這些商業模式，產品經理學不會？

小早說：我們一直讓傳統的行業學習互聯網的思維模式，跟上時代。可是我們卻未曾想過，互聯網行業也應該向傳統行業的佼佼者學習。不知這些傳統行業的商業模式，產品經理能不能為其所用。

幾年前，有一本暢銷書叫做《海底撈你學不會》，書中講述了海底撈這家中國餐飲企業通過優質服務贏得了顧客的青睞，成為餐飲界明星的真實案例。相信很多曾去過海底撈就餐的顧客都對它的服務質量深有感觸，比如在用餐期間，有客人打了一個噴嚏，就會有服務員捧上一碗薑湯。再比如一個簡單的拉麵環節，都可以在拉麵小哥手中玩兒出藝術的花樣。正是因為這種優質服務，才使得海底撈贏得了「你學不會」的美譽。

海底撈的成功，基於其獨特的商業模式。

商業模式是什麼？恐怕很難明確地給出一個定義，但它至少包括盈利模式、核心產品、目標市場、銷售渠道、流程管理等一系列附著在企業經營與發展過程中的商業內容。

對於商業模式最大的讚許，來源於管理大師德魯克的名言，「當今企業間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭」。

放眼世界，很多海外知名公司都有著別人難以複製的商業模式，幾十年來無數競爭對手曾不遺餘力地模仿他們的商業模式，但始終是望塵莫及、相距甚遠。事實上，這些企業的商業模式本沒有什麼複雜之處，但卻因特殊的經濟環境和自身不斷迭代地優化發展而創造了無數利潤和價值。

一、星巴克模式

著名股神巴菲特非常熱衷於投資現金牛行業，這類行業雖然未來成長性不高，但利潤頗豐。擁有上百年歷史的咖啡館就是個很典型的傳統行業，但星巴克卻將這門生意做得相當附有藝術性，其創始人舒爾茨完全將星巴克培養成了一頭現金牛。

星巴克的核心價值是什麼？是氣味。星巴克把咖啡的氣味凝固到了情調之中，很多人來到星巴克的第一種感覺，就是一種特殊的嗅覺享受。為此，星巴克不允許員工在上班期間噴香水，也不會銷售熱餐食品，目的就是怕掩蓋掉咖啡香濃的味道。

星巴克極力打造第三空間，讓消費者在生活、工作以外選擇星巴克來放鬆心情、消磨時光。試想在一個陽光明媚的午後，舒服地窩在沙發里，喝上一杯卡布奇諾，將會是一種多麼愜意的感覺。

星巴克的商業模式並不高深莫測，總體而言就是直營連鎖+口碑宣傳。直營連鎖實際上與加盟模式是背道而馳的，星巴克利用垂直化管理，精選和烘焙優質咖啡豆，將店面的控制權牢牢掌握在自己手裡。雖然星巴克不愛打廣告，但這條雙尾美人魚卻通過口口相傳的方式贏得了無數人的讚譽。因此，星巴克才能將一杯僅有8元成本的咖啡賣到30元以上。

世界各地模仿星巴克的咖啡店很多，但星巴克卻從未被超越，因為固有的商業模式一旦形成，盲目追隨只能是庸才的行為。甚至有人曾經感慨，中國那麼會山寨，為什麼模仿不了星巴克？

但是誰也沒有想到，真正打敗星巴克的企業是一家來自台灣的麵包房85度C。85度C能夠成功，是因為它並沒有模仿星巴克，而是站在了星巴克的對立面上進行發展。比如，85度C會選址在星巴克的旁邊，死死盯著對手。

再比如85度C將麵包作為主打產品、咖啡則是麵包的附屬進行銷售，一改星巴克只圍繞咖啡的經營模式，而且價格十分低廉。另外，由於85度C的空間很小，基本沒有座位，因此產品的外帶率很高，加快了顧客的流動性。85度C的成功其實也從另一個方面證明，單純抄襲星巴克的商業模式，是不會取得相同效果的。

二、宜家模式

如同都市白領排隊去星巴克喝咖啡一樣，很多人也會選擇逛宜家來消遣周末時光。那麼這家擁有北歐血統的家居建材企業究竟有著什麼樣的秘密呢？

宜家商業模式的核心在於為顧客提供一種舒適的體驗。在宜家，店員不允許向顧客推銷產品，只能提供相應的諮詢服務，讓客戶自己去感受一種富含小資的情調。同時，宜家通過強大的系統實現商品的自采自銷，每件商品，大到書櫃、沙發，小到玩具、檯燈，都印著宜家的LOGO字樣，並且以出色的外觀設計收穫了一片讚歎之聲。宜家的產品會散落在扶梯旁邊的空隙處，顯得雜而不亂，通過人性化的管理充分彰顯了以人為本的特性。

再加上宜家「集中設計、全球採購」的業務流程和強大的信息化系統，可以最大幅度減少成本，提高工作效率。最絕的地方在於，宜家還是家非常優秀的餐飲企業，很多中國人之所以會逛宜家，其實只是為了吃一頓並不算昂貴、但特色十足的午餐。當顧客在享受美味的同時，不知不覺已將手中的購物車塞滿。

中國也有很多傢具建材市場，比如居然之家、藍景麗家等，但這些商場都是通過出租店面來實現盈利的，更像是產品代銷模式，這種包租婆式的業務就限制了它們不可能像宜家一樣發展。宜家式的自營模式雖然在國外很普遍，但能在中國國內依然有著良好的經營狀態，靠的正是那種韻在骨子裡的品牌文化積澱。

三、耐克模式

與星巴克、宜家幾乎不做任何廣告形成鮮明對比的，則是耐克的轟炸式宣傳。當然，光靠宣傳是不可能成為國際知名的運動品牌。

耐克商業模式的秘密在於外包，有這麼一句話，叫做「耐克公司從來不生產一雙耐克鞋」。耐克公司在美國本土沒有自己的工廠，產品均外包給中國、馬來西亞等地的工廠，利用當地廉價的勞動力資源進行生產。為此耐克公司節省了大量的固定成本、製造成本以及人工成本，並有能力在產品研發、市場營銷兩個方面不斷有著創新之處，從而佔據微笑曲線兩端的價值高地。

也許很多人看完耐克的商業模式後，都會不屑一顧地說：「這不就是生產外包么？有什麼困難的，誰都能學得會。」但你必須要清楚，耐克公司、以及美國著名手機生產廠商蘋果公司雖然將生產環節外包出去，但其對供應鏈的管理可以說是全面、細緻，甚至是霸道。耐克公司所建立的全球產品信息系統可以很容易將自己的員工找到任何關於耐克運動鞋的信息，因此更像是一家全球性的公司而非總部設在美國的跨國公司。另外，耐克公司的供應鏈系統十分強大，能實時掌握任何製造商的品種、存貨，從而徹底杜絕延遲交貨等現象的產生。

中國有很多輕工業企業，這類企業選擇用生產外包的方式有一定合理性，比如可以在國內快速複製廠區和商業網點。但產品外包存在著與生俱來的風險，最大的問題來自於產品在製造環節本身的缺陷問題。

再加上國內這些公司大多從事服裝、食品類行業，本身要面臨龐大而複雜的個人消費者市場，一旦出現質量問題、食品安全問題，很容易陷入到輿論的旋渦之中。生產外包是個具有兩面性的方式，雖然可以提高企業的運營速度和資本使用效率，但也為產品質量帶來了不確定性，為銷售環節增加了不少摩擦。

因此，假如一家公司不能像耐克公司一樣對供應鏈進行完美的管理，還是不要輕易開展生產外包這種方法。

四、淡馬錫模式

最後來談一談淡馬錫模式。

相比於上文提到的三家公司，淡馬錫這個名字似乎不這麼被人所熟悉。很多中國人知道淡馬錫是新加坡的古代稱呼，卻對淡馬錫模式卻沒什麼了解。不過，對於中國國企管理者而言，淡馬錫模式卻如雷貫耳。

淡馬錫公司是由新加坡財政部負責監管、以私人名義註冊的一家控股公司。儘管新加坡財政部擁有淡馬錫100%的所有權，但其在公司內的話語權非常小，原因就在於淡馬錫模式實際上屬於政府——淡馬錫——企業三級架構。政府只負責出資，卻不直接管理企業，而對企業日常經營與運作進行管控的則是公司特殊的董事會。

在業務方面，淡馬錫作為新加坡政府的代表，向本國及各個國家的公司金融股權投資，新加坡航空、新加坡港口以及建設銀行、中國銀行等國內金融機構均有所涉及。淡馬錫模式也因此被稱作國家資本主義。

淡馬錫模式的關鍵點在於其得到政府的信任與真正的市場化運作。新加坡政府並不干預企業的日常經營決策，為淡馬錫提供了充足的發展空間。同時，淡馬錫還是個市場化很強的投資公司，在新加坡以外地區的投資均對盈利能力和股東回報率有所要求，其內部管理人員也是完全按照市場化進行考核。

這種看似十分合理的模式卻在中國無法實行，其因在於中國的國有企業所處複雜的管理層級。很多國企都存在政企不分的現象，很難清晰地劃分出管理者真實的權利與義務，而且國企用人也不是按照市場化來管理的，而是由中組部或國資委任命。

另外，淡馬錫是投資類企業，本身沒有產業支撐，而中國國有企業大多要履行國家相關行業安全的義務，參與公共事務當中。換句話講，淡馬錫模式重在「管資本」，而我國國有企業則是在「管資產」。因此，國有企業與淡馬錫模式有著天然的區別。

結語：任何國家都有著適合某種商業模式的土壤，但凡生搬硬套別人成功的商業模式，一定不會有相同結果。請記住，商業模式沒有最正確，只有最合理。

作者：耿惠澤。作者授權早讀課發表，轉載請聯繫作者。

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編輯：早讀堂—Jessie。

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