既做公益，又能分紅，香港社企DID的做法大陸能學嗎？

做公益可以賺錢嗎？

有時候是不可以的，尤其是你想賺的錢主要由募捐得來，而捐贈者並不希望你賺太多錢的時候。

但如果我們用私人資本來做公益呢？

黑暗中對話（香港）有限公司（以下簡稱香港DID），社會企業，准B型企業，以私人集資的方式創辦，不拿政府補貼，也沒向基金會申請資助，他們通過僱傭視障人員，讓公眾在漆黑的環境下遊玩體驗館，參加行政人員工作坊等，2009年開業，第二個財年實現收支平衡，第三年開始給股東分紅，至2016年末累計納稅超過100萬港元。

在我看來，「黑暗中對話」是香港大中華區近年來最成功的社企之一，與中國扶貧基金會旗下中和農信、鄭衛寧創辦的殘友相比，香港DID在規模上難以相提並論，但其可借鑒性卻有過之——你很難再造一個中扶貧，也不可能找到第二個鄭衛寧。而香港DID的模式不依賴個人英雄主義，也不容易受政治氣候的影響，是有可能被更多人仿效的。

香港DID創始人張瑞霖在其自傳中寫道：

「在經濟活動中，你大可用資本建成現代化的大工廠，以低廉的市場售價，把手工業者賴以維生的市場搶奪過來，把他們變成城市貧民，再用低廉的工資僱用他們。然後，資本家可以拿出部分資產，成立公益機構，救濟失學的兒童、病危的市民，然後社會就會讚頌這些無私的行為。我無意、詆毀很多真心行善的富人，但我們希望做到讓威力無窮的資本做公益。」

為了證明私人資本也可以做公益，張瑞霖找了18個股東集資540萬港元創辦香港DID，用招股而非募捐的方式創辦了這一家社企。徐永光對此有很高的評價：「這是張瑞霖和他的投資人團隊堪稱世界級價值的創舉。」

在徐永光看來，一個可以讓盲人有尊嚴地就業並通過他們的服務給社會帶來正能量的公益項目，無論是在香港，還是在中國大陸，募個幾百萬的捐款都不是難事。但是，要說服股東投資就不是那麼容易的事情了。「最難莫過於要說服股東，這個項目不僅能服務社會，還能盈利，讓投資增值。」

你可能會有疑問，既做公益，又能賺錢，哪有這麼好的生意？

我們並不打算神化這家社企。事實上，在香港DID創辦以及運營的過程中，也如所有的企業一樣，幾經起伏，並非一帆風順。創業的艱辛自不待言，儘管第3年實現了分紅，但最近幾年受困於香港的經濟環境，新市場的開拓有點乏力，在2016年里，香港DID團隊也僅僅做到了收支平衡。

一個在市場的泥潭裡打滾，卻又閃耀著理想主義光芒的社會企業，才是一個真實的，有生命力的社會企業。

本文想討論的是，香港社企的做法，中國大陸能學嗎？

理想主義者的創業

▲張瑞霖

張瑞霖生於1950年代，少時家境貧寒，但窮而不苦，廉租屋前的泥地是他童年的樂園。1970 年代，他考進香港大學，在大時代的背景下成為了學生運動中的積極分子。「當時，訪貧問苦，認識中國，讓我更能感受自己的根。『新中國』的理想主義一直激勵著我。」

畢業後，張瑞霖先進跨國公司，1990年代創業，與許多香港商人一樣，他一度「搏到盡」， 幾乎為企業傾注所有的精力。在50 歲那年，他的健康出現問題，兩次大手術之後他淡出了商界，開始從事公益慈善活動。他為一家名為「苗圃行動」的NGO擔任財務董事，一干3年。但因不滿足於「找項目—籌款—找項目」的循環，張瑞霖轉而追尋「更有效應對社會問題的解決方案」。

為此，張瑞霖賣掉了自己累計營業額超過10億港幣的公司，開啟了社企創業的探索。2008年，他協助當地社企領袖謝家駒成立 「香港社會創業論壇」，並擔任創始董事，2009年，他與謝家駒聯手把跨國社企DID引入香港。

我在香港見到張瑞霖時，他身著黑色風衣，項系紅色圍巾，為人不慣客套，說話喜歡直奔主題，舉止間仍有商界強人的派頭。當時，我讓他給大陸的社企創業者提建議，張瑞霖說，他覺得大陸有很多人是「葉公好龍」，慣於從理論到理論，「有夢想的人很多，有能力的人很多，但有夢想有能力又願意捲起衣袖天天做重複而又簡單事情的人就不多，每個創業的人，特別是社會創業，捲起衣袖踏實幹是很重要的。」

張瑞霖本人組建了一個兼具能力與夢想的團隊。香港DID的管理層大都是商界出身，職業化程度很高，他們對賺錢很敏感，卻不僅僅關心賺錢。

現任CEO朱月如在加盟香港DID之前，在商界浸淫多年，是市場銷售方面的行家。朱月如說，她有兩個目標，一是利用自己的經驗幫公司多找些生意，這是她最擅長的；二是進一步推動公司去幫助視障人士自立，甚至自己做老闆，這是她最想做的。

客戶體驗主管林夢華在加盟DID以前，是香港職場上典型的「高跟鞋女郎」，她工作拚命，熱衷於收集各種包包。在一次公司的重組中，林夢華遭到裁員，這讓她對商界的浮沉產生了強烈的反思，「為什麼是我，我還幫公司賺了一百多萬呢。」林夢華坦言，她加入DID時抱著「試試看」的心情，「做著做著覺得挺有意思的，這間公司所做的每一件事都吸引我，看到每個客人出來的表情，跟他們聊天，讓我有一種使命感。」

目前，林夢華拿著遠低於市場價的工資，我問她，你有沒想過去賺更多的錢？林夢華答道：「公司有生意，我就能多賺些咯。我不算很缺錢，不需要賺很多錢來維持生計。」

我在採訪的時候有個感覺：理想主義者不是憑空出現的，衣食足而知榮辱，有恆產者才有恆心。張瑞霖與他的管理團隊在商界證明過自己，他們並不需要通過創辦社會企業賺太多的錢，追逐社會理想才是令他們興奮的事情。

中國大陸不缺理想主義者，但是理想主義的有產者實在還是少了些。

恪守「資本原則」

在資本主義教條里，最神聖的開宗名義的第一條是：「生產的利潤，必須再投資於生產」。也就是說，錢不是錢，錢是一種生產工具，因而衍生出許多原則，比如說：人情歸人情，數目要分明。

張瑞霖在集資540萬港元辦社企的過程中，遇到過一次不小的挫折。

其實，一開始張瑞霖計劃募股300萬港元，第一次招股的時候很順利，成立了由15個投資人組成的董事會。但是，在籌建「黑暗體驗館」時，預算出現了嚴重的超支，工程造價由預期的350萬，飆升至450萬，這是財務計劃的重大失誤，張瑞霖不得不硬著頭皮就超支的問題向董事會解釋，並倡議把股本增加一倍，從 300 萬元增加至 600萬。

雖說董事會成員都是張瑞霖精心挑選的理想主義者，但涉及增資擴股這種事情，可沒那麼好說話，部分股東對項目的商業計劃產生了懷疑，明確拒絕增資。為了化解這一次的資金危機，張瑞霖出盡渾身解數，招攬了3名新股東，並說服7個老股東出錢，最終完成港幣 240 萬的增資，還有60萬的缺口，卻是無論如何都籌不出來。

540萬的股本，減去450萬的工程造價，再減去一些雜七雜八的費用，剩下來的錢就應付不了開業期間的虧損了。為此，張瑞霖打算向銀行貸款200萬。他原本以為，18位股東都是成功人士，借個200萬應該不難，但現實是，銀行認錢不認人，除非股東間有人願意以私人資產擔保借款，否則銀行不會因為股東的個人信譽就借錢。

最後的解決方案是：股東以私人貸款形式借200萬給公司周轉。注意，是貸款，不是無息貸款，更加不是捐贈。

從這個故事告訴我們，私人資本辦社企，與募捐做慈善有本質區別。張瑞霖等人在解決資金問題的手法也值得細細玩味，他們顯然不缺錢，是普通人眼裡的有錢人，但他從來沒有想過用自己的錢去補貼公司，而是恪守資本原則，堅持從產權清晰，數目分明的資本市場中想辦法，這在缺乏現代企業傳統的中國大陸是不多見的。

香港DID在各個環節都恪守這樣的「資本原則」。

在啟動之初，為了減低投資風險，香港DID並未立即興建體驗館，而是以成本較低的「行政人員工作坊」測試市場水溫。當時，許多公益界人士希望工作坊定價能在公益組織可以負擔的範圍內，即每個參加者港幣300元左右，但最後，香港DID毅然決定把價格定在港幣1000元。

張瑞霖在自傳中寫道：「我們釐清了工作坊主要的目標客戶是高層管理人員，而他們要求的是工作坊的質量而非價格一一沒有企業高層會因工作坊比較便宜而去參加吧？這個決定，對『黑暗中對話』能否自負盈虧起了關鍵性的作用。」

儘管在資金上捉襟見肘，在市場營銷上香港DID卻沒想過要省錢。

在體驗館開業的前半年，生意並不好，上客率很成問題，香港DID想策劃一個「營銷爆品」以打開市場。為了製造轟動效應，他們請來了香港樂壇的宗師級人物黃耀明，讓他在全黑的環境下開演唱會，並找到了香港移動公司作為這次演唱會的贊助。

▲黃耀明

張瑞霖對香港移動的贊助非常重視，在他看來，用了商家的資本，就要負起幫他們塑造更佳的企業形象的責任。那次名為「暗中作樂」聲演會，得到 55 家傳媒的報道，在每一次與媒體的對接中，香港DID都為香港移動爭取品牌露出的機會，這種對企業贊助的重視，讓「暗中作樂」聲演會得以成為持續性品牌活動，至2016年底，已開了6屆。

▲眾多明星助陣

我不知道，這在香港是不是一種司空見慣的觀念，但我知道，在中國大陸，這種真心對資本負責的氛圍絕對是沒有的。

當前，中國不缺支持社會企業的資本，但如何激發創業者「善用資本」的能力，仍是一個待解的難題。

私人集資創辦的社企，創業者都非常珍惜手上的每一分錢，必定想盡辦法用最少的錢，做最多的事。在這種環境下，迫使社會創業者用更有效率、更創新的方式經營他的企業，磨練出企業在市場中特有的競爭力，這是一般用免費奶水養大的企業沒有的磨練。

張瑞霖在自傳中出提出了一個新的社企支援思路：把免費的資助金改為需償還的免息借款。

這樣的好處是，社企創業者會把借款認同為自己的資本，心態就更接近一般創業者。如此既能給創業者更大的靈活度，亦能大幅降低資助方內部的工作量。

但要克服的困難是，資助方每年要對一些曾貨款但己倒閉的社企進行壞賬處理，考慮到國內惡劣的輿論環境，這實在很考驗決策者承擔風險的能力。

對話張瑞霖：

社企首先是商業，要搞清楚自己在賣什麼

公益資本論：純商業企業都不好做了，而社企在有限制的條件下還能做到分紅，你們是怎麼做到的？

張瑞霖：為什麼我們能做到？我覺得社企首先是商業，要搞清楚自己在賣什麼。那麼DID在賣什麼呢？我們有三個產品，賣的東西都不同：我們有一個體驗館，賣教育以及快樂體驗，走過體驗館的人，一定要很開心地離開，而不是感覺很慘，不會有「幸好我沒有瞎」的感覺，這樣的產品賣不動；第二個是工作坊，賣的是對高級管理人員的培訓；第三個賣的是娛樂，但你嘗試之後，不僅僅是娛樂，還會有其他的感受，但既然是娛樂，首先要保證有樂的成分。我們必須清楚這些產品賣的是什麼，核心競爭力能否保證，如果能做到，就是一個商業，只是這個商業能夠幫助殘障朋友。

公益資本論：按你的經驗，社企是不是會比一般的商業企業要難？

張瑞霖：我倒不覺得難，是不同。做生意都難，做NGO也難，你不懂就難咯。但做社企，有些東西是商業機構無法獲得的，比如有些話劇人才會過來幫我們培訓同事，有心理學博士幫我們設計項目，這些都是免費的，如果你是做生意的，誰跟你免費啊？

另一方面，我們的殘障朋友的工資跟平常人是沒有分別的，甚至高一點，這是我們的社會責任，如果我們在做這些事情時，有員工跑去告我們，說黑暗中對話特別會剝削人，那我們就玩完了。相對於普通商業企業而言，缺點就是成本高了。

但是老實說，我們也沒有競爭對手，他們要想和我競爭，首先要請20個失明的朋友，而且員工還很支持你，他們怎麼跟我競爭？所以很難仿冒我們的產品。

以前北京有個黑暗餐廳，不到半年就倒了，那些人進去吃東西，還沒吃完就走了，出來都說「幸好我沒瞎」，消費者的體驗不好，感覺太慘了。我們的產品是很有朝氣的，看到有缺陷的人過著正向的人生，很容易受到感染。

公益資本論：聽你這麼說，我覺得關鍵要產品做得好。

張瑞霖：我們是一個服務行業，最終給消費者的產品是通過員工去給，而員工的價值觀能否跟上你，這非常重要。

公益資本論：商業公司比較容易做到，因為激勵指標很簡單，就是賺錢，員工不需要很享受工作，但這不影響他的專業。但社企就不同了，沒法單純在錢上滿足員工，得靠使命感，而使命感要員工有很高的覺悟，你們有什麼辦法？

張瑞霖：首先，有個詞是不能用的，提高覺悟。什麼叫提高覺悟？沒有這種東西，不能用這種東西去管治一個企業、一個社企甚至一個NGO。進了我們這家公司，我們會把你培育成一個有心有力的，而不是有心無力的人，我們做這些的能力，應該比商界的人還要厲害，而不是低。這種價值觀，如果你認同就進來，不認同就不要進來了，因為我們是會逼你的，如果不逼你，你在這裡做了五年，還是廢物一個，出去之後人家會說，在DID出來就是這麼一個人，你不羞我都羞了。未來新型的社企、B型企業的領袖都特別需要有能力，不然，就像慈母出敗家兒一樣，你也是害了他。如果是我，一定會跟他們說明，你不喜歡就不要進來。

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