數字化創新中的設計

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[摘要]

數字化創新領域的核心在於設計，而設計的難點在於深入發掘用戶的潛在需求，及更廣泛的人員協作。在這個領域有什麼方法和實踐呢？

「創新不是由邏輯思維帶來的，儘管最後的產物有賴於一個符合邏輯的結構。」

—— 阿爾伯特·愛因斯坦

創新是一個大家又愛又恨的事物，在這個不斷湧現新生事物的數字化時代，大家都希望自己成為下一個「黑天鵝」的締造者，都害怕自己成為被顛覆的「受害者」。而偉大的創新彷彿都要站到懸崖邊才能發生，所謂混沌的邊緣（Edge of Chaos）是創新的搖籃。這個邊緣卻是我們大多數人都不會願意身處的境地，這也就形成了創新的悖論。

數字化時代的另外一個特點是持續降低的創新成本，從一個想法到一個可以為用戶所使用的產品的製造時間在被不停地壓縮著。Google和Amazon這樣在互聯網時代誕生的企業，甚至將新功能的發布做到了一年好幾千萬次。整個產品的製造過程在新科技的推動下，變得越來越自動化和智能化，創新者最重要的核心能力變成了設計。現代用戶已經不接受工程思維下可以工作的「樣品」了，有「爆點」的MVP思維成為了產品設計者對用戶的基本尊重，召開一個產品發布會如果沒有「one more thing」壓陣都會顯得蒼白無力。

在下文中我們就一起來看看數字化時代的創新設計帶來的主要挑戰及對應的策略實踐。

以用戶為中心的不確定性

數字化產品的設計有一個基本原則就是「以用戶為中心」，與之相對的是傳統的以產品（服務）為中心，自古就有「好酒不怕巷子深」。這個轉變是數字化時代的一個顯著標志，意味著服務模式從過去用戶找服務的「PC」模式，轉變到現在的服務跟著用戶走的「移動」模式。從表面看不管哪個模式，咱們產品設計都得做到用戶滿意，但實質上這兩種模式對「用戶滿意」的定義存在著很大的區別。

在PC模式下，用戶帶著自己明確的述求，如查詢一個感興趣的商店，找到一台可以提供這個服務的電腦，然後訪問你提供的服務完成自己的查找。在這個過程中，作為服務設計者需要做的是讓你的用戶感受到服務的高效，比如根據用戶提供的模糊信息就能夠組合出可能的匹配，甚至根據歷史數據智能補全查找。如何能夠更加高效的完成用戶的原始訴求，就是「用戶滿意」的定義。

當我們來到現在這個數字化時代，如果你僅僅關註上面的滿意度，那麼你很可能連生存都無法持續。每個用戶的智能手機里，在每一個常用領域都會有好幾個同質應用，能夠滿足用戶的基本訴求。就拿「查找感興趣的商店」這個常用需求來說，我們都可以輕鬆列舉出一打應用。這個時候，好的產品經理都會去探究這個訴求背後的動機是什麼，用戶為什麼想要找這樣一個商店——是某人生日臨近希望採購禮物，還是最近朋友圈的流行觸動了購物神經？當今這個時代，消費者並不是一定要到商店裡，才能體驗自己想要的東西，虛擬現實已經能夠讓用戶足不出戶就完成對新事物的體驗了。於是我們看到設計上更加端到端的思考，追溯用戶產生這個訴求的源頭，並抱著顛覆性的態度去挑戰我們的慣性思維。

在這種思維模式下，用戶無疑是幸福的——可能連用戶自己都還沒意識到的問題，設計者們都已經悄然解決了，而且還不斷創造出新的生活便利，給用戶帶來驚喜。但對於我們設計者來說，實際上卻是非常挑戰的——面對的問題域從原來確定的服務範圍變成了現在前後延伸的探索，面對著更多的不確定性。Slack這樣的協同辦公平台，卻誕生於一個手游開發公司，這樣的事件越來越多。當我們嘗試著去深挖用戶每個訴求背後的意圖時，不同的設計者針對不同的用戶可能產生截然不同的方案，於是在同一個領域裡我們看到很多的細分和創新，即使在最常見的如短視屏分享領域，我們也看到了從美拍到抖音的不停演進。

這種「以用戶為中心」帶來的不確定性，雖然給設計者們帶來了挑戰，但對於我們這個時代來說，卻是美好的——因為這樣的不確定性，賦予了我們創新所需要的「邊緣」。

發散思維應對不確定性

生在這個創新的時代，不確定性是我們必須學會去駕馭的，但我們從小到大的學校教育卻很大程度上限制了我們的認知。從簡單的數學計算到複雜的物理化學，我們一直在學習著各種確定性的定律，並嘗試著在遇到問題時應用這些定律來解答。

然而，這個時代下的設計是不存在教科書式的定律的。即使喬布斯的設計理念，也並非是金科玉律，iPhone也沒有能夠堅持他的3.5in 屏幕大小，更不要說未來可摺疊屏幕出現後會有完全不同的用戶需求。顯然，我們在學校建立的學習模式失效了。如何設計，並沒有現成的解決方案可以供我們參考。

那麼如何應對這樣的不確定性，從而產生創新的設計呢？答案其實很簡單，學會發散思維。這裡的發散思維有以下幾個特點：

• 挑戰問題本身：我們應該避免把 「用戶說的 … 」 當成問題本身。用戶對問題的描述常帶有一定的隨機性，在數字化這個虛擬世界裡更帶有很大的想像成分。所以好的設計師都會告訴你，用戶其實並非很清楚他或者她真正想要什麼。花時間來分析問題本身是必要的，針對一個錯誤的問題，設計再好的解決方案也只會讓情況變得更糟。
• 擁抱多種設計：在高度不確定性的情況下我們希望看到不同的設計，從而能夠加深我們對問題本身的理解。在用戶沒有親身體驗的情況下，我們從用戶那裡得到的任何設計反饋，只能當作假設，而假設是需要被驗證的。數字化場景下，得益於技術的持續進步，我們會看到針對一個用戶需求的多種設計，往往都會被做成原型來進行真實的用戶測試，通過測試收集反饋數據，來作為設計決策的依據。
• 嘗試協同設計：戰勝問題不確定性的另外一個好辦法，就是動用更多的大腦。我們都知道在形成一個有效的討論時，集體智慧往往會達到1+1 > 2的效果。當然這裡有兩個先決條件：一是我們能夠為每個人創造獨立思考的空間，不至於每次都是屋子裡「最聰明」的人完成所有決策；二是我們都能夠抱著感激的心態，去看待每個人思考方式上的差異，認可這種差異是我們能夠產生更大集體智慧的基礎。這樣的要求反過來也制約了我們每次討論小組的規模，比如10個人以上時，你會發現很難滿足要求——給每個人獨立思考時間，太多的思考方式差異造成很難達成基本的共識，大家很快變得煩躁，整體時間被拉長，以至於造成浪費。如何協同本身是一個很值得深入討論的話題，基於多年的實戰經驗，ThoughtWorks也把這樣協同設計實踐進行了提煉，包含在了現在很多企業和組織都採用的數字化產品能力框架中。

學會發散思維，能夠幫助一個團隊和組織去認知這個時代的不確定性，而正是這樣的發散思考才會產生創新的想法和設計。這樣的例子在我們身邊已經變得常見了，一些產出的設計甚至會讓我們感動，比如為鄉村留守兒童設計的智能紐扣，為盲人設計的智能手杖。在這些設計中，如果設計團隊沒有花功夫去理解問題本身，不去持續發散可行設計並持續驗證，是不可能最後找到這樣創新的解決方案的。

沒有唯一真理的用戶體驗

當我們通過發散思維找到可行解決方案後，就需要真正設計出用戶可以使用的產品和功能了。假設我們對設計問題本身的認知是準確的，這個時候設計是否成功就取決於用戶體驗了。用戶體驗在互聯網時代已經被提升到了最核心的位置，以至於類似騰訊這樣的互聯網公司的任何產品討論，都需要圍繞著用戶體驗展開。

談到用戶體驗，彷彿人人都能談出一些自己的觀點，甚至原則，但體驗本身卻是非常主觀的。舉個例子，我們經常都需要將文件從手機傳送到電腦上，這樣的一個簡單需求其實已經有很多的設計實現了——作為蘋果手機和電腦用戶，有不少人可能和我一樣都喜歡「隔空投送」這個功能，使用習慣上類似於拷貝和粘貼。而我的家人卻不喜歡這樣的設計，感覺這個功能本身是「隱藏」的，每次都需要思考怎麼找到這個功能，相比之下她們更喜歡微信的「文件傳輸助手」，每次只要在電腦上登錄微信客戶端，在手機端就會出現這樣一個文件夾標識。

我們身邊這樣的例子比比皆是，有興趣的讀者可以問問身邊同事和朋友們對摩拜和ofo兩種單車設計的體驗，你會發現很多非常有意思的獨特觀點。這說明在用戶體驗上，我們是找不到客觀真理的，當一部分人嘲諷蘋果AirPods是斷了線的耳機時，在另一部分人中卻成為了時尚。壞的設計或許是容易共識的，但好的設計卻仁者見仁、智者見智。評判用戶體驗的好壞，由此也變成了一件相當難以達成共識的事情。

對於設計師來說，不僅僅是設計問題和挑戰的識別，還需要一個具體的設計方案來落地交付給用戶。用戶不可能為了解決一個問題同時上兩套解決方案，讓用戶同時戴上兩幅耳機無論如何都是最差的體驗。如果用戶體驗是主觀的，那麼，是不是就無法做出更好用戶體驗的設計呢？

收斂思維聚焦用戶體驗

在具體設計選擇時，我們必須想辦法讓團隊就用戶體驗達成共識，這顯然是一個漏斗收斂過程，重要的是建立篩選的原則和方法。我時常舉的一個經典案例，是2007年的第一代iPhone。它缺乏了對於我來說最基本的簡訊群發和文字拷貝功能，直接造成的後果就是我在新春發拜年簡訊時根本無法使用。就這樣的設計選擇，到底是明智之舉，還是瑕疵失誤，是我最愛問大家的問題。

顯然，喬布斯是經過了縝密思考的，畢竟iPhone作為一個跨時代的產品是顛覆性的。那麼是什麼原則讓他第一次發布時放棄了這兩個對於我來說很重要的功能呢？答案其實非常明顯：用戶！ 2007年第一代iPhone不是為我、或者說中國用戶設計的，針對的北美用戶當時少有像我們這樣依賴於簡訊交流的，對他們來說手機更多是用來打電話的。

所以在我們具體設計選擇時一定要認準核心用戶，明確目標群體的訴求，從而能夠更有針對性地設計用戶體驗。設計上最難的就是取捨，而取捨里最難的就是選擇用戶。這裡的一個核心原則是不要貪多。很多團隊分析核心用戶時，想方設法納入更多可能的用戶群體，這實際上是在「自欺欺人」——因為良好的用戶體驗一定是非常有針對性的——別忘了，在這個數字化時代，我們的服務是圍繞每個用戶個體的。

當我們鎖定核心用戶後，需要更仔細的分析用戶可能的使用場景，找到核心用戶的核心使用場景，這同樣是一個收斂過濾的過程。比如前文提到的AirPods，如果是為了運動場景設計的，可能就不會是現在這樣無繩設計了。用戶的使用場景決定了他們的體驗和感受，在嘈雜環境里聽音樂和在會議室里打電話，需要的良好體驗是截然不同的，從而驅動出來的設計也會是不同的。

在收斂思維下，我們應該學會以下的思考方式：

• 價值驅動：不論用戶、還是使用場景的取捨都是一個非常困難的決策過程，在我們協同設計的要求下，團隊（甚至包含用戶）達成共識是這個過程最重要的產出。由於個體的思考方式差異，大家看待問題的視角不同，想要形成共識就必須遵守一定的設計原則，而這樣的原則提煉本身是困難的。我們能夠確定的最重要的原則是整個收斂選取的過程都應該從用戶價值出發，在選取核心用戶時明確哪類用戶會得到較大收益，同理哪些使用場景會給用戶提供最大的價值。
• MVP設計：作為精益思想的應用，《精益創業》中的MVP很好的表達了以用戶為中心的產品規劃方法。MVP的核心實質是從工程思維到用戶思維的轉變，如下圖所示，在追求快速用戶反饋的「小」產品規劃中，每次都能夠思考那個讓用戶感受極致愉悅的「one more thing」。產品設計同樣應該採用這樣的方式，糾結於基本功能的「完備」而忘記了真正的客戶價值，是我們在收斂過程中最大的敵人。

學會收斂思維能夠幫助一個團隊和組織去駕馭設計過程中的不確定性，把有限的精力和時間集中到最高的客戶價值點上。數字化時代的創新，必須關注用戶體驗，小到已經普遍的「點贊」，大到剛開始流行的「刷臉」，所有能夠為用戶所喜愛的設計都需要經過嚴格的篩選和驗證。而數字化技術的進步給了我們越來越多的設計可選項，如何有效收斂就成為了一個關鍵設計能力。

設計思維驅動創新設計

我們大腦左半球是指揮邏輯推理和語言表達的，右半球卻具有空間、形象的思維功能。理論研究及實踐都證明，在創造性思維中起重要作用的思維形式大都是非邏輯性思維，主要由人的右腦控制。

在我們的發散過程中需要很多右腦的能量，而在收斂過程中左腦的邏輯推理髮揮著重要作用。當然這並不是說我們的整個設計過程分成了前面的右腦發散部分，和後面的左腦收斂部分。實際上在我們的每一個設計環節和實踐過程中發散和收斂是快速交替進行的，比如我們在定義核心用戶的時候，首先是採用發散的思維找到可能的用戶分類，然後才是從價值及其它維度去收斂核心的用戶群。下圖是ThoughtWorks在實踐過程中的4D模型總結，已經為很多團隊和組織在實際產品設計過程中所採用。

從創新設計角度看，我們採用的發散收斂方法實際是把設計思維（Design Thinking）付諸於實踐。設計思維現在已經廣泛應用於創新這個具有高度不確定性的領域，而在數字化領域，我們更是將這樣的基於解決用戶客觀問題的思維方式作為我們設計的基礎，從而能夠在用戶、業務和科技三者之間達成平衡，不僅讓創新發芽，而且能發展成為規模化業務。

數字化創新領域的核心在於設計，而設計的難點在於洞察用戶，及更廣泛的、跨領域的協作。我們相信創新設計這個領域，將產生更多的方法和實踐，讓我們共同前進！

文／ThoughtWorks 肖然