林靖 張旻：懸崖邊上的豐田(《財經》 2010-2-15)

懸崖邊上的豐田本文見《財經》雜誌 2010年第4期 出版日期2010年02月15日共有 0 條點評 字型大小：

「高速擴張」後遺症，使締造了全球汽車業神話的豐田，遭遇有史以來最大危機《財經》記者 林靖 張旻

　　日本最大企業——豐田汽車株式會社（Toyota Motor Corporation，Tokyo：7203，NYSE：TM，下稱豐田），同時也是全球最大汽車商，因產品質量引發的危機，正像雪球一樣越滾越大。

　　自2009年夏季以來，豐田汽車的質量問題頻現，發展到今年初，在全球範圍內，豐田累計召回「問題車」近800萬輛，超過其全球年度產銷量。這也是豐田自1937年創業以來最大規模召回事件。這家卓越的日本企業，正面臨發展史上的嚴重關口。

　　豐田曾以過硬的管理模式和產品質量席捲全球。2008年，豐田產銷量超過美國通用汽車公司（GM），成為世界最大的汽車公司。在日本企業品牌價值排行榜中，「豐田」以305億美元排名榜首。

　　但在「問題車」出現半年多之後，2月5日，豐田社長豐田章男才出面公開道歉。2月9日，豐田章男再次發表致歉聲明，但日美輿論均繼續予以批評。

　　豐田股票也從1月15日的 4200日元，一路下跌至2月8 日的 3280日元，三周時間累計下跌近22％。

　　危機雪球越滾越大

　　此次豐田車質量問題涉及腳墊、油門踏板和剎車問題。分析人士認為，豐田汽車不斷出現的產品質量問題，已動搖了客戶的信賴，這對公司業績造成不利影響的擔憂正在加劇。

　　如此大規模召回事件，源起於一起由於雷克薩斯車緊急加速引發的交通事故。2009年8月28日，在美國加州聖迭戈的高速公路上，一輛雷克薩斯ES350轎車突然加速導致四人死亡。這一事故在美國被報道後，豐田質量問題引起關注。

　　2009年10月5日，豐田向美國國家高速公路交通安全管理局（NHTSA）報告要求取下380萬輛汽車前排腳墊。美國政府曾要求進行強制召回，但豐田認為踏板形狀「不存在缺陷」，將此次更換作為預防事故的自主性措施。

　　在美國政府施壓下，豐田於2009年11月25日首次決定在美國召回426萬輛汽車。

　　2010年1月21日，由於一些車輛的油門可能被卡住，造成嚴重安全隱患，豐田北美公司宣布在美國市場召回多達230萬輛問題車輛，涉及凱美瑞、卡羅拉、RAV4、漢蘭達等八款車型。1月27日，豐田再次宣布將從美國市場上追加召回109萬輛油門踏板和腳墊存在問題的車輛。

　　1月28日，豐田宣布同步在歐洲召回相同問題的車輛約200萬輛。1月28日下午，豐田宣布在華銷售的車型當中，天津一汽豐田汽車有限公司2009年3月19日至2010年1月25日生產的75552輛RAV4採取了同樣的問題踏板，將於2月28日正式召回。

　　至此，豐田2009年以來全球召回汽車總數近800萬輛，超過2009年豐田698萬輛的全球銷量，成為汽車工業史上最大規模召回事件之一。

　　進入2月，NHTSA累計收到百餘起針對豐田2009年上市的新款混合動力車普銳斯「短暫性剎車失靈」的投訴。紐約時間2月8日，豐田決定在美國和日本召回該款新車。該車在日本國內至少有17萬輛，在美約有10萬輛。

　　美國交通部長拉胡德（Ray LaHood）此前表示，豐田的質量問題「尚未結束」，將繼續嚴查以確保安全。

　　因大規模召回而暫停主力車型銷售的豐田，2010年1月美國銷量為9.9萬輛，同比下降15.8％，被福特超越。1999年以來首次月度低於10萬輛。

　　長期以來，豐田在美國市場的份額僅次於通用汽車，高於福特汽車。受金融危機影響，2009年豐田美國市場銷量為177萬輛，同比下跌20％，但豐田汽車的市場份額依然維持在17％左右。

　　豐田在美國市場的競爭對手福特汽車和韓國現代汽車，均已推出吸引豐田客戶的措施，意在搶奪客戶資源。

　　美國眾議院能源及商務委員會1月28日宣布，將於2月25日就豐田近期接連因汽車質量問題實施召回一事舉行聽證會。委員會向北美豐田總裁發出的傳票引用政府數據指出，豐田汽車突然加速的問題在過去十年已導致19人死亡，幾乎是其他廠商總和的2倍。

　　美國天普大學亞洲研究中心主任傑夫金斯頓（Jeff Kingston）對《財經》記者指出，豐田對於剎車和油門問題，起初是否認，然後想大事化小，後來又百般推脫。豐田似乎在以這種方式處理其急速發展的汽車安全危機。「再也沒有比這更糟糕的危機管理了。」

　　金斯頓表示，到目前為止，豐田已付出20億美元召回費用，召回規模肯定還會擴大，而且豐田已面臨多起法律訴訟，未來可能要付出高昂代價才能解決；而閑置的工廠和空蕩蕩的汽車專賣店展示區同樣意味著巨大的經濟損失。

　　中國現代國際關係研究院全球化研究中心主任劉軍紅接受《財經》記者採訪時表示，從此次召回事件可以看出，豐田海外生產出現的問題，表明不是統一的豐田標準。消費者大多「迷信」豐田，認為豐田汽車不會出現安全、質量問題。豐田對此卻有所忽視，出現質量問題後，豐田採取「拖時間」的方式，很不應該。

　　有缺陷的擴張

　　「二戰」結束後，豐田汽車把美國市場作為首要開拓的海外市場，1957年，豐田就在美國設立了銷售中心。截至目前，豐田在北美已經有六家工廠。

　　豐田汽車得以「品質」和「可靠性」立本，原因是嚴格執行豐田生產方式（TPS）。

　　TPS是被稱為「日本復活之父」和「生產管理教父」的豐田前副社長大野耐一最早提出的，其基本思想是「徹底杜絕浪費」，通過生產的整體化，追求產品製造的合理性以及品質至上的成本節約，並涵蓋其及時化（JIT）、自動化、看板方式、標準作業、精益化等生產管理理念。

　　豐田的基本理念是：「為客戶提供更好的產品」，TPS也不妨說是豐田人反覆問五個「為什麼」，積累並發揚科學的認識態度，才創造出來的。

　　1995年，第一個非豐田家族成員奧田碩從豐田達郎手中接管豐田，豐田的經營策略開始轉變，全球化市場開拓步伐驟然提速。

　　上任伊始，奧田碩就語出驚人：豐田首先要佔據全球汽車市場的10％，到2010年要達到通用汽車當時的市場佔有率——15％。

　　此後十年，豐田在美國迅速擴張，2000年豐田在美國銷量已達160萬輛，2007年銷量增至260萬輛。

　　2005年2月，62歲的渡邊捷昭被任命為豐田新任社長。渡邊捷昭是出名的「成本殺手」，在他領導下的管理層在成本控制方面提出新思路，要求工程師和供應商回到汽車開發的基本層面去尋求節約成本，「擰乾毛巾上的最後一滴水。」

　　瑞士信貸第一波士頓的分析員遠藤功治指出，渡邊捷昭能被提升的重要因素之一，就是他在削減採購成本方面表現出色。

　　在豐田的海外擴張戰略中，速度被放在了首位。豐田的產品設計周期達到令福特和通用望塵莫及的24個月，甚至「Ipsum」多用途汽車從宣布開發到投放市場僅用了15個月。

　　在持續擴張中，質量是擺在豐田面前的大問題。早在2005年，豐田在美國召回238萬輛，超過豐田當年在美國的銷量。

　　當時，渡邊捷昭就質量下降接受媒體採訪時表示：「豐田的技術部門有時會有不製作實物原型，而單純依靠電腦模擬的情況，對質量的檢查也不是很充分，有些急著把產品送出廠。」

　　豐田汽車（中國）投資有限公司總經理加藤雅大對《財經》記者表示，「我同意媒體報道的由於豐田大規模事業擴張而導致產品質量下降的觀點。」

　　一位日本汽車業界人士對《財經》記者分析，在擴張過程中，豐田零部件供應、設計和開發的封閉式管理方式被切斷。豐田大規模量產時，在不同車型上使用統一的零部件，目的是降低成本，但也有副作用。

　　他認為，這次的召回事件就是因為美國、中國、歐洲生產的豐田車中使用了美國CTS零件商的油門踏板。「全球採購方式導致在生產系統、品質管理方面出了問題」。

　　日本東京大學大學院經濟學研究科教授藤本隆宏也對《財經》記者表示，CTS的油門踏板是受豐田委託、根據豐田認證的圖紙進行詳細設計製造的，但「豐田在零部件的設計及質量管理方面有著不可推卸的責任」。

　　藤本表示，豐田這次出現的質量問題是一個「大失敗」，應立即反省並儘早糾正。從統計來看，豐田汽車的製造質量是屬於頂級的。但在豐田公司的總部，過度自信引發了一種對於質量的傲慢態度。

　　科爾尼中國（A.T. Kearney China）董事戴加輝（Stephen W. Dyer）博士接受《財經》記者採訪時表示，「在這種模式下，隨著國際化擴張和業務量的增長，必然會導致管理的鬆散。」

　　劉軍紅認為，豐田打倒了美國本土的競爭對手，但降低成本必須保證安全。面對全球競爭，豐田的管理結構背離了豐田生產方式的變化。

　　能否回歸原點

　　受金融危機影響，2008年在豐田成為全球汽車業老大的同時，也陷入虧損泥潭。豐田2008財年凈虧損高達4369.37億日元(約合45.5億美元)，這是該公司71年來首次虧損，豐田社長渡邊捷昭因此辭職。

　　豐田章男是豐田集團創始人豐田佐吉的嫡系曾孫、85歲的現任名譽會長豐田章一郎的長子。2009年6月，豐田章男接任豐田社長，這是自1995年豐田達郎卸任社長之後，豐田家族首次重掌公司帥印。

　　豐田章男1956年5月3日出生於日本愛知縣名古屋。作為豐田汽車創始人的嫡孫，他常被人稱呼為「少爺」或者「王子」。他一上任就在豐田提出「回歸原點」的革新思路。

　　在上任伊始的記者會上豐田章男表示，豐田在過去十年間，全力傾注於成為世界最大的汽車廠商，而忽視了「客戶第一」的豐田核心價值。他提出，為滿足世界各地的客戶需求，擴大事業規模是對的，但過度擴張也不好。

　　「企業的凋落過程有五個階段，我想豐田現在正處於第四階段。」去年10月，豐田章男在一次演講中如此警示。

　　當時豐田章男就任豐田社長剛剛三個月，距2010年1月在中國召回7.5萬輛汽車，在美國及歐洲分別召回230萬輛、200萬輛也只差三個月。

　　美國管理學者吉姆柯林斯（Jim Collins）把企業凋落的過程分為五個階段：第一階段是成功經驗讓企業過於自信；第二階段是無限制地追求規模；第三階段是不去承擔風險；第四階段是開始仰望救世主的出現；最後一個階段則是「企業存在價值的消失」。

　　豐田的「凋落」正是始於其銷售量突破。2008年豐田897萬輛的全球銷量，超越了美國通用汽車，躍居世界第一。

　　一位日本分析人士對《財經》記者指出，美國金融危機前，豐田的利潤已超過2萬億日元，生產曾一度不能滿足需求。豐田採取了「美國一邊倒」的擴張戰略，追求利潤率高的大型轎車、豪華轎車，而忽視了豐田本來的「良品廉價」的優勢。

　　豐田章男在去年10月那次演講中還說：「我在按動汽車喇叭告訴大家車子已經開到了懸崖邊上。企業在凋落的第四階段還有復活的機會，關鍵在於人才（每個公司職員），救世主並不是我自己。」

　　早在2007年，時任社長渡邊捷昭在豐田獲得創紀錄利潤之後，就曾憂心忡忡地表示，已經達到全球汽車之巔的豐田沾上了許多大企業病，決策緩慢，成本控制和精益生產管理達到極致之後，豐田汽車的未來走向哪裡？

　　隨著豐田在全世界高速擴張，公司元老們漸次退休，公司越來越依靠大量湧進的新人，在海外也越來越依靠外國人。這些人員是否能繼承豐田的節儉、嚴謹和不懈改進等企業文化，是考驗豐田新一代領導者的難題。

　　美國天普大學教授金斯頓對《財經》記者指出，2009年年中，豐田章男開始執掌豐田，當時未能對公司存在的諸多問題提出解決方案，如產能過剩、過於依賴美國市場，如何在中國、印度和巴西確立市場地位等，豐田面臨艱難轉型。

　　金斯頓表示，日本國民自信心一段時間以來處於風雨飄搖之中，豐田這樣的成功企業尚能給他們帶來一絲慰藉。沒有哪家企業能像豐田那樣代表「日本製造」能力的巔峰，正因如此，豐田遭遇的危機給日本人帶來沉重打擊。

　　「美國人以前常說：對通用汽車有好處的事，對美國也有好處；對美國有好處的事，對通用汽車也有好處。豐田在美國有很多工廠、員工、供應商和汽車代理商，因此在豐田質量安全問題上，美日有著共同利益所在，豐田重回正軌對雙方都有好處。」金斯頓表示。

　　本刊記者王真、李高陽對此文亦有貢獻

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