管理藝術彙編

揚長避短風格制勝　　——漫談企業經營中的領導風格 關於領導風格，美籍華裔歷史學家許倬雲先生講過一個非常 典型的故事。 　　李廣與程不識均為中國漢朝初期的著名將領，當時兩人齊名，前者是今河北省的太守，後者是今山西省的太守。 　　李廣善於廣納賢才，其部屬中有許多奇才異能之士。李廣在 管理、訓練部隊時用恩不用威，完全以個人感情去接納、信任、教導部屬， 因此每位將領都與他有很好的交情。作戰時，他的行軍布陣採取自由作風， 不拘一格。他所帶領的騎兵非常精良，以機動性代替當時中國傳統的行軍布 陣。所以，李廣的部隊常常能在大戰中獲勝，即使軍力比匈奴薄弱許多，也 往往能反敗為勝。 　　反之，程不識卻是一位非常嚴謹的將領。他不善交際，待人 嚴肅，用人謹慎。他的部隊按照最嚴格的訓練和管理分成部伍，上上下下等 級森嚴，指揮系統規矩嚴密。部隊出征時，總是人不解甲馬不卸鞍地處於戒 備狀態。他的軍隊以步兵為主，行軍很慢，但很堅實穩重。程不識從未讓匈 奴人得逞過，卻也從未獲過大勝，以穩健、持重而著稱。 　　李廣和程不識曾相互對調彼此的軍隊。結果程不識所到之處 ，旌旗變色，而李廣所到之處則活力充沛。兩人所帶的部隊都是漢代戍守北 部邊陲的最有力的軍力。 　　顯然，這個故事中的兩個主角代表著兩種極端的指揮管理或 領導風格典型，各有所長，也各有所短，二者之間沒有絕對的、必然的好壞 之分。就親和力、團結力以及對外作戰的共拒性而言，李廣軍隊的5千人可抵 5萬人之用，而程不識軍隊的1萬側永遠是1萬人，但也是絕對不致於被打垮的 鐵軍。程不識指揮軍隊的這種風格在漢朝延續了很長時間，部隊保持步步為 營、穩紮穩打態勢，非常堅實，但擴張性與活動性則受到相當大的限制。事 實上，能居上風的時候，李廣的軍隊更容易取得成功，而在平常時候，程不 識的作風可以維持不敗。很明顯，適當地調和這兩種風格，形成具有兼收並蓄，富於彈性的領導風格，當然是最理想的情況。但是，如何調和始終 是人們致力於突破的一大難題。 　　現代管理學的早期研究中，對領導行為與風格的一般解釋， 是根據領導者如何運用其職權來分類的。基本風格或作風有三種。 　　專斷獨裁式領導者：發號施令，要求他人絕對依從，為人教 條而專斷，憑藉實施獎懲才能進行領導；民主參與式領導者：就擬議的行動 和決策同下屬充分磋商，鼓勵下屬積极參与決策過程，得不到下屬的一致同 意，便不採取行動；自由放任式領導者：極少運用權力，給予下屬高度的獨 立性，主要依靠下屬來確定他們的目標，以及實現目標的方法，認為自己 的任務是為下屬提供信息，主要充當群體與外部環境的聯繫人和群體內部的 協調人。 　　這樣的分類似嫌粗糙。美國心理學家進一步將領導風格按照 個性和品格分為四種。即理性的領導風格、客觀的領導風格、激勵的領導風 格和支持的領導風格。一般情況下，卓越的企業領導人必須把四類風格兼容 並蓄，並保持四類風格的均衡，才能有效地領導各種不同個性和品格的員工 ，使他們發揮團隊合作的力量，實現最佳的企業績效。這裡的重要之處就在 於培育起一個成就導向的企業文化。一個企業團隊就像一群跳舞高手在同一 個舞池裡表演，而領導者塑造、培育的文化氛圍就象是優美感人的、促使每一個人都 想表現出自己的高招的旋律。領導者改變旋律，大家也跟著改變步調。在這 種步調改變中，企業的運動向著領導所預定的方向，產生共鳴共振的效果， 使大家認同、參與，而又都能發揮得淋漓盡致。 　　人們的行動普遍具有心理學家指出的「攻擊或逃避傾向」。 即在壓力強大的情況下，人們會攻擊或逃避壓力的來源，以求獲得生存或發 展。這是人類進化到目前這種自衛能力薄弱的生物時，所學會的兩種基本生 存技巧。一是儘快地遠離危險，老虎抓不到你，自然無法吃你；二是猛烈地攻擊，老虎本身成為你的糧食的話，必 然無法再以你果腹。今天，雖然在組織中這兩種傾向已經受到某種程度的修 正和掩飾，但並未徹底消失。 　　與攻擊或逃避同樣重要的行為趨向是「隱蔽或表露傾向」。每個人綜合了遺傳特徵，環境經驗，以及個人抉擇之後，知道在某些時候最好是隱蔽自己的感受，而有時則以坦然表露為宜。要想在企業中有所發展就必須很好地理解上級的意圖，同時也不能口無遮擋地道出所有的感受。另一方面，遭受挫折時向下級恣意叫罵，必然無法建立起一個強有力的群體，而板著一張面孔讓員工去揣測其意圖，也不可能獲得員工的努力奉獻。 　　在管理完善和具有整體文化導向的企業中，攻擊或逃避傾向會演變為水平延伸的競爭與合作。一些人熱衷於競爭，以求控制決策、資源的分配和運用，以及各項活動。一些人則寧願在人際關係中保持令他感到舒適的合作。這樣形成了一個競爭與合作的連續「光譜」。越靠近「光譜」兩端，則在態度與行為上越顯示出競爭或合作的傾向。具有合作傾向的人顯得成熟老練、深思熟慮，不會輕率地作出決定，並願意在行動上有所讓步。具有競爭傾向的人則表現為直言不諱，決策果斷而迅速，在人際關係和協調談判中都主動地居於支配地位。 　　隱蔽或表露傾向經過調整後成為自我控制或自我表現的個性和品格特徵，同樣在最強烈的嚴厲自製到最自由的口無遮擋之間形成一個連續「光譜」。對於企業領導者而言，「光譜」的兩個極端都不適宜，因為員工會感到困惑或敬而遠之。然而，在兩端之間，並沒有所謂最好的個性和品格特徵。只要能夠妥善運用自己的個性和品格特徵，以獲得群體成員的奉獻與合作，則自我控制和自我表現的人都可以在任何領域內獲得成功。 將這兩種「光譜」予以交叉合併，就得出了上述四種類型的領導風格。 毫無疑問，如果能夠有效地運用自己的風格，並且接納鼓勵那些作風迥異的人，則不論個性和品格形態是屬於理性、客觀、激勵或支持，都可以成功地擔負起領導者的重大責任，帶領自己的企業獲取市場競爭的優勢。而認為只有一種個性和品格形態才能在企業領導上獲得成功，則會成為領導失敗的殷鑒。 事實表明，當某人的個性和品格處於過分極端時，其個性和品格形態存在著缺陷。例如，極端自恃的企業領導者通常會冷酷地運用各種制度和手段，而在員工需要關切和支持時不予理睬，他們很可能會因此而遭致失敗。因為這種人在承受重壓而必須格外努力時，員工們不但未能追隨奉獻，反而會對領導者高傲冷漠的面孔敬而遠之。 在企業管理中，領導風格從優點變成缺點的過程，在亨利· 福特二世的身上最為典型。 　　福特二世在29歲時就開始了對福特汽車公司的領導。他年輕氣傲，喜歡重用一些他所喜歡而且易於相處的部屬。由於他自己具有高度自制、競爭的個性，因此在管理人員的選擇上，忽視嚴謹深思的人，以至於在這家歷史悠久的公司中，麥克納馬拉和亞科卡這類個性的人呈鳳毛麟角，且難以長期容身。 　　基於某些原因，福特二世認為只有他最愜意的個性和品格形態，才能夠成功地領導其他員工，因而在他周圍影響決策的公司管理人員基本上呈單一的領導和管理風格。顯然，他並沒有能夠充分地認識到領導風格的基本原理，也未能了解心理學的相關知識，以致不能發現其他眾多公司管理人員所具有的不同個性和品格形態。福特公司後來在經營上一度蒙受重大的損失，其重要原因就在於管理人員未能進行思考和反省，從而無法及時而敏感地意識到市場的變化，發現消費者在購買汽車時的心理變化。 　　實際上，福特二世的個性和品格形態具有果決、堅忍、勇敢等優點，但是極度缺乏彈性與合作精神，因而剛愎自用、一意孤行、人心不穩。在他的領導下，終於導致公司競爭力的喪失。例如，面對來自日本咄咄逼人的挑戰，福特卻視而不見、嗤之以鼻，反而自以為是地削減了75％的能源效率研究與開發預算，並先後解僱了亞科卡等優秀的管理人員，最後終於在小型汽車的競爭中敗下陣來。 　　可見，福特二世的領導風格是屬於客觀型的。客觀型領導風 格綜合了自我控制和人際競爭的傾向，最適宜需要迅速自行決定和果斷採取 行動的場合，以及雷厲風行、以身作則的場合。善用這種領導風格而成為有 效的領導者或管理者，這樣的事例不勝枚舉。這種風格的不足是，往往容易 造成過於武斷的個性形態和過度自恃的自我形象，因此忽略實際擔負工作的 員工在情感上的需要，常常會在識才用人方面導致失敗，決策上的獨斷專行 也是致命傷。福特二世把這種領導風格導向了負面的極端，揚短避長，失敗 就只會是遲早的事情了。一、 企業文化屬於管理的範疇 市場經濟條件下的企業是一個開放系統，市場需要的迅速變化和競爭的加劇，使提高企業管理水平成為最現實、最迫切的任務。用始於市場、終於市場的開放型經營管理代替以完成指令性任務為中心的封閉式生產管理，走出一條少投入、多產出、高效率、高效益的路子，形成企業員工人人自覺為企業生存發展而提高素質、開掘潛能、奉獻創造力的命運共同體，在於提高管理水平的核心要求。實踐證明，企業文化這一軟體在提高管理水平中起著關鍵性作用。企業發展戰略靠文化來奠基，企業競爭力靠文化來凝聚，企業素質靠文化來提高，企業聲譽靠文化來傳播，企業形象靠文化來塑造。因此，從本質上說，企業文化建設屬於管理範疇，企業文化理論是一種新的管理理論。這種管理理論有三個鮮明的特點：1、以人為本，突出群體意識和人的精神因素的重要作用。通過企業文化建設，使全體 職工對經濟形勢有明確認識，對企業目標有一致看法，對企業精神有共同理解，對服務社會、提高效益有共同價值準則，群策群力，共闖難關，在困境中使企業化險為夷，在競爭中使企業長足發展。2、追求卓越的管理成效。通過企業文化建設實現生產要素在生產內部的最佳組合，激 發職工的勞動積極性和創造精神，使勞動者與技術力量、機器設備、能源和原材料真正形成強大的生產力。3、不斷提高人的文化素質和產品的文化附加值。使職工逐漸成長為高技能、高素質的 勞動者，使企業產品不斷增加文化和科技含量，使企業在競爭中有更強的生命力和發展後勁。二、 企業管理要各具特色，在表現上也各不相同 企業管理特色是企業風格的一部分，也是企業文化個性的外部表現特徵。企業管理特色來源於企業的管理制度。企業管理制度既決定於企業的共性，又決定於企業的個性。企業的共性決定了企業管理制度的一般性和一般體制；而企業的個性，特別是企業文化的個性，則決定了企業管理制度的個性和特殊性。具有不同企業文化的企業，在管理上會採取不同的原則和方法，或者特殊地強調與突出一定的原則、要求和方法，從而使管理表現出不同的特色來。從這個意義上說，管理特色是企業風格的一部分。企業管理特色最能直接、全面地反映一個企業的文化個性和特殊性，因而企業管理特色在企業風格中居於特殊的位置。它是企業風格最重要的組成部分。通過把握企業管理特色，既可以把握企業風格，還可以進而把握企業文化的個性特徵。企業管理特色的表現是指企業管理個性在管理領域的體現。企業管理特色主要表現在：1、企業管理特色是管理思想的具體體現。不同的管理思想有不同的管理特色。「以物 為中心」的管理思想，注重把職工作為被管理者來對待，因而在管理特色上，表現為只重視機械效率，輕視人的尊嚴；重視組織機構，輕視人的行為；重視監督和物質刺激，輕視人的心理和精神激勵等。「以人為中心」的管理思想，注重把職工當作「社會人」、「文化人」來對待，表現在管理特色上，既重視組織機構、法令規章，更重視職工行為和民主權利；既重視正式組織，又重視正式組織與非正式組織的協調；既重視企業整體利益和目標，又重視職工利益和目標；既重視領導的指揮、控制和監督，又重視職工積極性、主動性和參與性的發揮等。2、企業管理特色體現在不同的管理方法上。管理活動的多樣性和層次性，決定了管理方法的多樣性和層次性。管理方法有定量分析、定性分析、系統分析、信息分析和心理行為分析等。不同的管理方法，體現出不同的管理特色。3、企業管理特色體現在企業管理者的領導作風和工作作風上。企業管理者在企業管理中處於主導地位，由於管理者的經歷、經驗、知識、能力的差異，表現出不同的領導作風和工作作風。作風具有無形的強大的慣性，頑強地滲透於、表現於領導工作的方方面面，對管理特色有著重要影響。 三、 管理水平的高低取決於管理者的素質和品格 1、現代企業管理者的心理素質有哪幾種類型？企業管理者幾乎每時每刻都處在正確與失誤的選擇之中。一位決策者的經驗、見識、膽略，甚至好惡、脾氣，都會影響決策。從這個意義上說，企業管理者的心理素質也是直接影響決策的重要因素。從決策者的心理特徵分析，決策者的素質類型大致有以下三種：（1）果斷型。人們常常稱讚某人「有魄力」，能當機立斷，這在一定程度上說出了果斷型決策者的特徵。這裡所說的果斷，是指把經過深思熟慮後的選擇，能迅速、明確地表達出來。果斷，說明了決策者的思想高度集中，是他敏銳反應力的體現。他對信息的吸收與消化，對經驗的綜合與運用，對未來的估計與推算，都能在瞬時間完成，凝聚成一個明確的指令。在客觀現實生活中，往往有許多良機稍縱即逝，而果斷決策者，常常能在機會到來時敏銳地捕捉它，巧妙地加以利用。果斷型決策者的消極方面，就是容易草率從事，粗心大意。不過，我們不能把草率、魯莽與果斷混為一談。前者的大腦興奮是建立在對原系統的分解及重新組合不充分、不完整的基礎上；後者則是一個深思熟慮的過程，對信息加工十分迅速、準確，這是一個綜合能力的象徵，需要其他許多知識加以輔助。（2）頑強型。頑強型決策者的特徵，是指決策者能保持其對決策事項實施的堅定性， 也就是說他的決策具有韌性。他能正確判斷情況，利用變幻複雜的環境。一時的干擾挫折不會使他退縮動搖。為了實現目標，他會鼓起勇氣，調動一切積極因素，全力以赴。頑強型決策者的消極方面，便是人們常常稱之為的「頑固」、固執己見、碰鼻子不轉變。這種人的思路特點往往是單路趨向，缺乏機動及迴旋餘地。有自知之明，注意揚長避短，乃是頑強決策者們應時時注意之點。（3）多慮型。多慮型決策者的特徵，是具有深思熟慮的沉著與穩健風格。他的大腦皮層興奮是多次進行的，而且是有層次的一浪高過一浪，因而逐漸形成正確的決策。人們常說「穩紮穩打，步步為營」、「三思而後行」等等，指的就是這種決策類型。多慮型決策者因其深思、多慮，常常能打破常規性思路，朝著大家不去想的地方去想，這樣，有時就能達到豁然開朗的境地。多慮型的消極面就是優柔寡斷，猶豫不決，容易喪失良機，特別是在十分緊要的時刻，容易遭到失敗。決策是一種邏輯推導過程，不管哪一類決策者，要想真正取得決策的成功，都必須具備明晰的邏輯思維能力、系統的分析能力、客觀的判斷能力、正反效應估計的抽象能力。三種決策者類型，多與年齡有密切關係(但不絕對)。一般來說，青年人好勝心強，勇於進取，多屬果斷型；中年人閱歷長一些，具有經驗，多屬頑強型；老年人深謀遠慮，多屬多慮型。如果把這幾者加以融合，取長補短，將有助於科學決策。2、現代企業管理者應具備哪幾方面的素質？現代企業管理者應具備的素質主要有以下幾個方面：（1）自知之明。企業家不但要對本企業和下屬了如指掌，而且還要充分了解自己。因為現代科學技術的發展日新月異，經濟效益的好壞很快就會對經營方法作出評價來。在權力、利益和榮譽面前，在失敗、挫折和困難面前，都必須保持清醒的自我估計和堅強的控制能力。（2）創新精神。現代科學技術和經濟發展極其迅速，企業之間在原料和商品市場上的競爭異常激烈。只有不斷地改革經營管理，不斷地創造新產品，才能保證企業在激烈的競爭中生存下來，並不斷興旺發達。（3）決斷魄力。在競爭型的社會生產中，企業家一定要決策果斷。當然一個領導者作出的決策不一定完全正確，但只有迅速地作出決策，並在反饋中不斷地校正自己，才能最後達到完善。在多方參與決策的過程中，領導者的氣魄極為重要。只有自己充滿堅定的信心，才能召喚部下共同奮鬥，實現既定目標。（4）寬容精神。作為一個企業家，要做到光明正大、忠厚寬容，對來自各個方面的不同意見、批評乃至抱怨，要有寬宏大量的胸懷。只有這樣，才能將各種人才團結在自己周圍，做到各得其所、各盡其能。 （5）身體素質。在快節奏的社會生活和社會生產中，企業家們往往是日理萬機，工作異常繁忙。因此，沒有健康的體魄和充沛的精力，確實難以勝任。3、現代企業管理者應當具備哪些意識？（1）規模意識。市場經濟的發展，自由競爭機制的引進，迫使一個企業第一個選擇就是擴大市場，追求市場佔有率，即具有規模。它是市場開拓力、行銷能力的標誌，這也是企業在市場經濟體制建立之後面臨的一個重要任務。（2）規範意識。具備規模性的公司只有規範化才能管理得好。除了管理規範之外，幹部和員工的行為都要規範，不但要對他人、對事物、對工作進行規範，還要對自我進行約束。 （3）現代商業意識。即以服務為先導，以服務為靈魂來做好營銷工作。要建立一套有效的銷售體系，要有現代商業意識和現代金融意識。（4）團隊意識。搞規模經濟，不但要強調部門之間的協作，還要運用「合縱聯橫」之術才能取勝。（5）協調意識。幹部、員工要做成事者，要當矛盾的削減器。協調意識是要干大事業的人不可缺少的素質。4、成熟企業管理者的主要標誌是什麼？（1）訂立適當的目標。每個成熟的管理者都有一個具體的目標，並且願意為目標努力。這個目標不能定得太高而達不到，它必須適度地激勵人。同時，成熟的管理者知道，完成任何事情都要付出代價，不可能無中生有。成熟的管理者明白資源是有限的，錢、人力、時間等各種資源必須按照完成目標的先後次序分配好。（2）足夠的自信。一個成熟的管理者應具備獨立決策的能力，他不能故意將困難決策拖到最後才做，也不能請上司做。經驗證明，管理者往往不能等待所有事情都清楚時再做決策，而是在資料情報不足的環境中做決定，這就尤為需要管理者的經驗和判斷力。成熟的管理者對自己的決策能力和實現能力必須有足夠的信心。害怕犯錯誤的管理者往往優柔寡斷、患得患失，從而貽誤戰機，引起嚴重的後果。一個成熟的管理者並不是一個完善主義者，他善於在最佳方法和現實環境二者之間取得妥協，因為最佳方法往往是無法實行的。（3）樂於接受別人的幫助。管理者是通過別人而使工作完成的人，所以一個成熟的管理者必須能接受別人的幫助。求得別人幫助的一個重要途徑便是授權。儘管所有的管理理論都認為管理者應授權給下屬，但是許多管理者認為授權是很難做到的事情，他們時常擔心別人做得沒有自己做得好。一個成熟的管理者知道自己並不能做到全部事情，所以要主動求得別人的幫助，同時適當地表達他對別人幫助的感謝。（4）善於激勵和控制自己。一個成熟的管理者必須懂得如何激勵和控制自己，有時候要強迫自己去做困難、不愉快但必須去做的事。如果說，管理者下屬的工作離不開管理者的激勵的話，那麼，管理者本人則必須靠自我激勵來完成工作。同時，控制自己的脾氣也是對管理者的一種挑戰。幼稚的耍脾氣，時常會造成無理性的行為而導致人際關係的破裂。一個容易發火、性格暴躁的管理者，最先學習的應該是控制自己的脾氣。（5）善於利用時間。對於一個人來說，時間是最可寶貴的財富。而對於一個管理者來說，時間又是有限的資源。一個成熟的管理者必須謹慎地分配時間於他們所希望完成的計劃中。往往在做某件事時會犧牲完成另一件事的機會，最節省時間的辦法是不去做那些不需要完成的事。成熟的管理者能夠區分重要的和不重要的事。一個管理者只應該做在他權力範圍內的事，即計劃、組織、指導、控制和溝通意見，其他的活動可以授權給下屬做。成熟的管理者用不著浪費時間參加無意義的爭論和詳細審察下屬的工作，他應當清楚自己和別人一樣都只有24小時可用，所以只做他真正想做也應該做的事。（6）成熟的管理者要善於和他人建立並維持良好的關係。這種關係建立在人與人互相接受的基礎上。也許在私人方面，彼此並不喜歡，但在工作上一定要相處和諧，並尊重他人的工作能力。處處為他人著想是建立良好人際關係的第一步。（7）成熟的管理者在情緒上要更加成熟。每個人都常常會碰到一些麻煩事，如何正確處理這些麻煩事就要看其情緒的成熟度而定了，成熟管理者的情緒應當很少受外界環境的影響而波動。（8）成熟的管理者必須善於鑽研和創新。雖然他要靠過去積累的經驗來指導 現在，但他並不能毫無創造地模仿。成熟的管理者知道學無止境，業無止境，所以要盡量增加自己的新的智慧。（9）成熟的管理者能夠適當而且客觀地評價自我。了解自己的缺點和不足，並針對自己的缺點，設計一系列的改正計劃。四、 全面提升「總經理」的管理素質 隨著改革開放的進一步深化，市場經濟大潮洶湧澎湃，總經理階層的崛起給我們生活的這個社會帶來了不可低估的變化。這種變化體現為一種衝擊波，幾乎主導著社會的經濟活動，影響著各行各業的興衰，牽動著市場經濟的起伏，推動著人類文明的進步……在競爭中立於不敗之地的優秀總經理不乏其人，他們獨到的管理模式和科學的管理方法，爐火純青，堪稱商界典範。 中國的總經理千千萬萬，競爭和市場經濟的活動給這些作為企業首腦的總經理們提出了一個又一個新的課題。總經理是企業經營最高管理者，在經濟活動中處於舉足輕重的地位，對企業的興衰起著決定性的作用，如何正確領導、科學管理好企業就成了總經理們必須考慮的頭等大事。個人素質，是總經理提高管理水平極關鍵的一環。不斷提高總經理的個人素質、有效提高總經理的管理能力是現代企業發展過程中亟待解決的重要問題。素質是個複雜的問題，沒有一個明確的衡量尺度。總經理的管理素質，受職能分工、企業性質、公司層次、組織規模、員工素質等狀況制約。從職能分工上來看，總經理的管理素質要求他作為企業首腦必須具有策劃、決策能力及協調、溝通能力；從公司層次上看，總公司總經理的主要管理素質突出表現為「見識」，而分公司總經理的管理素質則集「 協調」、「技術」與「操作」為一體；從組織規模上看，總經理的管理素質必須具有相當高的管理藝術和經驗積累。 總經理的管理素質，全面體現著這一重要職務所應包括的各個重要部分，最具代表性的就是：德、識、才、學、體五個部分。一個成功的總經理，在經營管理企業的活動中，這些素質都得到了明顯地體現。體是總經理的素質基礎，是根基。學是總經理的知識基礎，無論是理論知識還是實踐知識，德、識、才都是在它的基礎上派生的。才，即總經理的管理才能，是作為企業首腦立足於企業、貢獻於企業的基本條件。識，即見識，是辨別、洞察、預見事物的能力，它左右人的方向選擇，也決定人看問題的深度，是任何一級總經理都應該具有的重要素質。在其他素質條件基本具備的情況下，識可以決定人的成績，以至貢獻大小。德，即品德，它對其他素質起支配作用，居於統帥地位。德給總經理的發展提供動力，確定方位，輸送養分，是總經理素質的靈魂所在。作為總經理，只有具備較高的德識素質，才能駕馭企業之船在市場經濟的浪潮中搏擊。沒有德、識的人自然是不能委以總經理重任的，也是不可能領導好一個企業的。美國的托馬斯·彼得斯說：「一位有能力的總經理必須在他的活動領域的兩級都是能手：一級是處於最高抽象層次的管理思想，另一級則是處於具體的最普通的管理行動。」這就告訴我們，總經理既要有抽象思維的素質，又要有實施這些思想的能力和水平，這是管理藝術家和實幹家的綜合。 自然，所謂實施，實際上是一種調解企業內部人與人相互關係的行為，尤其是實施管理，主要包括工作分配和人際協調這兩個方面的素質和能力。由此看來，作為一位高明的企業管理者應具備的素質也較為獨特，為什麼有的人能當總經理而有的人只能作為總經理部屬，內在原因就在於此。從總經理素質培養的途徑和目標的要求這個角度講，英國管理學家羅傑·福爾克提出了一個素質「完整性」的概念。他指出「完整性是一個總經理最高貴的品質」。他還引用孟子「萬物皆備於我」的論點，孟子的話「實際也就是講的一種『完整性』，是總經理修養的一種極高境界。」一位企業管理問題研究專家由此主張總經理應具有完整性的管理素質。這位專家指出：「完整性是全面發展的人的素質特徵……素質不是某些要素拼湊起來的東西，而是一個整性的結構。也就是說，人的各種素質要素，往往是綜合地發揮作用的。」 顯而易見，一位總經理可以不是通才，他的素質可以不具備完善性，但一定要具備完整性。換言之，他應具有把自己的有限知識與無限的領域聯繫起來的能力；可以只有較小的活動天地，但他卻具有把自己有限的活動範圍向無限的環境滲透的能力。這種能力就是要求總經理管理素質的「完整性」。中央電視台的「東方之子」是一個收視率很高的欄目，通過這個欄目我們可以發現，那些馳騁商場的總經理，他們對人生的體悟、事物的把握，雖然表達不一，但其精髓卻有異曲同工之妙，極為深刻，極具完整的管理素質。從他們的素質結構、滲透能力、管理經驗中不難發現，他們的管理素質已達到了一種高層次的境界。這就是他們獲取成功的關鍵。 因此，總經理的管理素質是決定總經理本人和總經理所管轄企業成敗的關鍵。一個成功的總經理，總是不斷地提高自己的管理素質，從職務素質的要求上，從個人整體素質結構的要求上，從自身狀況的要求上，從素質修養的途徑和目標的要求上潛心尋找自己的不足。時下盛讚「儒商」，崇尚「儒商」，也就是人們在呼喚具有高深管理素質的總經理。擺正總經理素質方向，做新時代的「儒商」，便是人生的飛躍。從那些商戰的贏家身上，我們不難發現，在行行色色的總經理當中，一些出類拔萃的人不僅在經濟上善於經營，在管理上善於管理，而且本人就是知識分子——有相當高的文化水平和相當豐富的科學知識。這些科學文化知識，一經市場經濟的磨鍊，即轉化成了經營管理藝術，成就了他們。這些總經理在從商之前所掌握的知識，使他們在管理企業的活動中，大大嘗到了甜頭。總之，現代總經理的管理素質要求總經理必須具備如下的特點：在經營管理實踐上，不再像過去那樣偏重於發揮個人才能，而是更加重視總經理負責下的整體配合，強調高層管理班子的整體作用。 在管理方式上，由封閉型轉向開放型，衝出本公司本企業的「一畝三分地」，重視高新技術和現代信息的作用，向外部世界吸收智慧和營養。 在行為方式上，由守攤型轉向開拓型，由保守型轉向競爭型，樹立「無功即過」的觀念，力爭創新，開拓為本，打開新局面。 在思維方式上，由平面型跨入立體型。 在知識結構上，「樣樣都懂，樣樣稀鬆」的知識結構應為「一專多能」、「幾專多能」的知識結構所取代，由專才向通才過渡。市場經濟要求現代總經理的管理素質必須跟上時代的節奏，總經理的管理素質也無不體現著時代性。擺正總經理的素質方位，尋找自身的差距，完善自己的經營管理能力，是作為總經理首先必須解決的內在的本質的關鍵問題。另外還有一步，就是總經理作風的養成。法國軍事家拿破崙的一段話，生動形象地再現了拿破崙作為一名軍事指揮家的工作作風，對現代總經理的工作作風養成也應具有相當的啟發性。他說：「當我思考的時候，我絞盡了腦汁，嘔心瀝血，那種痛苦就像女人第一次生孩子那樣。」思考時的專註認真，溢於言表。這就是拿破崙認真的工作作風。總經理作風的養成，體現在總經理的管理工作上就是注重工作。如何管理企業，從上到下，措施、辦法、規定一個接一個，事實上許多事情像一股清煙，越飛越散，直到無影無蹤。一個總經理如果沒有鍥而不捨、破釜沉舟的認真精神，要管理好一個企業、一家公司談何容易？ 真正地認識到總經理在經營管理活動中的認真作風，不是輕而易舉的事，培養總經理在經營管理活動中的認真作風，就更加重要。五、 必須認清管理的目的和管理的要求 1、管理的目的是實現價值。美國的鋼鐵大王卡耐基在創業中，經過不斷地擴張、吞併，建立起了屬於自己的鋼鐵王國。當別人問到他，創業的秘訣是什麼？他毫不猶豫地說：「那就是不斷地實現自我價值，追逐生意上利潤的多少則是其次的。」這種價值的取向對管理者來說十分重要。盈虧的漲落對於股市行情的報道評價是必要的，但對企業或某個項目來說並非至關重要。尤其對私人公司來說，更是如此。錢多並不能真正說明什麼。著名的美國通用汽車製造公司的高級專家赫特曾說過這樣一段耐人尋味的話：「在私人公司里，追求利潤並不是主要目的，重要的是把手中的錢如何用活。」對這個道理，許多善於理財的小公司老闆都是明白的，但卻沒有在實踐中很好地應用。 往往一到公司略有盈餘，他們便開始膽怯，不敢再像創業時那樣敢做敢說，總怕到手的錢因投資失敗又飛了，趕快存到銀行，以備作應急之用，似乎這樣才有安全感。雖然確保資金的安全乃是人們心中合理的想法，但是在當今飛速發展、競爭激烈的經濟形勢下，持續穩定的增長更重要。這些錢完全可以用來購置房產、鋪面，來增加自己的固定資產，到十年以後回頭再看，你就不僅擁有銀行的大筆存款，還擁有已增值50倍的企業財產。對於這一點，並不是每一個人都看到並敢為的。2、管理的要素。各種管理模式，通過歸類總結，其實只剩下兩種：一種是獨裁的、武斷的；一種是民主的、仁慈的。 獨裁者假設人類都好逸惡勞，需要外力強迫才會儘力而為。所以他們大多採用獎懲制度制約員工。民主者提倡自覺原則，相信只要工作能夠滿足自我實現的需要，員工會自發地努力工作。一般而言，初為管理者時，人喜歡扮演民主，以取悅員工，加強團體意識。但不久之後，他們就喜歡獨裁了，這樣更能表現權力。當然，獨裁管理並非不好，它在有效時間內要求員工完成規定工作時，顯得很有效。而民主管理也並非全好，當管理者和員工之間無法維持良好關係時，工作就會癱瘓。不論是哪種管理，成功者的管理都離不開以下要素：（1）雙贏的成功觀念。他們不擔心自己的成功會讓別人不舒服，同時，也不認為別人的成功會削弱自己的成功機會。他們不把自己的成功建立在別人的失敗上。（2）願意讓人分享成功。他們會把勝利果實與大家分享，在力所能及的範圍內，他們不拒絕幫助別人解決問題。（3）對管理的自信。他們不把自己的行為用別人的眼光來評價，他們堅持自己的原 則。不會為博取虛榮而工作，他們只重實務，一旦決定，就馬上執行。（4）模範。他們本身就是工作狂，以自己身體力行去追求目標的精神影響和帶動員工的工作積極性。他鼓勵員工像他一樣追求自我實現。（5）讓員工參與決策。他們知道自己的目標如果不讓員工們了解，員工就會因失去努力目標而變得不負責任，因不了解工作的結果而茫然無措。（6）體貼他人。他們能夠從別人角度考慮問題，從而了解別人的需要。在符合整體利益的前提下，他們願意作局部的妥協，讓別人也找到發展機會。（7）真實面對自己。他們知道職位不是高人一等的理由。他們希望憑自己的能力、信譽和威信實現管理。他們尊重自己的人格，也尊重他人的人格。（8）不固執己見。他們能接納有創意的意見，懂得明辨是非對自己很有好處。知錯 能改。也不怕犯錯誤，喜歡體驗冒險的樂趣。六、 管理者的管理藝術是管理者的素質與品格的交融 1、激勵員工的創業精神。美國工商界十分盛行「注重內部的創業」這樣一句話。本意是鼓勵員工成為公司新部門的創業經理。如果僅僅是靠口頭號召就把企業家的開拓創業精神變為公司員工的一致行動是令人懷疑的，就如同說所有的創業者在處理個人與公司的關係上總是把公司放在第一位一樣不可信。創業精神的真實含義就是要求每個公司都應該把不斷追求發展、擴大業務作為根本目 的；各個分公司的組建都有著充分的理由、明確的發展方向；鼓勵每位業務員應以效益為 導向，以己之長，去開拓市場。當公司的財務部門在項目投資論證、資金管理、稅務管理上業務精通、成績不錯時，當財務人員認為我們已經充分掌握了所從事工作的技能，公司可以成立一個項目諮詢中心來拓展國內外業務時,我們的總經理應全力以赴，並充分利用自己的關係，介紹更多的客戶來支持這個中心。ＩＭＧ公司向音樂界爭取業務則是另一種做法的成功範例。該公司經理們認為，對體育 界業務開拓所進行的管理原則、推銷手段和財務方面的政策同時適用於音樂。他們的理由：一是音樂家與體育界同樣需要有人為他們提供各個國家的金融、稅務知識和財務計劃的諮詢；二是音樂與體育一樣是超國界的，無需語言作中介，悅耳動人的音樂和優美充滿力與速度和諧統一的身體語言都為人們普遍接受；三是音樂家的藝術生命長於運動員的體育生涯；四是對音樂家或音樂活動的贊助也日益引起愈來愈多贊助體育的工商企業的關注；五是音樂家們的收入大大提高。ＩＭＧ公司的經理最後說：涉足音樂對本公司來說，內部尚未發現具有音樂天賦的人才，但只要我們注意培養選拔人才，積累經驗，我們在音樂界的發展會成功的。2、接納新的創意。對一個新的建議，多數人當時的心理反映是接納它，或是拒絕它、不理它、攻擊它。最好的態度則是謹慎地對待它，將有助於減少作出錯誤決定的可能。(1)不要有先入為主的成見。對一個不是出自本人之口的建議，按照人的常理，往往是會產生抵觸情緒的。因為多數人總是希望最好的主意是自己首先想出來的，如果出自他人之口，本能地會警覺地想「當初我怎麼就沒有提出來呢？」總會找出各式各樣的借口和反對的理由去辯解。當經理的人，都應掌握這種心理弱點，不論這種意見來自他人還是自己。但要在新的想法提出後所引起的興奮聲中，及時分清誰反對、誰贊成則是不太容易的。(2)不要落入「經驗」的圈套。對於新的建議，常人總是愛用過去成功的經驗去衡量今天遇到的情況，「過去我是怎麼做的」然後再作出自己的判斷。在貨物、市場、時間、銷售人員等等要素都全然變化時，依然故我地堅持己見。成功的經驗告訴我們，機遇和好的建議總是來自於創新和事物的不同的特點之中。幾年前，紐約摩托艇協會與皇家遊艇俱樂部為誰有「美國杯」的專用權發生訴訟之爭， 緣於摩托艇協會通過贏得使用「美國杯」 名稱和商標，為協會賺取大量的收入。1983年， 美國隊敗北，澳大利亞隊獲勝，皇家遊艇俱樂部成為「美國杯」新主人，按習慣也開始使用其名稱和專利權獲利。為此，紐約協會耿耿於懷，不惜採用法律的或非法律的手段來阻撓兩年之後將由皇傢俱樂部主辦的重大賽事。照慣例，處理商標權的爭議，就是看誰先申請註冊登記了商標。法庭取證後訴訟雙方要耐心等待法院開庭審理。但要讓皇傢俱樂部等待審理結果，只會意味著籌備後年賽事的巨額款項泡湯，也會嚴重影響賽事的各項準備工作。為此，俱樂部經過慎重研究，採取了一個新奇的與以往處理類似事件完全不同的舉措。在要求各參賽隊報名時，俱樂部附上了給紐約協會和各參賽隊的信，信中說：本俱樂部將完全依照慣例使用「美國杯」的名稱和商標權，如果有哪一方為此在促銷宣傳中搗鬼的話，將不允許參加在澳大利亞舉行的比賽。後來沒有哪一個隊敢去觸犯信中的規定，所有的人都參加了美國賽。而有關美國杯名譽權和商標使用權之爭由此煙消雲散。(3)要算一算是「虧」還是「盈」。仔細的商人總是為自己賺錢或沒有賺到錢的生意建立檔案。有些生意似乎是大有賺頭，結果則虧了；有的好像前景並不樂觀，但卻盈利不少。常常看一看這些記錄，對自己開展一系列的業務將有很大警示作用。在商場上公司要生存，總是在冒險與賺錢之間徘徊，不管事前對這筆生意的估價如何如何樂觀，人們本能地反應總是會想有沒有錢賺？會不會虧本？有一位廣播電視公司市場開發部的經理建議公司製作「知名大學情況」的錄像帶，內容包括全美幾十所著名大學。目的是向那些即將走進大學生活的學生及其家長介紹情況，為他們選擇就讀學校提供參考。另一個促銷的原因是，可為家長免去因路途遙遠不便親自到校考察的麻煩，也節約了旅行費用。對於錄像帶的製作必定會引起那些熱心全民教育的工商界巨頭的興趣，得到贊助也是完全可能的。就方案設想看，的確不錯。對象是那可愛的學生、疼愛兒女的家長和熱心好施的大公司，這一切也為公司提供了進一步向世人和各大公司展示營銷手段和開拓市場的創新精神的好機會。如果按過去的業績看，讓高中畢業學生來購買錄像片似乎不太可能。暫且不論學生家長僅憑觀看了30分鐘的錄像片，就作出交納4至6萬美元的學費決定是否可行，只說採取哪種簡便有效的辦法能將錄像帶發放出去並能在近期收回這些費用，就讓人傷透了腦筋。 如此傷神費力，花錢不討好的項目，真的要是到了應該收回投資費用時，或許這些好的點子已成為競爭對手對付我們的方案，成為他們盜版的參考。雖然這個方案構思很好，但卻不能為公司賺回成本和利潤，又不能很好地保護版權，故只得放棄。3、傑出的人力資源管理。傑出人才的人生事業之路並不是人們所想像的那樣一帆風順。總是要經過一番艱苦的磨鍊才有所作為。作為一名銷售高手，面臨的考驗將是這樣，如：客戶做掉，不能完成預計的銷售任務，等等。與困難同在、經受考驗也能體現傑出人才所具有的敢於創新開拓、敢於擔風險的精神和不為失敗所嚇倒、認真總結經驗、做到不犯或少犯錯誤的能力。如何管理傑出人才：（1）應懂得在不同行業不同崗位，傑出人才含意不同。有的是經常在各種商品交易會上頻繁出入，並為公司帶回大筆業務的推銷人員；另外的則是埋頭公司某一個部門勤懇工作，為維持公司的經營管理默默奉獻的不知名者。二者對公司來說都是必不可少，同樣重要，因此他們應受到同樣的待遇。（2）公司要積極做好後備人才的選擇與培養，或許有時會選錯苗子，但也應該一試。 過去的經驗曾經告訴我們這樣一個道理，有的主管由於種種原因在這個部門業績平平，調任其他部門去獨當一面後，卻成績卓著，而為人所注目。4、讓員工分享成果。一天，ＩＭＧ公司的一位經理有幸參觀了位於加利福尼亞矽谷的一家軟體公司，為其傑出的業績讚嘆不已。因為這家名聲在外的公司，其資金回報率高達50%。這位經理認為軟體公司有幾件事給他留下難忘的印象。一是接待人員訓練有素，接待辦公室桌上的電話安排有兩位秘書接電話，電話鈴聲從來沒超過兩聲就有人接。二是公司的會議總是以名牌車的名字命名。軟體公司自信他的產品質量是一流的，其名牌是軟體行業的「卡迪拉克車」。更有趣的是該公司董事長也是用卡迪拉克車來重獎成績優異的員工。軟體公司的經理對此解釋道：「只要銷售人員完成或超額完成銷售定額，經濟上就會得到獎勵，經濟條件優裕，容易安於現狀，進取之心就不太強烈。為了刺激他們，唯一的辦法是提高他們的生活水準。獎勵名車的作用就在於此。當他們開著與他們所住房屋不相稱的名車，就會想著儘快搬到高級住宅去住，買房子的錢只有靠更加努力地去推銷才能獲得。所以，公司的指導思想應是：提高員工的生活水平，造就公司更輝煌的業績。」雖然這樣的公司格言十分少見，但是能夠達到50%的資金回報率，其作用是非常奏效的。5、營造良好的企業內部環境。 這裡說的企業內部環境不是企業表面的自然環境，而是具有企業自身特色的人文環境、工作氛圍，是企業文化的具體體現。(1)選拔人才的高標準。有獨特企業文化的公司需要一流的人才，但卻不希望那種這山望著那山高，在求職前猶豫不定，下不了決心的人。公司錄用人員，總是藉助公司發展的遠景、自身的實力來吸引人才，同時告訴這些前來應聘的人，公司有著嚴格的紀律、繁重的工作任務。有的公司面試應徵者不由人事部門而由業務經理進行。他們公開招聘，經過幾次筆試和面試，使競爭者充分地了解了公司各方面情況，錄用後就能熟悉工作。(2)給新手壓擔子。以嚴格管理者自稱的公司總是給新手安排更多的工作，以測試他們的能力，以使公司儘早掌握情況。另外還有一個目的，藉此消除新手能進入一流公司的自滿心理，使他們認識到要做好工作、完成任務，必須向別人虛心學習，依靠眾人的力量才行，以養成團結、注重協作的團體意識和企業精神。能夠經受考驗的人將有幸成為擔當重任的骨幹。(3)未來的經理來自基層。精明的公司，總是讓新手或未來的接班人從基層或每一個部門的工作做起，這是培養人才的普遍法則。就像點心坊的老闆總是讓孩子從如何和面、怎樣製作點心、如何採購原料、怎樣包裝和銷售學起。(4)員工有明確的奮鬥目標。企業文化的重要內容就是要讓員工明確公司的奮鬥目標和工作方向，並隨時對達到目標的傑出員工給予獎勵，這裡至關重要的是，要制定一個衡量成功的標準。如果保持50%的市場佔有率、達到20%的年增長率，是公司努力的目標，大家就會努力去爭取。如果沒有目標，要創立企業文化將是空談。(5)讓員工樹立更高的境界。企業賺錢是企業文化成功的結果，但不是它的最終目的。在一個有著更高價值追求的企業，全體職工將會竭盡全力為之奮鬥。ＩＢＭ公司把顧客當作上帝，把為顧客提供優質高效的服務，作為公司奮鬥的目標。日本索尼公司的員工則把不斷推出新產品作為超越一切的首要任務。在艾斯出租公司，員工都知道他們公司的優勢是位居全市出租公司第二。 (6)為公司歷史樹碑。任何成功的公司都有著自己獨特的創業故事，有遠見的企業總是不斷地向人們宣傳他們的成功，並賦予傳奇的色彩，以擴大宣傳的影響。某家床墊公司不斷重複著這樣一個故事：說銷售經理曾把床墊拖到了莫斯科。講述故事的目的是：要求銷售人員，要讓顧客購買你的床墊，就要先弄醒他們。(7)要唯才是用。每個公司為了確保經營活動正常運行，都會錄用各式各樣的人才， 如商業管理研究生 、律師、會計師、大公司的退休人員。開始，我們總是把應聘中最優秀的年輕人招到公司， 以此打下良好的基礎。只要是人才、努力去工作，在公司總是會脫穎而出，並找到適合自己的事業位置的。當公司人才隊伍初具規模後，我們就會根據公司發展再去聘用那些頗具特長的專家。招聘專門人才，要吸取這樣的經驗，要找適合本公司本行業的專家，不能因為某人簡歷或他人說此人是某行業的佼佼者，就不加考慮予以錄用。應知道他只是他那一行的專家，卻不是我們業務中急需的人才。七、盤物先盤人，得財先得心。 日本佳能公司生產的多種相機以其獨特的性能和形式，在國際市場上居於領先地位。其所以能取得如此卓越的成就，很大程度上在於佳能公司在人才管理上的成功。佳能公司從工人進公司的第一天起，就著手培養職工對公司的「忠誠心」。首先教 唱公司的「社歌」，講述公司發展歷史，向工人灌輸每個工人都是佳能大家庭的一員，公司繁榮就是大家的幸福等思想意識，培養職工自發、自覺和自治的「三自精神」。自發，就是職工要主動承擔公司的一切業務；自覺，就是職工要明確自己在公司中的地位和作用；自治，就是職工處處要嚴格要求自己，自己管理自己。佳能公司一方面對職工進行「感情投資」，另一方面又嚴格對職工進行考核，在「感情投資」方面，公司從上到下設立衛生保健機構，定期為工人進行健康檢查；職工在節假日可以分赴公司所屬的七個療養點休養；公司實行每周五天工作制，每年都要舉行各種文娛體育活動，逢職工生日也舉行慶祝儀式，使職工感覺到「佳能大家庭」的溫暖。在職工考核方面，公司成立了考評委員會，根據190個工種的難易程度和應具備的知識水平，設立了15種職稱，定出15個等級的工資報酬標準，公司每年10月舉行一次統一考試，由考評委員會綜合考試成績與日常業務實績，確定職工相應的職稱，這種職稱既不論工齡長短，也不論學歷高低，只根據實際能力作出評定，有利於發現和起用職工中出類拔萃的人才。八、治心為上，整人為下。 三國時代，馬謖對諸葛亮說過一句名言：「攻心為上，攻城為下。」引申之，為廠之道，亦當治心為上，整人為下。 某廠廠紀規定，對無故早退者，要扣除一至三個月的獎金，但職工因事遲到可不受任何處罰。有一次，6名女工為了早一點搶到浴室里洗澡的位置，擅自提前下了班，廠里按照規定扣除她們每人3個月獎金。6人都認了罰，可其中一人丟下了這樣一句話：「廠長，有空請到女浴室去看看。」當天停浴以後，廠里幾名領導查看了女浴室，這才發現12隻淋浴「蓮蓬頭」裝配在狹小的平房內，全廠近200名女職工，全部洗完澡要輪上十幾批。廠長深感負疚，立即新浴室。此後，全廠不僅再也沒有人無故遲到早退，而且幹活竭盡全力，主動為廠里分挑擔子，使全廠產值、利稅持續增長，經濟效益不斷提高。向大家道歉，撤銷了對這幾位女職工的處罰。同時，廠里撥出16萬元很快為女工們建成了