李寧驚夢 一家試圖突破成長天花板的中國冠軍的進階教訓

為什麼$李寧(02331)$在過去一年跌去了65%？看完這篇文章你或許能找到答案，有點長，耐心一點。

品牌重塑不利、人事動蕩、業績下滑……這個本土最大體育用品商又一次徘徊在十字路口。

去年末的一次絕密董事會上，氣氛降至冰點。$李寧(02331)$行政總裁張志勇迎來其職業生涯最尷尬的一幕。他打開電腦，準備依照既有程序，播放數十頁設計精美、言辭謹慎的PPT，向董事會報告該年度業績，但得到的竟是雪片般的質疑。一位董事毫不客氣地向張展開了炮轟：「不要再講這個，沒用的。我只想知道是什麼原因，什麼時候能夠解決。」張不得不硬著頭皮迎接責難。

張或許此前就預感到這場大風暴。在準備彙報材料時，通常一個星期就能完成的報告最終大大延期，有些內容的準備時間竟長達數月。「業績好的時候，不少彙報材料通常都是走過場的，但現在越來越要講究遣詞造句了。所有人都能感到董事會的壓力。」一名知情者告訴《環球企業家》。

張志勇陷入其職業生涯里的最大的一次危機。彼時李寧股價因機構大幅減倉而暴跌，在2010年12月20日一日之內就跌去23%，市值蒸發近45億港元，是李寧自2004年上市以來最慘跌幅。導火索是李寧2011年Q2訂貨會的訂單情況低得令人意外，在同期整體市場增長近20%的大環境下，其訂單數增幅為零，遠遠低於2010年第二季度的22%，總金額按批發出貨計算同比下降約6%。接下來，2011年Q3訂貨會按批發出貨價計算，訂單金額同比下降約14%，訂貨量下降17%。

熊熊燃燒的火炬熄滅了。投資者難以相信這個在過去數年中銷售收入複合增長率一直保持35%以上的耐克挑戰者竟會跌落得如此慘。2010年年報不如預期也在意料之中。李寧營收增長僅為13%，雖然以94.79億港元的營業額繼續領先於主要追趕者安踏的74.08億港元，但在盈利方面，安踏15.51億港元遠超李寧的11.08億港元。在衡量運營效率的指標方面——平均存貨周轉天數、平均應收賬款周轉天數和平均應付賬款周轉天數，安踏分別為36、19、36天，而李寧則為52、52、71天。

讓李寧本人耿耿於懷的是，$安踏體育(02020)$的市值（350億港元）不僅遠超李寧（140億港元），並且已是後者的2.5倍。去年6月初的一天，李寧少見地參加了全體高層會議——依照慣例，李從來不參加此類例會。「為什麼晉江品牌兩三年能追上我們？我們的現在優勢何在？問題到底出在哪裡？我們該怎麼辦？」李寧質問。台下一片沉寂。

這個以中國前體操王子命名的中國本土最大的體育用品製造商也「敗走漢城」了。

毫無疑問，需要替罪羊。今年四五月份，CMO方世偉、COO郭建新等李寧主要高管先後離職。外界尚未得悉的是，6月底，樂途（Lotto）事業部總經理伍賢勇亦黯然離去。

矛頭自然指向了這家公司日常運營的實際決策者：張志勇本人。「在行業平均40%增長的背景下，張把李寧公司從10多億元規模帶到差不多百億元，但你能說他的能力很強嗎？Just so so，如此而已。」一位不願透露姓名的李寧內部人士評價。

這本來是一個險些實現的復仇故事。2008年北京奧運會後，在中國體育用品市場排名第二的阿迪達斯不僅沒有超越耐克，而且被李寧取而代之。彼時張志勇更是首次向《環球企業家》透露在2004年時就制訂的一項秘密計劃：用15年時間在中國市場上超越耐克，重奪王位——別忘了，正是從2003年起，李寧保持了9年的這一領先位置先後被耐克和阿迪達斯超越。

張曾為此不惜在李寧公司內部以激進國際化的方式強力推行重塑行動，大量引入來自跨國公司的港台籍職業經理人，原有的產品設計風格完全推倒重來。一場暴風驟雨般的「靈魂革命」的結果，是空降兵實驗的失敗，原李寧品牌總經理樂淑鈺在2006年底離職（詳情請於Gemag.com.cn查閱《十字路口的李寧》一文），李寧則繼續在專業還是時尚的兩端猶疑。

現在，隨著李寧公司重重跌回地球，元氣恢復的阿迪達斯不僅重新奪回中國市場的亞軍，而且公布了龐大的擴張計劃：在中國1400個城市裡新開2500家門店，包括人口僅有5萬人左右的鄉鎮一級市場。其CEO赫伯特·海納（Herbert Heiner）說，今年在中國市場將達到10億歐元規模。

當耐克、阿迪達斯潮水般地漫向中國的腹地市場，李寧則再次來到了十字路口：向上走，還是向下走？張志勇決心通過一場史無前例的品牌重塑運動，把李寧品牌拔出低價的泥潭，向高端市場和超大、一線城市作防守反攻。這就是去年6月底李寧公布的包括更換LOGO圖案、口號和品牌釋義在內的一整套品牌重塑計劃。但市場卻給予其重重一擊：信心不足的經銷商不願多訂貨，其推出的「90後李寧」概念讓許多消費者望而止步。

公允地說，許多中國本土的冠軍企業都會遇到這類成長的煩惱。在多個場合，張志勇都會以幾乎無懈可擊的邏輯來論證，過去依靠廉價製造和銷售網路擴張以實現規模增長的模式難以為繼了，中國品牌突破增長天花板的惟一出路，就是走向高端。

看起來，這像是又一個「一流戰略，二流執行」的管理失敗案例。「形象地說，我們現在是一架已經在航行中的飛機，我們並不能馬上降落，因此我們需要在航行中修理，恐懼的產生是每一個人在這個環境中必然的反應，如何激發勇氣，克服恐懼是對於現在團隊巨大的考驗。」張志勇近期在一封內部郵件中寫到。

但悲劇的是，張志勇認為他仍能控制眼下這一失控的局面。張大學畢業後就進入李寧公司成為一名普通的財務經理，的確沒有人比他更熟悉這個公司由來已久的盤根錯節的問題所在，不過，董事會——以及李寧本人，還有這樣的容錯耐心嗎？

連鎖反應

在今年3月17日香港的李寧2010年年報發布會上，張志勇把半年來李寧品牌重塑的失誤歸結為三點：目標客戶群增加不多，新LOGO和廣告創意轉化為消費者的直接認知不夠清晰，新標產品配貨不迅速。

這的確說出了實情，但沒有涉及到李寧眼下的大麻煩──也是很多中國製造類企業的頭等大事：庫存問題。

2008年奧運行情落空之後，幾乎所有體育用品製造商都產生了大量存貨，但處理存貨的能力高下這時體現出來了。作為北京奧運的官方贊助商，阿迪達斯不得不痛苦地承認它們失去了在中國市場一次大躍進的機會，接下來的經銷商和庫存風波也讓阿迪達斯度過艱難的一年，現在，出清存貨的阿迪達斯得以輕裝上陣，重新發力。

李寧呢？

據內部人士透露，李寧2009年的漂亮業績背後隱藏的事實是，大量庫存壓力其實是由經銷商承擔了。當李寧本人點燃北京奧運會開幕式的主火炬時，太多人在歡慶這一歷史性時刻了，也讓危機延遲了2年多才到來。

而去年的品牌換標又進一步加重了李寧的庫存壓力。

為了保守換標的秘密，就在新LOGO發布前夕，李寧訂貨會剛剛完成，所有的供應商還在依照既有要求按部就班地生產老標產品。這註定了這批產品剛剛生產出來，就直接成為庫存的命運。龐大的急需清倉的庫存，導致新標產品的訂貨會上，經銷商不願多進貨——2011年Q2訂貨會風波就此爆發。

「我不知道張志勇是怎麼想的，這麼高的庫存水平其實是可以避免的。」李寧一位內部經理說。一個參照是彪馬。正是通過更換標識，彪馬的定位從運動轉型到時尚。在換標之前，彪馬首先的做法就是清理庫存，不停的打折將所有的舊標產品打折賣光，在此之前亦準備了一套清晰的賽車系列產品線。「換標的前提是必須有一盤好貨，一盤發生實質性轉變的貨品。」 上述人士說。

這也是張志勇宣布今年李寧將開出100家左右的工廠店的原因──這同時也讓人疑惑，以往缺乏工廠店渠道的李寧是如此不重視庫存壓力嗎？

要想回答清楚為什麼李寧內部為什麼沒有為籌劃2年多的換標行動做好系統性準備不是易事。或許由以下例子可以一斑。去年11月份，剛剛上任僅10個月、原來就職於耐克的李寧鞋產品系統總經理鮑爾·扎道夫（Paul zadoff）離職，這是張志勇在這一層級上引進的第一位的外籍職業經理人。上任之初，鮑爾曾經像推土機一樣砍掉了幾乎全部的單價299元以下的SKU（以顏色、型號等區分的最小產品庫存單位），取而代之的是革新性的高價產品。他的另一個創舉是搜集李寧所有的舊有元素做一些復刻的高價經典款。但在此後的訂貨會上，奇怪的情形出現了：大量被砍掉的產品的確消失不見，但按照計劃由鮑爾重新規劃的產品線卻從未推出。「被砍掉什麼我知道，但補上了什麼我真不知道。」一位內部人士語帶譏諷地說。

真相如何？鮑爾是激進的產品主義者，曾被張志勇寄予厚望。但此後激烈的產品變革觸發了李寧原有設計師的劇烈反彈，兩位李寧非常資深的設計師直接向張志勇提出彈劾，要求撤換鮑爾──張志勇居然同意了。「我覺得張一開始就沒有想清楚如何用鮑爾這樣的人才，怎麼做以及如何做的問題。」上述內部人士說，「如果沒有想好，為什麼找他來？既然來了，做了一半，又不支持。」

可能即使是李寧內部員工對換標一事並非全票支持。當2005年時，原李寧品牌總經理樂淑鈺強力推行時尚路線時，有許多念舊的員工曾經偸偸把扔出博物館的那些李寧歷史上的經典產品帶回家珍藏。許多人對舊標懷有感情是可以理解的。為了配合此次換標，李寧人力資源部曾組織了一場名為「尋找自然界的神跡」的內部徵集活動，即重金懸賞員工拍下的任何類似新標的實物照片，這一活動最終不了了之——因為沒有多少人參加。

對經銷商來說，則更是猶豫不決了。問題在於，李寧有8000多家門店，看起來規模龐大，但卻掌握在2000多個經銷商手中，過於分散和弱小的格局致使零售網路效率不高，單個經銷商的終端零售管理能力難以提高，精準買貨的能力更差了。這自然使得它們在面對李寧換標這樣的舉動時，不敢貿然下注。

一位體育用品行業的諮詢人士認為，在目前階段，終端銷售能力仍是本土品牌制勝的關鍵，在終端零售管理能力方面，與耐克等國際品牌差距太大。為此，李寧從去年開始大幅度整合經銷商，鼓勵有實力的經銷商兼并重組，希望最終提高零售網路的管理水平。這無疑是對的，但需要支付代價。

國際化，還是國企化？

李寧內部有一個流傳甚廣的說法：「一號樓是國企，二號樓是民企，三號樓是外企。」在李寧公司的總部，一號樓是高級管理者、人力資源以及供應鏈部門的辦公地，這些部門身居高位，被員工譏諷為機構臃腫，效率緩慢；二號樓則是各個事業部，強調速度執行力；三號樓是產品事業部，這些關鍵崗位多由港台和外籍高管擔任。

一些內部員工證實，事實上李寧還算是一個公司政治較少的企業，也鮮見派系鬥爭，至多是不同文化背景的經理人之間做事風格存在衝突。但是，過多過快地引入外部職業經理人，卻造成李寧創始文化的混亂並難以自我消化這些外來影響。

這可能是一直致力於以國際化因子改造李寧公司的張志勇所追求的。這些空降兵幾乎把持了李寧公司大部分關鍵要害部門：產品系統主要是香港人的天下，市場系統則是台灣人的地盤。一方面，這些人將李寧改造成各種管理模式的試驗場，另一方面，這些空降兵阻礙了李寧內部經理的晉陞通道。李寧員工等級共分八級，一個公開的秘密就是，內部晉陞的天花板為4級，4級以上大多來自空降。

作為操盤者，張志勇需要平抑各色人等的權力關係和勢力範圍，這種微妙平衡的結果便是李寧的中層竟超過200名，最核心管理團隊也接近20人。一位曾在李寧工作七年之久的老員工將李寧比作「患有心臟病、小細胳膊、小細腿、小細身子的大頭娃娃」：市場部如同胳膊向前推動業務；銷售則是李寧的大腿，但從未被提到應有的高度，一直深陷機構臃腫、人員動蕩的泥潭；供應鏈則是李寧的軀幹，而作為心臟的產品部門卻並不強健。

這些部門的頭頂上，還有一個以人力資源部和總裁辦為代表的龐大官僚集團。其複雜的內部結構猶如那棟著名的溫切斯特神秘屋（Winchester Mystery House）——到處都是哪兒也不通的樓梯、虛假的通道和一打開就會撞到牆的門。

一個管理失控的例子是李寧龐大臃腫的HR部門，這個職能部門竟擁有70多名員工，加上外部服務商總數超過200人。2006年時，該部門才只有20多人。時至今日，僅負責招聘的就有八九個人，日常運營的約10人左右，薪酬檔案人事部門竟多達二三十人，LDC（學習發展中心）還有20多人。一些員工反映說，人力資源部門不僅放大了張志勇的用人失誤問題，也讓整個公司怨聲四起。

張志勇可能忽視了這些從根部產生的問題會腐壞到什麼程度。在2008年李寧迎來難得的巔峰時刻後，整個公司蔓生出一種好大喜功的驕縱情緒，在2010年李寧公司年會上幾乎達到了高潮。這是一段別具一格的視頻，李寧公司的所有高管們赤裸上身，然後聳肩做出各種各樣的搞怪表情，最後出場的是張志勇，他同樣光著上身聳肩，然後一個特寫鏡頭最後定格在張的左眉毛上，其眉宇間形成的縫隙，形狀與李寧新LOGO頗為相似──隨即，屏幕上，李寧新LOGO噴薄而出。「這像是高管們的馬屁遊戲，有人藉此拍馬屁，張志勇當然樂在其中。」一位員工說。

在歷年年會上，一個雷打不動的環節是張志勇等高管坐在鎂光燈下暢談這一年的進步和發展，人力資源部會提前發出通報，要求所有沒有到年會現場的員工必須停止一切手頭工作，觀看視頻直播。「看的人得裝出一副高山仰止的表情，不看的話要被扣錢的，事後還要寫觀後感。」一名員工抱怨。

一些老員工不由觸景生情回想起公司初期樸素的創業氣氛以及謙卑示人的李寧。李寧本人在年終時會宴請所有的員工吃流水席，並為每桌員工敬酒，合影留念。

更令這些人痛惜的是李寧很早就喪失了自我批評坦誠溝通的文化。長久以來，李寧供應鏈成本約比安踏、匹克等高出20%到30%，幾乎與耐克、阿迪達斯相當。但在李寧公司的內部會議上幾乎無人提及這個要害，亦沒有人要求生產部門給一個合理的解釋——所謂中國製造的低成本優勢在哪裡被消耗掉了？以拉鏈供應商為例，李寧並未採用YKK這類全球頂級拉鏈公司，而是一直堅持從一家名為Kee的拉鏈製造商採購，後者已多次暴露質量問題。「每個人都心知肚明，但都不會當面提及，我們從不在公開場合質問成本為什麼高，我也只能一笑而過。」一名管理者告訴《環球企業家》。

人的問題

張志勇可能是李寧公司最出色的首席招聘官，但卻可能不是一流的識人和用人高手。

6月底，樂途事業部總經理伍賢勇悄然離職，是繼CMO方世偉、COO郭建新之後出走的李寧公司又一重要高管。伍此前就職於寶潔，初入李寧，即被張志勇寄予厚望，負責鞋產品系統。而後被調任樂途。結果？原計劃在28個月內將樂途扭虧為盈的設想終告破滅。

類似例子屢見不鮮。從當年的樂淑鈺，到今日的方世偉、伍賢勇等，張好像總是很容易被對方燦爛的簡歷、高超的口才所打動，以為找到了身懷絕技的白衣騎士。一開始不吝給予高薪和高級職位，同時抱以超高期望。但很快被證明事與願違，而後要麼此人被「放逐」到其它新業務，要麼引進其它職業經理人分權，要麼不歡而散。

一開始，張志勇曾希望樂途以驚人的爆發力成為能與kappa並駕齊驅的品牌，為了實現這一點，樂途最初從產品概念設計到上市只用了三個月。

不幸的是，張志勇從一開始就賭錯了時間——kappa在運動時尚這一領域的優勢已難以撼動，樂途所能達到的複製效果只能打折。由於磨合不夠，樂途既有的義大利淵源、設計元素以及賽事贊助資源並沒有被平移到國內來。

樂途主設計團隊最終決定放棄複製Kappa模式。重新定位的新參照系是法國鱷魚和法國公雞(Le Coq Sportif)——瞄準30歲左右的消費者、顏色沉穩、花紋唯美。伍最終未能把控最終的產品呈現方向，樂途產品看上去並不時髦，至今仍無改善。走樣的結果導致了樂途的實際消費者是那種「40歲的風騷男人」。

這種錯位使得樂途在2009年經銷商訂貨會上接連遭遇慘敗。一位樂途內部員工回憶說：「當我開始做2009年春夏那批貨之後，就知道那盤活肯定是死的，我可能會給我爸爸買樂途的衣服，但肯定不會給男友買。」

伍賢勇最倚重的樂途主設計師通常下午五點鐘才來公司工作，但卻要求那些早上就來公司的設計師夜間留下繼續加班，其下屬只能從早上一直待到凌晨，日復一日。這種瘋狂的加班記錄在2009年冬天達到頂峰，為了趕稿，所有設計師不得不長住在公司，一些人幾天不洗臉，不刷牙，頭髮都打結了。

伍賢勇無法體會到設計師所承受的壓力，張志勇也不知道。樂途設計師每人每年平均需設計兩至三個系列，每個大約30個款式，年平均設計量高達120款，平均三天就要出一個新款。如此強度的工作量使得創意變得奢侈。因為頻繁加班，不少女設計師出現了內分泌紊亂。「只能一把把吃藥片扛著，那段時間我走路腰都是彎的，根本直不起來。」一位女設計師說。

導致頻密加班的一個原因是混亂的設計流程管理——主設計師通常並不會在開始設計階段指出問題，而是在幾乎快要完稿前才提出截然不同的意見，這種反覆推翻之前的設計的惡習不僅使得之前的諸多工作完全化作泡影。

伍在樂途內部是出了名的好好先生，他樂於平息爭議，卻無法提出最終的解決方案。「我不知道伍究竟在忙什麼，他總是在開會解決各種糾紛，處理各種群發的內鬥郵件，結果並沒有得到任何改善。」一名樂途員工說。一方面，所有的人都承認他很「Nice」；另一方面，他卻從不與基層員工交談，習慣找中層管理者溝通，這讓他很難了解業務真相。

很多人能感受到業績不佳給伍賢勇帶來的傷害。2009年年末，樂途內部年會，張志勇趕來參加，與伍賢勇擁抱、稱兄道弟、談笑風生。但到2010年彼此已經笑不出來了。「你很明顯地感覺到那種有點虛情假意、官方禮節性的微笑和握手。」知情者說樂途的庫存至少還要賣兩年。

2008年，Lotto品牌虧損1240萬元；2009年7691萬元； 2010年已達到1.12億元。連虧3年的樂途最終製造了超過2億元的財務黑洞。這直接斷送了伍賢勇的職業生涯，此前，伍在人力資源系統內曾被視作張志勇的熱門接班人選之一。

另一個後院起火的是誕生於2007年的李寧集糰子品牌新動(Z-do)，知情者稱，該業務目前有可能被徹底清盤。

當初，張志勇之所以推出這一品牌，根本原因還在於董事會的業績壓力，即做大規模。該品牌主打中低價位區間的產品線，業務量一直徘徊在1億元左右，未見起色。被張志勇寄予厚望的空降兵亦未能拯救這一切。

或許方世偉的看法能代表這些職業經理人的內心不滿。在離職前夕，方曾經私下抱怨說：「我做的事情不都是他們點頭所認可的嗎？為什麼讓我背著這個黑鍋？」從奧美跳槽過來的方曾被張志勇十分器重，從市場總監很快提升為CMO，但如今則成了另一個張志勇不善識人、用人的例子──在李寧公司內部，許多員工都認為方的能力不足以勝任CMO。在品牌重塑計劃遭遇眾多非議之後，方的離職顯得更加順理成章了。

權力遊戲

或許應該為張志勇抱屈的是，他並非是那種暴躁易怒、狂妄自大式的管理者。他溫文爾雅，態度謙和，極少在眾人面前動怒。在印象中，內部員工只記得他發過兩次火。一次，一名下屬將銷售系統報表呈報給張，張很快指出其中一個簡單的數據錯誤，並為之勃然大怒；另一次則是張得知採購部門對棉花採購的決定拖延一年竟懸而未決，最終導致公司出現2000萬元採購虧損。

從表面看，張志勇竭力在內部倡導一種自由平等的管理文化，向員工強調稱其「志勇」，但這或許僅是表象而已。一位李寧的老員工將張的領導風格概括為「非顯性集權」：一旦有人挑戰其權威，即使僅僅是苗頭，他都會將其熄滅。

李寧前CFO陳偉成極富才幹，卻因小事挑戰張的權威而「被離職」。2008年前後，陳偉成依據上市公司CFO的職責權力，曾就某個核心財務問題私下召集李寧核心管理層詢問意見。行事之前，陳並沒有告知張本人。張志勇得知後異常震怒，發了一封聲色俱厲的郵件質問陳，這一導火索最終導致陳去職。

誰是張志勇的同盟和朋友？肯定不是李寧本人。知情者稱，兩人只是正常的工作關係，在私生活方面幾無交集──而李寧本人一向以廣游廣闊著稱。張與其它高管的關係也頗為微妙。前COO郭建新也是公司創業元老之一，一度亦是張志勇的密友。郭做供應鏈出身，成本控制和執行力極強，下屬稱他是那種「報銷時連一張打車票都會窮究到底」的人。

2005年前後，張郭二人關係達到了甜蜜的頂點，郭也一路高升至核心權力層，成為張的左膀右臂。張甚至為郭的婚姻大事牽線搭橋，兩人購房亦買在同一小區。但之後兩人關係開始疏遠，張志勇對郭削權的做法是引進多名副總裁，增設CPO、CMO等職位，郭的地位一落千丈。「張的位置決定了他永遠想的是首先如何保住自己。」一位員工失望的說。

可能最忠實執行張志勇想法的部門，就是人力資源部了。其總經理戴倩早期是李寧公司的前台，之路一路晉陞。在李寧內部，人力資源部聲名狼藉，有「東廠」之稱。它主宰著內部升遷以及外部空降，管理著所有人的績效、考核與晉陞，包括工作總結、工作量，加班記錄等諸多信息，戴則是希望躍龍門者通向更高權力的一道重要關卡。

「其他公司人力資源部就像是一個服務部門，但在李寧，HR就是政治的一部分，比如提升或者幹掉某人。」一名內部員工說。熟悉戴的人這樣評價她:習慣用二三十秒鐘迅速判斷一個人的行為與能力，這種定見一旦形成就很難改變；職位升降取決於與戴關係之近疏，實際業績僅是一方面。在權力遊戲中，戴可能是僅次於張志勇的裁決者。戴的權力有多大？並非業務人員的她一手操控了2010年李寧全國銷售系統各業務大區高層調整。不過，該計劃慘敗而終。

張志勇並非對這類管理內耗之流弊一無所知，他曾經希望以外部公司項目制的做法帶給公司新氣象。不過，多數時候這些項目都是虎頭蛇尾。例如，他曾經重金聘請羅蘭·貝格做過垂直店效增長的項目，這項內部編號為PPT的項目一度曾是張志勇最關心的內容。但多數時候，這類項目均止步於系統性問題無法解決，簡單的頭痛醫頭收效不大。

張志勇曾意識到這類問題。2008年初，在張志勇的力推之下，李寧引入全球頂級設計公司Ziba公司進行全方位的消費者定性研究，力求解決如何將諸如激情的概念通用設計轉化為顏色、線條等實際問題。Ziba項目的結論是建議李寧成為New Born(新生代)品牌。但對於這些研究結論，奇怪的是，張並沒有在內部進行宣講，即使高層亦所知無幾。最終的結晶據稱是一套被列為公司頂級絕密的圖片庫。任何人必須經過張志勇本人的特別審批才有資格當場查看照片影印版，既不能拷貝也不允許帶走。時至今日，這套重金購得的研究資料仍被束之高閣。

是什麼最終導致了上述種種問題？或許是張志勇最大的性格缺陷：軟弱。一位業內資深人士比較了阿迪達斯、安踏和李寧這三家公司的區別：阿迪達斯是典型的國際公司，人際關係冷漠，但條塊管理界限清晰，權責目標清楚；安踏雖然也有用人不當等種種內部問題，但仍是CEO丁世忠的一言堂，因此可保證決策效率與執行力；李寧卻是「四不像」。如果張志勇要求做到10分，下面人只會完成5分，卻沒有任何事後懲戒。究其原因，不是張志勇不想追究責任，而是各部門權責不清，互相推諉。張志勇呢？常常扮演和事佬的角色，試圖平息不同系統的矛盾。

去向何處最終還是要回到業務層面上來。張志勇面臨的是一個越來越失控的爛攤子。在李寧內部，對張志勇最大的詬病在於對李寧品牌定位以及核心運動項目的戰略搖擺。從2003年以來，李寧一直在運動與時尚之間搖擺不定。而跟隨者的做法卻迥然不同。安踏定位於綜合運動裝備，鴻星爾克定位於網球運動，匹克定位於專業籃球裝備，Kappa憑藉運動時尚而迅速崛起。此外，耐克與阿迪達斯已經準備推出中檔價格產品，李寧面臨的形勢並不樂觀。去年品牌重塑的最有價值部分，是試圖終結運動與時尚之爭。公司宣布，李寧品牌將回歸運動員精神，意即做專業運動品牌。而像女子運動系列、樂途等則承接著在時尚領域發力的重任。但一位資深的業界諮詢人士告訴《環球企業家》，李寧很可惜地失去了與「中國」緊密聯繫的機會。先是北京奧運會官方贊助商身份被阿迪達斯奪去，而後，是安踏而非李寧，在2009年與中國奧委會簽下了長達4年的贊助合同：到2012年之前，向參加大型國際賽事的中國國家代表隊提供領獎服──而在過去，只有李寧的衣服上才有資格綉上國旗的圖案。李寧面臨兩難選擇。一方面，它不可能像耐克那樣財大氣粗地去包攬一大批運動資源，培育一個龐大的運動資源金字塔。另一方面，李寧自我鋪設的綜合品類定位以及多品牌的大格局也束縛了在某一特定項目上的長久持續投資。李寧曾一度選擇籃球，亦是第一個簽下NBA球員的中國體育用品商。但是，「張志勇低估了尾隨者的決心，他原本以為簽下幾個NBA球星就足以確保李寧在這一領域的競爭優勢。但他想錯了。以匹克、安踏為代表的晉江品牌迅速搶佔了更多NBA球星資源。」一名曾負責運動營銷的李寧前員工說。李寧公司也的確缺少一些運氣。足球曾是李寧資源投入最大的細分運動項目，2004年推出火爆一時的鐵系列專業裝備。2005年時，李寧曾有意向簽約數家國際頂級足球俱樂部。但最終由於財務原因告吹。而在特步2010年7月簽約伯明翰之前的數年前，李寧就與之有過接洽。到2006年，李寧一度曾簽約多達18個明星球員。但不幸的是隨著國內聯賽萎靡不振，李寧的足球戰略最終歸於失敗。另一個鮮為人知的嘗試則是2010年日韓足球世界盃期間，張志勇曾計劃簽約2到3名世界頂級球星，但在最後關頭，出手謹慎的他還是放棄了。張志勇為李寧定下的贊助基本原則是「匹配公司能力的運動營銷」，簡而言之是講究性價比。在旁觀者看來，張志勇的痛苦之處在於「僅依託中國市場簽約世界性的資源做局部的營銷，投入產出比不值得」。但有時候，張的出手也頗為大膽。2009年夏天，姚明接受了職業生涯最嚴重的手術，不得不在整個2009-2010賽季都用來康復。李寧公司曾秘密接洽姚明，甚至希望仿照耐克喬丹系列那樣打造姚明。這一瘋狂的想法曾被李寧內部負責運動營銷的員工嗤之以鼻：「這在內部成了一個笑話，成熟的品牌肯定不會在一個已無太多職業前景的運動員身上押下全部的賭注。」言下之意，張志勇其實有些外行。在過去幾年，張志勇多次下註失誤。2008年李寧公司曾經有機會簽約賈森?基德(Jason Kidd)。但在巴朗?戴維斯（Baron Davis）與基德之間做抉擇時，張選擇了前者。這是典型的張志勇式的思維——永遠下注風險最小的。事實上呢？多數人都會賭戴維斯，戴維斯當時已創造了黑八奇蹟（率領勇士隊以西部排名第8的成績在季後賽首輪淘汰當時排名第1的小牛隊），正處於職業巔峰期，是NBA公認的一線球星；而基德一身傷病，運動生命垂垂老矣。此後，張志勇又錯過了另一個基德：史蒂夫-納什(Steve Nash) 。做出種種錯誤判斷的根本原因在於，張志勇對運動的精髓缺乏理解。李寧公司雖贊助跑步，卻並沒有抓住跑步的核心，錯誤地押寶在馬拉松等長跑項目上，而不是百米短跑項目。李寧一度在跑步類產品大放異彩，例如超輕跑鞋訂貨量一度高達數十萬雙，但錯誤的下注使得此後的跑步鞋戰略便陷入了停滯。關於張志勇本人缺乏運動理解力的版本很多。在批評者看來，張不少創新產品的奇思妙想頗為荒唐。其中之一即是他下令研發人員研發用於倫敦奧運會的熒光網球拍，甚至親自推進，要求產品部門拿出樣品。張的另一個頗具想像力的想法是研發微縮版的羽毛球拍和羽毛球，希望這些產品能夠在酒吧夜店銷售，供年輕人玩樂消遣。但這些想法在專業產品部門看來則是一場災難——這些旁門左道的產品既無助於提升運動員成績，亦根本缺乏市場賣點。這的確不是財務經理出身的張志勇的強項。他可能更擅長投資和資本運作。一個鮮為人知的秘密是2010年，張志勇曾計劃將紅雙喜分拆上市，亦曾會見了相關的戰略投資者，但因種種原因又擱置。他本人亦投資了凡客等數家電商公司。在業績降至冰點的當下，你無法猜測張是否會對既有的失控局面感到失落。一位向張志勇親自辭職的高層曾經這樣描述當下的張志勇：「表面上看他沒有任何變化，但從眼光中你能感覺到他似乎有些不自信了。」念舊的李寧本人會就此割捨已主掌公司長達10年的張志勇嗎？早在2007年，公司內部就傳言稱張可能會被換掉。當年，張志勇曾在一次超過200人的中高層會議上，坦稱李寧找他「談過一些職業規劃方面的事情以及對未來發展如何看」，他隱晦地說，肩膀太重了，可能承擔不起李寧賦予的歷史使命，可是這種情況下李寧還是鼓勵他繼續做下去。或許正如備受質疑的鮑爾默依然是微軟CEO一樣，李寧公司可能也難以找到比張志勇更好的接任者。去年末的公司年會上，一個名為《打擂台》的小品以熱諷冷嘲的方式展現了李寧的各種怪現狀。小品里，有假扮李小龍的演員和外國人打鬥，暗示李寧國際化的征途與搏殺。之後的表演則表現了銷售與市場部門的衝突與內訌。儘管台詞此前已修改了很多遍，但演出時觀者依然能感覺到此中的辛辣。彼時張志勇亦坐在台下。黑暗中，沒人注意到他的表情。

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