）信息資源—受權者可以調動哪些信息材料，後續信息的來源渠道，對各種信息的處理方式等都應明確。哪些信息材料可以調用，哪些不能調用，應做出明確的規定；後續信息來源主要是向什麼部門、什麼人要求新的信息資源，自己能夠採取什麼方式獲取信息；處理方式包括信息是否可以公開，應由哪一層級哪一個人具體掌握等。
（2）資金—受權者可以調動哪一部分資金，可以調動多少資金應有明確規定。在大多數情況下，還應對資金的用途和投向進行約束。
（3）物質資料—受權者不可能赤手空拳去完成任務，特別是在生產性組織中，要通過授權完成生產任務的話，必須對受權者可支配的能源、原材料、機器設備及輔助材料等做出具體規定。
（4）技術與人員—光桿司令是打不贏仗的。要讓受權者高效快捷地完成任務，必須為他分配一定數量有相應技能的人員。
授權是一種複雜的綜合性管理手段，要讓下屬準確領會管理者的意圖，合理安排授權工作，管理者不可不注意授權事項的明確。將授權的各方面內容都確定下來，不但能指導受權者工作，也能保持組織關係穩定，不使授權衝擊組織其他正常工作的開展。
9 牢記要點
授權事項需要明確以下幾點：
_ 授權任務
_ 授權要達到的目的
_ 授受雙方的權責關係
_ 授權工作的資源分配方式
某超市的員工們對他們的童經理的指示總是覺得費解，他的命令和指示總讓他們犯糊塗。
一次，童經理要採購員到天津採購一批日用清潔品，他給的話是：「您明天去天津，進一些日用清潔品。」然後轉身就走了，採購員想知道怎麼個進法，但童經理已經鑽進了自己的小車，沒理會他。
採購員不知道要進多少，也不知道什麼時候交貨，向誰要錢。於是就去找負責財務的副經理，但對方的答覆是需要進貨清單才能撥錢。他又去找日用清潔品的銷售員，想向他了解需要進多少貨，但銷售員說上面沒有指示，他不清楚具體要進多少貨。
採購員連續幾天都沒有見到經理，所以一直沒辦法去天津採購。等到經理回來時，商場已經缺貨幾天了，經理找到採購員就大罵了一通，說他竟然不執行命令，拖延進貨時間，應該為超市的損失承擔責任。採購員有口難辯，非常委屈，他覺得這不是他的錯，但是經理又不聽他解釋。
後來童經理再找人幫他執行別的任務時，發現所有的員工都非常恐慌，並且總是試圖尋找各種理由來拒絕。他的超市也因為員工們故意怠工，效益日漸下降。
. 實踐練習
請您根據自己的理解判斷下列說法的正誤，正確的請打「√」，錯誤的請打「×」。
1．確保工作按時按質完成的最好方法是確定明確的期限，始終調節進展情況，並制定嚴格紀律懲罰那些未達到規定的人。（）
2．確保工作按時按質完成的最好方法是保證每個人都知道完成期限以及如何影響其他人的工作，對按時完成的人給予獎勵與足夠的重視。（）
3．當需要對一個員工規範紀律時，我試著在為其後果做定論並對其違反行為做出懲罰前尋找長期解決辦法。（）
4．一項工作授權之後就可以完全不用為之負責了。（ ）
5．我的授權對象需要我時時為之提供資源上的支持，所以我根本不用將調動資源的權力授予他。（）
參考答案：1、4、5錯； 2、3對
技能點4：如何保持授權適度，防止權力關係混亂
主 題 詞 有效授權·授權原則·授權適度
適用情景 當授權關係與組織權力結構有所衝突時，查看此技能。
7 技能描述
授權只是一種暫時性的管理手段，不應妨害組織正常的權力結構關係。這要求管理者在授權時必須考慮：授出多少權力？授出哪些權力？授權後能否控制住下屬？是否能夠隨時收回權力？這些問題最終都歸結為一個主題——授權應該適度。
授權不是放權，不是設立新的權力和職位，只是管理者行使自己權力的一種方式。管理者在授權時必須把授出的權力置於自己的完全控制之下，使適度授權成為一個管理者胸有成竹的手段。
1．確定完成任務所需的條件
適度授權的前提條件是管理者對完成授權任務所需的各項條件調查清楚。比如說授權宣傳部門組織一次公司產品展銷會，就需要調查好辦一次展銷會的資金預算、人員需求、產品調度、客戶聯絡時間選擇等條件；了解完成該任務有什麼事情必須得做，必須遵循什麼程序，可能出現什麼干擾因素以及可以採取什麼對應措施；分析需要其他部門提供哪些幫助，誰可以提供幫助等等。
工作所需要的權力就是要授予的權力，工作中的一些不確定因素處理可以授權，也可以由管理者自己保留裁決權。
授予下屬的權力，就是下屬在某一方面有決策自由的權力，是下屬為了完成任務，根據實際需要做出具體決策的權力。具體有：
（1）技術決策。這是關於工作完成方式的決策。例如，為了辦好展銷會，受權者可以自主決定選擇哪一家展覽館，選擇由哪個展會設計公司幫助布展，以及準備展會上用的宣傳材料。
（2）行政決策。為執行任務而做的一些保障各項工作順利開展的決策。如假期設定、制定預算、招募人員等。
（3）管理決策。為保證大家的工作都朝向授權目標，提高工作效率而制定的決策。如規定工作程式、確定獎懲措施、引入新的管理模式等。
2．部分授權
管理者在授權時，可以把上述三類決策全都授予下屬，也可以只授其中的一部分而自己保留一部分。不管授予幾項，這三項權力都只構成管理者整體權力的一小部分。在具體決定授予哪幾項權力時，應該考慮到：
（1）下屬是否能憑此權力調動足夠多的資源？如果授予的權力太少，下屬有很多工作必需的資源都無法調用，還必須不斷請示，那麼授權就失去原來的意義了。
（2）下屬是否能憑此權力調動相關人員？沒有一定的獎懲權力，下屬是很難服眾的；沒有一點人事任免的權力，當出現怠工者抗拒命令情況時，下屬也無法處置，很難順利完成任務。
3．保留原則
適當授權從正面來說就是只授一部分決策權，而關鍵性的權力仍保留在管理者自己的手中；從反面來說，就是管理者要對授權進行控制，並且這個控制應該是實在的、有效的，對授權的控制有許多可採用的手段。
（1）讓下屬呈報工作計劃。授權之後，管理者自己不再具體考慮如何完成工作，一切的工作計劃都由受權者自己根據實際情況制定。但是，有一種情況管理者必須注意，那就是受權者從一開始就錯誤領會了管理者的授權意圖，做了錯誤的工作計劃。按照這樣的計划去執行，不但達不到授權目的，反而會造成不必要的損失。因此，管理者必須要求下屬呈報工作計劃，了解下屬的安排，從一開始就防止出現偏差，糾正可能的錯誤。
（2）要求下屬報告工作進程。讓下屬定期或不定期地彙報工作進程和階段成果，以便及時了解授權工作的進展情況。對出現的偏差和錯誤進行糾正，對新的經驗進行總結，表揚那些有創新表現的員工，同時結合自己掌握的新情況，與下屬討論對工作進程進行調整或對管理方式作出改進。
（3）要求下屬對有疑惑的工作安排或具體行為作出解釋說明。下屬的想法和管理者自己的想法肯定有巨大的差異，所以，授權之後下屬的工作安排或行為方式肯定與管理者設想的有所差距。這個時候，管理者可以要求下屬進行解釋或做出說明，以便自己能理解下屬的意圖。但是這一項控制權力要謹慎行使，因為讓下屬做出過多的解釋說明會讓他們覺得出現了信任危機，給他們的心理造成很大的壓力。
（4）要求下屬改進工作甚至修改整個計劃。如果下屬某些安排真的出了問題或是有些具體行為違反了規章制度，管理者可以提出意見和建議，必要時可以要求下屬改進。如果整個計劃都不合適，而管理者又不想收回或變更授權，則應當要求下屬修改工作計劃。
4．撤銷授權
最能體現授權者權力，保障授權適度的措施就是撤銷授權。當下屬無力完成任務或者不接受指導、任意妄為，危及組織權力體系時，撤銷授權是避免造成更大損失的惟一辦法。作為控制授權的終極手段，撤銷授權是一種代價最大的手段。撤銷授權不但使授受雙方為授權工作做的各項努力都成為泡影，更會嚴重影響授受雙方的信賴關係，會嚴重損害管理者的形象。
授予權力的同時又給予恰當的控制，這是授權關係對立統一的兩方面內容。授權太多等於放棄權力，控制太多等於取消授權；只有授予相當的權力才能保證任務的完成，離開了控制則一切都會亂套。這其中的玄妙就在於一個度，把握好授權的度，把握好控制的度，授受雙方才能獲得皆大歡喜的結果。
9 牢記要點
保持適度授權，防止權力關係混亂需要把握以下幾點：
_ 確定為完成任務所需的條件
_ 部分授權
_ 保留原則
_ 撤銷授權
希特勒是個著名的獨裁者，他的獨裁統治體現在對待下屬方面，就是授權的隨意性和放任性。
希特勒極端仇視猶太人，他授權特務機構對猶太人進行大清洗。但是在一開始，他主要是想把猶太人驅逐出德國，建立一個純日耳曼人的國家。對於具體如何執行這一清洗計劃，他沒有約束。
負責內政特務機構的海因里希比希特勒更恨猶太人，他接受命令之後，在沒有做出任何通知的情況下，就限定了一個極短的期限讓猶太人自動離開德國，否則格殺勿論。絕大多數處於社會下層的猶太人根本不可能在那麼短的期限內離開德國，海因里希這道命令其實相當於一個屠殺令。期限一到，果然他就在國內大開殺戒，從20世紀30年代前期直到二戰結束，共有600多萬猶太人被關入集中營，或者被高強度的勞動折磨致死，或者被法西斯軍隊直接屠殺。
在佔領波蘭之後，希特勒也沒有對佔領軍指揮官進行約束，致使德軍在波蘭也展開了大屠殺，波蘭1 800萬人口到戰後只剩一半。
大屠殺使德國的國際形象被破壞殆盡，德國在與英法的談判中舉步維艱，在國際社會被廣泛譴責,從而也導致反法西斯的世界同盟迅速結成，註定了德國的失敗。
. 實踐練習
通過審視自己對授權工作的一些做法，可以了解自己授權是否適度，是否需要改正，請您做以下判斷題。
1. 您是否能確定出應該完全由自己決定的最重要的三件大事？ （ ）
2. 您對於授權中的重大事項是否能按序排列出來？ （ ）
3. 您是否只抓最重要的事情而根本不管其他事情？ （ ）
4. 您做出重大決策前，是否會徵求下屬意見？ （ ）
5. 您是否從不讓下屬知道您對他們的工作有意見？ （ ）
6. 您是否經常為下屬的事情作主，要下屬按您的要求做？ （ ）
7. 您是否總是因為下屬的做法而改變自己的計劃？ （ ）
8. 您是否常常覺得下屬的做法有問題，但卻說不出所以然？ （ ）
參考答案： 1、2、3、4對；5、6、7、8錯。
技能點5 如何在授權工作中保持權責平衡
主 題 詞 有效授權·授權原則·權責平衡
適用情景 當需要對授權對象的權力與責任進行協調時，查看此技能。
7 技能描述
「權力沒有約束，會走到哪兒停止？」孟德斯鳩回答：「直到他受到了限制為止。」但權力如果受到的限制太多了，又沒法行使，不成其為權力了。這個世界是講求平等，追求均衡的，失衡往往會導致衝突和破壞。授權過程也是如此，權力與責任是辯證統一的兩個關係，它們需要平衡，不能偏重於哪一個方面。
授權中責任與權力的失衡，最終將影響授權工作的順利開展。所以，授權者在劃分權力與責任時，應當時刻注意保持平衡。
1．依據事務的需要，給予充分的權力
首先是權力的設定要建立在事實需要的基礎之上。做多少事，給多少權；管多少人，給多大權；調動多少資源，給相應的權。要根據以下因素決定授權的大小：
（1）授權事物的重要性。越是與組織整體發展關係重大，對組織影響深遠的事務，授權時下放的權力應該越大。這種關係重大的事情一般來講需要更多的資源與人力投入，需要很多部門的配合，所以也相應需要能得到這些投入和配合的能力。相反，那些日常程序性事務、後勤服務性事務，則不需要格外地關注，授予部分執行權力就行了。
（2）授權事務的複雜性。一件事情如果牽涉面很廣，或者需要的周期很長，或者是以前沒有遇到過的新事務，則可以稱為複雜事務。這樣的事情往往有很多不確定的情況，或者在技術上、管理方式上要求很高，需要授予下屬更多的決策自主權。
（3）授權目的。如果僅是為了完成任務，取得成果，則所授予的權力不要太多。但是如果要通過授權試驗新方法，開闢新業務，則授予的權力需要更全更大。
（4）受權者能力。考慮受權者能力大小，斟酌授予下屬多少權力。能力強者可多授權，能力弱者可少授權。
2．責任依據權力大小設定
權力的大小決定責任的大小，也就是說權力所能管理的範圍有多大，就必須在多大範圍內承擔責任；權力在組織中的分量有多重，承擔的責任也必須有多重。比如說授予了調用資金的權力，就必須承擔使這一部分資金保值增值的責任；授予了人員調動的權力，就應承擔這些人工作效率、效果及情緒方面的責任；授予多少決策自主權，就應為每一項決策的風險承擔責任。
3．責任應該分擔
權責平衡的一個重要的條件就是授受雙方的責任分擔。鑒於授權只是管理者將自己手中權力的一部分下放給下屬行使，所以不可能讓下屬承擔全部的責任。
相對於受權者來說，管理者處於優勢地位，更容易推卸責任，所以更應該注意責任的分擔問題。
（1）對自己保留的許可權承擔責任。管理者既然要保留很大的權力，就應對保留的權力承擔責任。比如保留了人事安排權，就應為出現人員短缺或用錯了人的事實承擔責任。
（2）對不能歸因於下屬的過失承擔責任。很多時候，授權工作遇到了障礙或者遭受了挫折，不能歸因於受權者。這時候讓下屬承擔責任，對下屬是不公平的。可這個責任也不能無人承擔，管理者理所當然地成為責任承擔者。
（3）為下屬的過失承擔部分責任。下屬如果犯了錯，是否應該承擔全部責任？很多人會回答「當然」。這看似合理，但卻未必行得通。一種可能是下屬沒有承擔全部責任的能力，下屬承擔不了的部分必然由管理者自己承擔；還有一種可能，就是在特殊情況下，為了授權任務順利完成，管理者應容忍下屬犯錯誤，免除下屬的責任或者把責任轉移到自己的頭上來。
4．正確對待結果與責任的關係
責任的劃分往往只能依據結果，所以要真正做到權責平衡，還必須正確對待結果與責任的關係。
（1）結果往往是多方面原因造成的。只能讓受權者為自己的原因造成的結果承擔責任，而對於並非由受權者的原因造成的結果，授受雙方可以協商責任，分擔方案。
（2）在部分授權關係中，過程比結果更重要。特別是試探性、創新性的授權任務，結果難以預期，責任劃分應當更多依據工作過程中的表現。
（3）授權工作的結果可能具有多樣性。進行預先控制需要有預先確定的目標和預期成果。如果結果與預期不一致，但又沒有明顯的過錯，那責任劃分就要另行商議了。這種情況下應客觀公正地評定結果，科學地劃分責任。
權責平衡是維持授受關係穩定，保證授權工作順利完成的一項重要原則。為了穩定受權者的工作熱情，減少授權過程中授受雙方的衝突，授權者應理性地劃分權責，努力做到兩者之間的平衡。
9 牢記要點
保持權責平衡需要做到：
_ 依據事務的需要，給予充分的權力
_ 責任依據權力大小設定
_ 責任應該分擔
_ 正確對待結果與責任的關係
尋求恰當的授權平衡點是艾爾弗雷德·斯隆管理通用公司期間取得的最偉大的成就之一。
雖然艾爾弗雷德·斯隆在不斷鼓吹並實踐著權力下放，平時總是放手授權，但他和他的最高層領導班子非常清楚地認識到不能給予各員工和部門完全自由的權力。主管們始終把那些事關公司鞏固與成功的重大決策權牢牢地掌握在自己手中。這後來成為通用公司的一個傳統，也是通用公司能始終立於不敗之地的秘訣之一。
. 實踐練習
請依據您的理解完成下面的選擇題。
1．作為領導，最重要的是：（ ）
A．使人們以更強更成功的方式同他們一起工作。
B．常常表現出您知道自己在向什麼方向發展以及您對自己的觀點有信心，而且您也有權力。
2．同沒有動力的員工一起工作時，您常常：（ ）
A．同他們一起工作，更好地了解他們，然後幫他們找到最適合他們能力的工作，或幫他們找一個其他種類的工作。
B．努力計算出讓他們開始工作的花費並密切監視他們。
3．作為領導，您始終努力：（ ）
A．鼓勵別人，樹立模範形象，並且和他人一起工作。
B．遠遠站在員工前面，為了保持領導地位，要懂得比他們更多的關於其工作的事情。
4．在一個下屬沒有很好地完成一項工作時，您常常：（ ）
A．和那個人一起努力找出出色地完成工作需要什麼。
B．忠告那個人，如果仍不奏效，則在解僱他之前找一個可以替代他的人。
5．當您的下屬沒有很好地完成一項工作而影響了您的工作，您的上級責備您時,您會：（ ）
A．先承擔起責任，回來再追究您的下屬的責任。
B．告訴上級是您的下屬的錯，要求上級懲罰他。
參考答案：
如果您選擇的A多於3個，那麼您是一個善於合作、比較寬容的管理者。如果您選擇的B多於3個，那麼您是一個權力慾望強烈、容不得一絲錯誤的管理者，為了避免出現授權失誤，您應當尤其注意做好授權的預先控制。
技能點6：如何在授權工作中保持管理寬度適當
主題詞有效授權·授權原則·管理寬度
適用情景 當需要設定授權對象職責範圍時，查看此技能。
7 技能描述
授予下屬多少權力，讓下屬做多少事情，不是管理者完全可以自由決定的，它也有一個基本的限制——管理寬度原則。管理寬度原則是考慮到個人精力與能力限制及組織結構需要而設定的一項原則。不使授權超過管理寬度，應注意：
1．管理寬度與授權事項的寬度相符
授權事項都有一定的涉及面，這個涉及面是管理寬度的一個重要依據。要完成一定的事情，特別是一些複雜而重大的授權事宜，不是一朝一夕能夠完成的，也不是僅有決心和意志就能成功的。複雜事件往往會牽涉到很多的方面，需要從各個角度去做。而要讓受權者能夠顧及到各方面情況，調動各方面資源和信息，他們所接受的權力應該有相當的管轄範圍和寬度。
每個人的精力與能力都是有差別的，所以管理寬度只是原則性限制，至於具體管理人數則因為組織性質不同而有差別。日本管理學家經過一系列試驗認為，軍事性組織以每個人管理6～8人為宜，超過8人則會感覺力不從心；其他組織以8～12人為宜，管理超過12人則不可避免出現混亂。每個層級管理人數也有不同，越往高層管理人數越少為好。
當然，管理寬度與授權事項的涉及面是不可能完全一致的。一般來說，管理寬度都小於事項的涉及面。權力結構及寬度都應該有相對的穩定性，但授權事項卻是複雜多變的，管理寬度不可能完全涵蓋方方面面，只能依據完成事務所需的主要的任務及條件來設定管理寬度。至於管理寬度涵蓋不到的地方，則可以考慮由管理者自己去協調。
2．管理寬度的設定應考慮到個人能力
在授權過程中，不同的授權事項要選用不同能力的人才，同樣，管理寬度的設定也與受權者能力相關。
（1）受權者能力強弱。受權者的個人能力強，則可以考慮管理寬度大一些；個人能力弱，管理寬度可相對窄一些。個人能力的強弱表現在多個方面，有的是專業技術方面，有的是溝通協調能力方面，還有的是在組織能力方面，不一而論。在設定管理寬度時，要根據個人能力和特長來調整管理寬度。例如，對技術型人才，可以拓寬他在技術領域的管理寬度和許可權；而對於溝通協調型人才，則應該擴大他的對外聯繫權力和在內部的思想工作等方面的權力範圍。
（2）對受權者培養的需要。如果想要刻意培養受權者某一方面的個人能力，也可以考慮擴大授權的管理寬度。有差距才能有進步，如果想要培養受權者的某一方面能力，則可以通過擴大他在相關領域的管理寬度來讓他學習和提高這方面的能力。
3．管理寬度不能越過管理者自己的許可權範圍
這看似一句廢話，但在授權時卻有很多管理者會犯這樣的錯誤，就是給下屬的權力太過於寬泛，甚至於都超過了自己本身固有的許可權範圍。特別是在模糊授權中，因為管理者自己都無法預料會出現什麼情況，需要授予受權者多少權力，所以只是對授權工作設定一個大致的目標，而不對受權者的權力做具體的限制，太自由的受權者往往很容易將權力觸角延伸到不該到的地方，甚至伸到管理者自己的權力管轄範圍之外。
所以在劃分受權者權力範圍、管理寬度時，管理者應該在自己所能支配的人員、資金、信息及關係網路中分割權力。受權者的權力範圍應該是管理者權力的一部分，絕對不能超過管理者自己所能支配的寬度和範圍。
4．管理寬度的規定應避免出現太多的交叉管理
在劃分管理寬度時，每一個受權者的管理寬度都難免會與他人的管理寬度有衝突與交叉的地方。組織本來就是分工與合作統一的綜合體，在共同的目標下，每個部門、每個人依據分工原則和管理寬度的劃分，各自承擔總目標的某一個方面的任務。但是，畢竟大家所做的都是同一個目標下的事情，所承擔的任務不可避免地會出現重複和交叉的地方。管理寬度的劃分也不可能做到完全不交叉，只能盡量地減少交叉點。所以在設定權力範圍時，應該同時參考其他人的權力內容和範圍，盡量做到各種工作許可權和管理寬度互相補充、互相協調配合。
認識到管理寬度原則，科學安排授權，設置合理的管理寬度劃分，將大大提高組織整體工作效率。
9牢記要點
保持適當的管理寬度需要做到：
_ 管理寬度與授權事項的寬度相符
_ 管理寬度的設定應考慮到個人能力
_ 管理寬度不能越過管理者自己的許可權範圍
_ 管理寬度的規定應避免出現太多的交叉管理
先匹克木材公司在20世紀初創業時不過是美國西北部一個小型木材作坊，但是到20世紀70年代已經成為世界最大的木材製品公司。
然而20世紀80年代初，由於住房和商業建築大幅降溫，公司不得不縮小自己的日常開支，以渡過難關，這意味著公司必須進行組織結構改革，精減人員。
首先是工人階層，減少了分工的細節，比如公司的膠合板廠中，原先的樹木剝皮工作需要四個人完成，一個工人浸泡原木，一個翻滾原木，第三個剝離樹皮，最後一人將原木轉移到位。改革後，所有過程都在一個大盆里進行，由一個操作工在控制塔里操縱，各過程只須再配一個非技術工人，防止出現原木堵塞就行了。這是操作工人事務的擴張，既減少了人員，又提高了效率。
在管理人員方面，公司減少了管理級別，許多的中間管理級別被廢除了，部門經理直接受命於總經理，每個人比以前照料的業務要多很多，但需要應付的上司卻少了很多。
結構的重組使得公司人員大減，生產成本比以前降低了很多，因此公司的生產效率也大大提高，不但挺過了難關，還獲得了贏利。
. 實踐練習
請閱讀下面的材料回答問題。
王憶和李楠離開經理辦公室時,都是垂頭喪氣的。經理給銷售部經理王憶安排的任務是帶兩個人去成都做市場情況調查，他手下其他8人留在公司聽候調用。王憶很想告訴經理讓他親自去做市場調查簡直是大材小用，他手中就有一大堆各地的市場信息。但他卻不敢，因為經理的決定從不更改，經理根本不會聽別人的意見。李楠則是為日後的忙碌犯愁，設計部走了一個分管的副部長，李楠也是分管副部長，現在經理要她把那位副部長管轄的8個設計員再管起來，她手下就有19個設計員。她不得不為自己擔心，她根本就不可能應付這些頭腦中儘是各種各樣奇怪問題的設計員。
這位經理在安排工作時犯了什麼錯誤？如果您是這位經理，您認為該怎麼做？
參考答案：
這位經理安排工作犯的錯誤可歸結為：
1．忽視管理寬度原則，對王憶的工作安排太少，而李楠的管理範圍卻太寬。
2．不肯聽從下屬意見，使下屬不敢彙報情況，導致工作重複。
3．越過設計部長向設計部分管副部長授權。
正確做法：1.授權王憶安排市場調查事宜；2.虛心接受下屬意見，並注意向下屬了解情況；3.授權設計部長安排空缺的副職。
技能點7：如何使授受雙方及授權對象互相協調
主 題 詞 有效授權·授權原則·互相協調
適用情景 當授權工作繁雜，各種關係交錯時，查看此技能。
7 技能描述
組織的規模越大，對於溝通協調的要求也就越高；組織結構越複雜，溝通協調的意義也就越大。如果把組織比做人的身體，那麼組織內的溝通協調網路就有如神經系統和牽動關節運動的肌腱共同組成的體系，而每一個管理者都是一個神經中樞。
組織與人體一樣，如果溝通協調方面出了問題，輕則部分機構運轉失靈，效率低下，資源浪費；重則整個組織陷入癱瘓，難以為繼。作為組織管理的一種手段，授權也離不開溝通協調。
1．溝通協調使授權工作符合整體需要
授權之後，一般來說管理者自己不插手授權事務。對於授權工作的計劃、安排、進程都盡量不干涉，以便受權者能自由決策，發揮出自己最大的優勢，取得最高工作效率。但事實上，組織是作為一個整體運轉的，哪一個部門或哪一個人與組織不協調都可能會出現問題。所以，管理者和受權者都必須不斷溝通信息，協調立場，修改工作計劃和進程，以達到組織的共同發展。
對於組織來說，一部分受權者進展太快，組織整體的發展跟不上來，這一部分人的效率不但顯露不出來，反而會造成多種限制。而如果個別受權者工作進度太慢，更是會阻礙組織整體步伐，造成更大損失。所以，協調各自的進程，是授權活動必不可少的。
2．授受雙方經常協調立場，以利於授權工作的管理和控制
大多數情況下，管理者的思想與受權者的思想總會有所差別，這種差別反映到授權工作中，就不可避免地導致雙方對工作安排、工作進程、管理方式、人員調配等方面出現不同看法。如果不是經常交流意見，協調立場，則難免會出現衝突，危及授權工作的正常進行，危及授受雙方的信任關係。
當遇到這些思想上的差別和認識上的差異時，雙方進行協調就非常必要了。
對於管理者來說，他可能會從組織整體情況，從各種橫向縱向傳達的信息出發，形成對授權工作的認識和看法，這中間當然有許多是正確的。但是同時，他們沒有親身投入到具體的工作中去，對很多具體的情況不甚了解，對工作應該怎麼計劃、安排並沒有主見，也不能預測會出現什麼障礙或新情況。所以，管理者的認識和觀點中又難免有不客觀、不正確的地方。
對於受權者來說，則是事必躬親，對於授權工作的每一個細節，每一個步驟都很熟悉，並且有充分的把握預見事情的發展趨勢。然而他們只是專註於本職工作，不可能完全理解和領悟組織的整體安排和長遠意圖。所以受權者的認識也是既有科學的一面，也有其片面的局限性。
一般而言，管理者不應該對授權工作插手太多，管得太細。所以，在絕大多數情況下，雙方在認識上出現分歧，應更多聽從受權者的意見，由他們安排自己的工作。如果組織整體任務和目標出現了重大改變，按受權者的計劃安排繼續下去將與組織整體計劃衝突時，應對受權者說明情況，在做好解釋說明工作之後，要求受權者改變工作方案，配合組織整體工作。這樣的互動協調，既尊重了受權者的工作，又能照顧到組織整體需要。
3．在各受權者之間進行協調，使大家相互配合，互助互利
作為一個系統，組織中的各個部門，各受權執行特殊工作的人，不可能完全是獨立工作不與外界發生聯繫，不需要別人的幫助與配合的。受權工作只有在與其他部門的合作之中，才能獲得源源不斷的資金、信息、技術以及新思想、新方法等，才能不斷地認識自己的不足，在不斷的創新中做到精益求精。
受權者之間要實現良好的互助協作關係，也必須建立良好的溝通協調機制，包括：
（1）信息共享。各受權者應能共享那些有重要意義的信息，包括各自的工作進度，各自發現的新情況，出現的新問題，還有各自探索出來的新技術、新管理方法以及各自從外部獲得的新信息等等。
（2）資源共享。各受權者之間建立資源互助機制，及時了解各自缺乏或富餘的資源，以有餘補不足，相互支持，實現共同進步。
（3）人員交流。各受權者應該經常彼此交流思想，相互學習借鑒，了解彼此情況，取人之長補己之短，以便在受權工作中實現個人能力的提升和進步。
（4）協調各自的計劃和安排。各個受權者雖然執行的任務有所不同，但都是為了實現組織的共同目標。受權者的工作計劃和安排，都是組織整體工作計劃和安排的一部分，必須能夠相互配合，相互促進，而不能互相牽制，互相掣肘。如果所有的受權者能夠相互協調計劃和安排，去除那些彼此妨礙的部分，加強那些彼此促進的部分，則授權工作能取得事半功倍的效果。作為組織活動的潤滑劑，良好的溝通協調無疑能極大地增強組織的活力和生命力，使各工作部門、各受權者切實感受到自己是處在一個整體之中，感覺到自己的工作是受到多方支持而又能為其他人提供支援的，是整體不可或缺的一部分。
協調使組織作為一個整體的綜合力量能夠有效地發揮出來，從而增強每一個受權者的力量，擴大受權者的權力行使空間，使他們的工作效率更高。同時，協調又使得各個受權者分散的力量得以凝聚，形成合力，增強組織整體力量。這是一種良性循環。所以說，良好的協調是組織的活力之源。
9 牢記要點
使授受雙方及各受權對象互相協調需要做到：
_ 溝通協調使授權工作符合整體需要
_ 授受雙方經常協調立場，以利於授權工作的管理和控制
_ 在各受權者之間進行協調，使大家相互配合，互助互利
傑克·威爾士曾任美國通用電氣公司總裁。在此期間，他意識到經營這樣一家規模龐大、產品分散的公司，必須採用一種嶄新的經營理念，才能保證公司銷售額和利潤的高速增長。他認為公司管理得太多，而領導得太少，「工人們對自己的工作比老闆清楚得多，經理們最好不要橫加干涉。」
在這種思想的指導下，他獨創了一種加強公司各個部門各個人員之間協調溝通的管理方式，即「全員決策」制度，這使那些平時絕少有機會互相交流、按鐘點上班的工人、中層管理人員以及工會領袖等，都能被邀請出席決策討論會，與會者彼此平等，各抒己見。「全員決策」的深入開展，大大地加強了公司中的溝通協調，沉重地打擊了公司中的官僚主義弊端。公司總部鼓勵管理人員在決策討論中作決策，不必去經過種種渠道推給上級部門或者董事會。同時，這也增強了員工的主人翁意識，方便了他們之間的了解與協調，極大地推動了公司的生產與銷售。
威爾士大膽地進行改革，推動了公司在整體經濟不景氣的情況下取得巨大進展，他本人也被譽為全美最優秀的企業家之一。
. 實踐練習
在以下各題中，您認為哪個選項更加有助於授受雙方及各受權對象的協調？
1．在與下屬進行交流時，您通常：（ ）
A．只提供做這項工作完全必要的信息。
B．提供比所需要的更多的信息，並且試著幫助他們拓寬視野。
2．如果能建立一種完善的信息制度，您會：（ ）
A．總提供完成其工作所需要的信息。
B．給儘可能多的人提供非保密信息。
3．在同工友討論您的工作時，您會：（ ）
A．只告訴他們您認為他們有權知道的事情。
B．自由地談論，或許他們會對您有所幫助，您也可能會幫助他們。
4．在與職位高於您的人交談時，您會：（ ）
A．急於解釋關於重要主題中您所知道以及考慮的東西。
B．非常謹慎地說話，以免留給他壞印象或講得過多。
5．在交流信息中，您經常：（ ）
A．做您能夠做到的一切事情確保信息到達完成工作所需要的地方。
B．在傳遞信息之前就保證它是所需要的信息。
參考答案：1-B；2-B；3-B；4-B；5-A。
3．在各受權者之間進行協調，使大家相互配合，互助互利
作為一個系統，組織中的各個部門，各受權執行特殊工作的人，不可能完全是獨立工作不與外界發生聯繫，不需要別人的幫助與配合的。受權工作只有在與其他部門的合作之中，才能獲得源源不斷的資金、信息、技術以及新思想、新方法等，才能不斷地認識自己的不足，在不斷的創新中做到精益求精。
受權者之間要實現良好的互助協作關係，也必須建立良好的溝通協調機制，包括：
（1）信息共享。各受權者應能共享那些有重要意義的信息，包括各自的工作進度，各自發現的新情況，出現的新問題，還有各自探索出來的新技術、新管理方法以及各自從外部獲得的新信息等等。
（2）資源共享。各受權者之間建立資源互助機制，及時了解各自缺乏或富餘的資源，以有餘補不足，相互支持，實現共同進步。
（3）人員交流。各受權者應該經常彼此交流思想，相互學習借鑒，了解彼此情況，取人之長補己之短，以便在受權工作中實現個人能力的提升和進步。
（4）協調各自的計劃和安排。各個受權者雖然執行的任務有所不同，但都是為了實現組織的共同目標。受權者的工作計劃和安排，都是組織整體工作計劃和安排的一部分，必須能夠相互配合，相互促進，而不能互相牽制，互相掣肘。如果所有的受權者能夠相互協調計劃和安排，去除那些彼此妨礙的部分，加強那些彼此促進的部分，則授權工作能取得事半功倍的效果。作為組織活動的潤滑劑，良好的溝通協調無疑能極大地增強組織的活力和生命力，使各工作部門、各受權者切實感受到自己是處在一個整體之中，感覺到自己的工作是受到多方支持而又能為其他人提供支援的，是整體不可或缺的一部分。
協調使組織作為一個整體的綜合力量能夠有效地發揮出來，從而增強每一個受權者的力量，擴大受權者的權力行使空間，使他們的工作效率更高。同時，協調又使得各個受權者分散的力量得以凝聚，形成合力，增強組織整體力量。這是一種良性循環。所以說，良好的協調是組織的活力之源。
9 牢記要點
使授受雙方及各受權對象互相協調需要做到：
_ 溝通協調使授權工作符合整體需要
_ 授受雙方經常協調立場，以利於授權工作的管理和控制
_ 在各受權者之間進行協調，使大家相互配合，互助互利
傑克·威爾士曾任美國通用電氣公司總裁。在此期間，他意識到經營這樣一家規模龐大、產品分散的公司，必須採用一種嶄新的經營理念，才能保證公司銷售額和利潤的高速增長。他認為公司管理得太多，而領導得太少，「工人們對自己的工作比老闆清楚得多，經理們最好不要橫加干涉。」
在這種思想的指導下，他獨創了一種加強公司各個部門各個人員之間協調溝通的管理方式，即「全員決策」制度，這使那些平時絕少有機會互相交流、按鐘點上班的工人、中層管理人員以及工會領袖等，都能被邀請出席決策討論會，與會者彼此平等，各抒己見。「全員決策」的深入開展，大大地加強了公司中的溝通協調，沉重地打擊了公司中的官僚主義弊端。公司總部鼓勵管理人員在決策討論中作決策，不必去經過種種渠道推給上級部門或者董事會。同時，這也增強了員工的主人翁意識，方便了他們之間的了解與協調，極大地推動了公司的生產與銷售。
威爾士大膽地進行改革，推動了公司在整體經濟不景氣的情況下取得巨大進展，他本人也被譽為全美最優秀的企業家之一。
. 實踐練習
在以下各題中，您認為哪個選項更加有助於授受雙方及各受權對象的協調？
1．在與下屬進行交流時，您通常：（ ）
A．只提供做這項工作完全必要的信息。
B．提供比所需要的更多的信息，並且試著幫助他們拓寬視野。
2．如果能建立一種完善的信息制度，您會：（ ）
A．總提供完成其工作所需要的信息。
B．給儘可能多的人提供非保密信息。
3．在同工友討論您的工作時，您會：（ ）
A．只告訴他們您認為他們有權知道的事情。
B．自由地談論，或許他們會對您有所幫助，您也可能會幫助他們。
4．在與職位高於您的人交談時，您會：（ ）
A．急於解釋關於重要主題中您所知道以及考慮的東西。
B．非常謹慎地說話，以免留給他壞印象或講得過多。
5．在交流信息中，您經常：（ ）
A．做您能夠做到的一切事情確保信息到達完成工作所需要的地方。
B．在傳遞信息之前就保證它是所需要的信息。
參考答案：1-B；2-B；3-B；4-B；5-A。
技能點8 如何防止權力被濫用主 題 詞 有效授權·授權誤區·權力濫用
適用情景 當希望下屬正確使用自己被授予的權力時，查看此技能。
7 技能描述
授權過程中，不論是對於管理者，還是對於受權者，權力濫用都是一個值得警惕的問題。對於管理者來說，如果所授之權被下屬濫用了，那麼不但工作任務難以按預期計劃完成，甚至還會蒙受其他損失，並且還要承擔用人失誤之責以及情感上的折磨；對於受權者來說，濫用權力、以權謀私或憑藉所受之權逞能，不但不能做好工作，提升自我能力，反而可能導致身敗名裂，葬送大好前程。
權力的濫用從根本上來說，是個道德問題。所以，要防止權力被濫用，應該有制度規範及道德教育兩種手段，相輔相成。
1．權力的非人格化
在古代，權力與人是直接關聯的，一個人獲得了權力，他就獲得了與眾不同的地位，就可以隨心所欲，只要不危及到比他權力更大的人的利益，他可以不受任何節制。現代社會就不一樣，權力僅僅被理解為處於某個職位上的人對事情的決定能力，權力是非人格化的，只在工作時間有效，只對具體事情有效。
權力的非人格化在具體的企業管理中表現為權力的行使對事不對人，權力的行使需要有充分的理由，有程序限制，權力在組織生活之外無效等基本要求。
2．權力行使程序化
防止權力濫用，杜絕以權謀私，有一個比較可行的辦法就是權力行使的程序化，用程序的限制來規範權力的行使，主要包括：
（1）資源調配的彙報制。下屬在完成授權工作時，對各種資源的調配和安排必須事先報知管理者，讓管理者知道資源的投入量及使用方向。
（2）資源使用對內公開。下屬對資源的使用量、投入方向及用意都應向管理者及自己的合作夥伴、下屬成員公開。資源投入帶來的收益或造成的損失都不應該隱瞞，而應置於眾人監督之下。
3．科學設定對權力濫用者的懲罰措施
在加拿大，公司里的任何物品都是公司財產，任何人未經申請同意，是不能拿走的。對於不向公司申請而擅自從公司拿走東西的人，不論出於什麼理由，公司都不原諒，甚至可能被起訴。
這種措施對於他們來說，已經不是為了防止職工濫用權力，損害公司利益，而是成為了一種職業道德。但是對於中國的公司來說，因為「大鍋飯」思想的長期影響，要想讓職工不濫用自己的權力，光靠說服教育是不夠的，還需要有嚴格的處罰措施。因為各企業情況不同，處罰措施必須根據企業情況制定，但基本的要求是讓濫用權力者受到的損失比他因濫用權力而獲得的利益大。
4．建立良好的企業文化
要從根本上防止權力濫用、以權謀私，關鍵還是要對員工進行職業道德以及公共意識、法制觀念等方面的教育，使員工認識到濫用權力的危害。這依賴於企業文化的建設。企業要有自身的文化理念及價值觀念，並使之深入每一個員工心中，使員工都能自覺自愿地遵守企業規章制度，自我約束。
濫用職權者之所以濫用權力，就是因為他們既缺乏正確的權力觀念，又發現了制度的缺陷，如果管理者能針對這兩個方面的因素，雙管齊下，採取教育與懲戒的雙重手段，是可以將權力的濫用限制在最小範圍之內的。
9 牢記要點
防止權力被濫用需要把握以下幾點：
_ 權力的非人格化
_ 權力行使程序化
_ 科學制定對權力濫用者的懲罰措施
_ 建立良好的企業文化
法國克魯索·盧瓦爾工廠是一家世界知名的兵工廠，它們生產的武器以良好的品質享有盛譽。而這一切，來自於它們富有成效的管理。
工廠有一套非常嚴厲的廠規，上至工廠領導，下至各個員工，都必須嚴格執行。主要的規定有：嚴禁攜帶烈性酒進入工廠；未經允許，不準擅自帶領公司以外的人員進入工廠車間；不容許製造或挑起任何性質的爭端，破壞人們之間的友好關係；沒有正當理由，不得拒絕執行分配的工作；絕不能在執行任務中消極怠工和漫不經心。
對於違反公司紀律的人，公司將依次以勸告、警告、記過、通知解僱、永遠除名等方式進行處罰。
另外，公司還有一套非常詳細的獎勵方法及職工業餘生活的安排，公司經常組織員工參加各種活動，寓教於樂。比如經常在公司劇院表演歌劇、組織文藝晚會以及各種知識競賽活動；經常組織員工到世界各地旅遊，增長見識，加深感情。
這兩種手段確保了如此巨大而又要求嚴格的公司得以有效的經營，並取得良好的業績。
. 實踐練習
請您根據自己的理解，判斷下列說法是否有助於防止權力的濫用，有幫助的請打「√」，否則請打「×」。
1．為了防止下屬濫用權力，總經理任命他的妻弟全權負責考核相關事項。（）
2．為了防止下屬濫用權力，總經理制定了嚴格的組織紀律，並由專人實施，同時建立了對此人的監督機制。（）
3．老宋是公司的功臣，因此他也比較驕傲自大，這一次居然出現了擅自行使總經理職權的越軌之舉，針對他的錯誤，有的領導提出鑒於他有功於公司，又是初犯，只需進行象徵性懲罰，下不為例。（）
4．對於老宋的錯誤之舉，也有人認為紀律第一，如果老宋違反了紀律卻不加以嚴懲以後難以服眾，因此建議對老宋按規定進行嚴懲。（）
5．楊經理想要對濫用權力之舉防範於未然，因此他十分注意對企業文化的建設，經常組織相應的培訓班對員工進行訓練，提高他們的思想覺悟。（）
參考答案：2、4、5對；1、3錯。
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