終究走不到最後的：中國散夥人！

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4年前，一部《中國合伙人》風靡大江南北。電影經典台詞「千萬別跟丈母娘打麻將，千萬別跟想法比你多的女人上床，千萬別跟好朋友合夥開公司」成為坊間熱議話題。電影的最後，三位合伙人分道揚鑣，而劇本的原型——新東方的三位創始人也以「分家」收場。

在中國傳統人際關係學裡，「千萬別和好朋友合夥開公司」的說法由來已久，不僅小買賣如此，大公司也不乏由親密無間到「分手」的案例。新東方三大佬，萬通六兄弟，柳傳志與倪光南，真功夫內鬥、國美之爭等等，曾經的好兄弟、好哥們，因何劍拔弩張，甚至分道揚鑣？

聯想：柳傳志 倪光南

聯想走到第十年，曾經親密無間的戰友走到決裂邊緣。「贏家」柳傳志面對被媒體戲稱的「企業家和科學家」之戰時，曾無限傷感：「不把我打入監獄，他絕不罷手」。柳傳志口中的「他」指的是倪光南，後者是曾主持開發聯想漢字系統的集團總工程師。由於在研發路線上產生意見分歧，倪光南與柳傳志漸生不和。每次工作會議都成了兩人的爭吵會。這場曠日持久的「戰爭」持續了整整半年。倪光南對標英特爾「晶元」技術，希望全力開展「中國芯」工程，卻被柳傳志當場潑冷水：「有高科技產品，不一定能賣得出去，只有賣出去，才有錢」。在當時的柳傳志看來，聯想的實力無法匹配「中國芯」工程的需求，出於工業基礎、技術儲備、資本實力等方面的欠缺，中國公司在短時間內不可能改變國際電腦行業格局。倪柳關係迅速惡化，倪光南開始向中科院控告柳傳志，內容從個人作風發展至嚴重經濟問題，兩人交惡遂全面曝光。但中科院派出的工作組調查稱，「沒有材料證明柳傳志同志存在個人經濟問題」。至此，勝負似乎已浮出水面。1995年6月30日，200名聯想幹部被召至六層會議室。柳傳志和倪光南分別坐在第一排的兩邊。時任中科院計算所所長、聯想董事長曾茂朝宣布了一個艱難的決定：倪光南被免去總工程師的職務。據說，會議之前就得知倪光南會「出局」的柳傳志當眾掩面而泣，掏出手絹來擦淚，令所有在場的人目瞪口呆。倪光南則無動於衷，後他稱柳傳志「流淚只是表演」。倪光南離開後，聯想逐漸縮減過去包括程式控制交換機、印表機等方向繁多的技術研發，轉向了個人PC製造。在倪光南離開的第10年，聯想用5億美元完成了對IBM全球個人電腦業務的收購；2013年，聯想電腦銷售量升居世界第一；2014年聯想完成對摩托羅拉移動的收購。而作為這場戰爭的「出局者」，倪光南到現在依然堅持「中國應該堅持核心技術自主創新」的想法。近年來，他致力於在中國推廣Linux等開源軟體、推廣國產CPU、國產軟體和文檔格式國家標準UOF等開放標準。

「倪柳之爭」有三點值得思考：第一，分歧發生在聯想進入發展瓶頸期，當時聯想漢卡產品江河日下，面臨轉型，一個想進攻，一個想防守，無謂對錯，通向羅馬的路不只一條;第二，從結果看，中科院、聯想內部高層均力挺柳傳志，側面說明股東不願冒險「燒錢」，這種情況，放到今天，恐怕是另一番景象。第三，如果被踢出局的是柳傳志，聯想還會是今天的聯想嗎？

萬通：潘石屹 馮侖 王功權易小迪 王啟富 劉軍

1991年，「萬通六君子」在海南成立海南農業高科技投資聯合開發總公司（萬通前身）。王功權是法人代表、總經理，馮侖和劉軍是副董事長，王啟富是辦公室主任，易小迪則是總經理助理，潘石屹主管財務。初期，「六君子」股份均等，誰都沒有絕對的決定權，身為老大的王功權也不例外。這一「均權」模式直接導致了6人此後分道揚鑣。1995年之前，六兄弟配合得很好。當時，6個人以海南為中心，分散在廣西、廣東附近等省份。1995年起，萬通的業務開始分布到北京、上海、長春等地，6人分布在不同省份。由於當時溝通不便，造成信息不對稱。再加上六個人性格不同、地域和管理企業的情況不同，不可避免得，大家在一些事情上形成分歧，相互之間越來越不容易協調。雖然資源和結構發生變化，但6個人仍保持個人收益上的平均主義。他們確定了3條不成文的規矩：第一，不許有第二經濟來源；第二，不轉移資產，不辦外國身份；第三，凡是在公司生意上拿到的灰色收入統統交回公司，六個人共同控制這筆錢。但三大規矩並沒能維持團隊的穩定與協調。1994年，萬通六君子在廣西西山開會，史稱「分裂會議」。會議期間，大家互不認可對方的項目，無法達成共識。當時潘石屹擔任北京萬通實業總經理，北京資源配置最多，有人繞過常務董事會直接向潘石屹借錢，導致萬通總部被徹底「架空」，誰拿到各地的具體項目，誰就是老闆。由此帶來的個中矛盾眾說紛紜，最盛行的說法是，當時馮侖要投項目，但管錢的潘石屹不給錢，矛盾因此白熱化。另外，6人對公司的發展戰略也產生了分歧。有些無法全票通過的項目，在部分人的強力主導下依舊實施，但做得順利還好，一旦不順利就會互相抱怨。例如1994年收購東北華聯，6人的意見並不統一，在馮侖和王功權的堅持下，萬通用7000萬完成收購，但之後的整合一直不順利，成了一個費時、費力、費錢的亂攤子，最終虧損4000萬，馮侖和王功權受到其他人指責。戰略分歧帶來了最核心的問題——萬通的錢往哪投。6人對資源分配的意見衝突不斷，「六君子」因此在1995年忍痛散夥。如今看來，散夥如同談戀愛分手一樣，雖殘忍，但有時候殘忍了，反而對大家都好。散夥後，潘石屹創立SOHO中國；馮侖留在萬通集團，參與創建了中國民生銀行；王功權成為鼎暉創業投資基金合伙人及創始人之一；易小迪創建陽光100，並選擇在香港上市；王啟富從事地方行業的投融資業務；最低調的劉軍搖身一變，擔任成都農業高科技有限公司執行董事、總經理。

新東方：俞敏洪 王強 徐小平

俞敏洪、徐小平、王強將新東方做成中國教育第一股，被稱為「新東方的三駕馬車」。初創時，三駕馬車可謂黃金搭檔，每人33%的股份，各司其職，但是新東方做大後，矛盾逐漸凸顯。首當其衝的問題是，因為利益的關係，新東方新的業務難以開展。北京的新業務還能均等掌控，但是如果到上海、廣州去發展，上海和廣州算誰的業績？圖書出版公司算誰的業績？遠程教育公司算誰的業績？其次，新東方早期管理層中有不少裙帶關係。外界因此戲稱新東方人力資源的特點是「三老」，老同學、老鄉、老媽：當時俞敏洪的母親是公司的合伙人之一。這一點令從西方留學回來，視「規則為王」的王強無法容忍。2000年，俞敏洪制訂出一套統一戰略，對學校進行股份制改革。第一，合理的股份增發機制，讓有能力新股東推進新業務。公司每年都有期權，俞敏洪每年申請期權，發給能幹的人，誰幹的多，就發給誰，這些「新人」能持續拿到新東方的股權。這樣新業務不斷由有能力新股東來參與、推進。第二，用10%的代持股份吸引新管理者，撇開裙帶關係。新東方共一億股，在公司股份制改革中，怎麼分？俞敏洪特別詢問了一家諮詢公司，諮詢公司要求作為創始人的他持有55%的股份，稱這樣可以更好的控制公司發展。在分股時，俞敏洪被分到55%，但他拿出10%作為代持股份，自己只拿45%。為什麼拿出10%？因為俞敏洪覺得新東方需要新的管理者。按他自己的話說，「家族成員再在新東方，會形成新東方的發展障礙」。俞敏洪花了4年時間周旋在管理層、地方、部門之間，總算把鬆散合夥制變成真正股份制，但問題沒有完全解決。大家對於分完股份後的權利分配仍存在分歧。當時會出現這樣的問題：到底誰是第一副總裁？因為俞敏洪是創始人，大家認為他當第一總裁都沒問題，但是誰當第一副總裁、誰當第二副總裁就有了疑問，徐小平和王強都會問「憑什麼讓我當第二副總裁？」由於管理層依舊無法達成共識，最後，核心團隊辭職的辭職、跳槽的跳槽、另起爐灶的另起爐灶。頗具戲劇性的情節是：一次俞敏洪得知徐小平帶員工進行「革命」，反對他的改革，便直接讓人把徐小平的辦公室佔了。徐小平上班一看，見到自己辦公室里坐著別人，幾乎說不出話來。分歧的最後，徐小平、王強離開新東方，「戰爭」宣告結束。離開後的兩人創立真格基金，成為業界著名的天使投資人。截止2016年4月，真格基金已經投資了296個項目，天使輪投資佔75%，36%的項目進入下一輪融資，5.7%的公司過了「C輪死」門檻，其中還包含2個獨角獸企業。散夥後，他們依然維繫著革命友誼，每年抽出空閑進行兩三次聚會，偶爾給對方寫信。但三人不再像過去那樣無所不談。徐小平認為新東方不符合他的發展期待，卻又說：「有一太平洋的話要跟俞敏洪說，但一滴都不想滴出來」。因為他擔心，「俞敏洪是不是有這個海納百川的胸懷，來容納我波浪滔天的獻言獻策。」未來，三人會不會再合作？「三個人一起玩是好，但是要和不同的人玩，才會玩出不同的意思。」則是俞敏洪笑著給出的答案。

三個人散夥，首先，說明公司沒事先設定具體管理制度；其次，「規則大於人情」，用兄弟情義來追求共同利益，無法長久；第三，作為公司最高決策層，企業怎麼走，每個人的權力利益怎麼分配，如果不能非常明確扔在桌面上，只是自己在消化，按照自己的時間表走，註定讓公司陷入混亂。

國美：黃光裕 陳曉

2006年7月，陳曉掌舵的永樂電器，在上市9個月後被國美收購。國美創始人黃光裕曾公開表示：「再也找不到比陳曉更合適的國美電器總裁人選。」進入國美後，陳曉兢兢業業，精心打理公司業務，他將永樂時尚化門店布局複製到國美，進行國美信息化ERP系統的升級，試著推動國美新商業模式的轉型。但「蜜月期」總是短暫的，隨著2009年黃光裕被拘，陳曉以職業經理人身份臨危受命，出任國美電器董事會主席，兩人的恩怨就此展開。矛盾的第一個爆發點是「外資進入」。陳曉接手時，國美債台高築，他希望拉來投資商貝恩資本注資，交換條件則是國美管理層必須任用貝恩的人。黃光裕獲悉後大怒，要求陳曉「堅決不用貝恩的人」。但陳曉不為所動，黃光裕隨即計劃「彈劾」已身為國美董事局主席的陳曉。解決國美資金鏈問題後，陳曉在管理層進行「期權激勵」，這成為兩人矛盾的第二個爆發點。2009年6月，包括陳曉在內，105位國美管理層獲得總計3.83億股的股票期權。這是國美歷史上第一次期權激勵，在黃光裕時代從未發生。在黃光裕看來，這是陳曉為鞏固自身影響力，頗有計謀地拉攏國美高層的心機之舉。2010年，雙方矛盾公開化後，陳曉指責黃光裕「只顧私利不管國美」；黃光裕則稱「國美被他（陳曉）弄得如此混亂。」，在爭奪國美控制權方面，兩人互不退讓，非上市門店一度成為黃光裕在這場內戰中的重要籌碼。黃光裕稱，如果國美股東大會對他提出的罷免陳曉、取消董事會增發權等五項決議全部否決，黃光裕家族全資擁有的400多家非上市門店將從國美電器分拆出來。即便是被外界認定為陳曉堅定「盟友」的國美第二大股東貝恩資本，也深知非上市門店對國美電器股價與發展的重要性。最重要的是，由於黃光裕對陳曉離開的訴求一直未變、長期僵持，國美對於貝恩的利潤回報肯定會受到持續影響。多方權衡下，2011年，陳曉不得已辭去在國美職務，並對外發表「國美電器股價不可能再漲」等不利言論，也對國美供應商關係、財務問題提出質疑。曾經親密無間的上下級，就此結下難以化解的仇怨。不過，坊間也有傳聞，說陳曉和黃光裕其實是合作演了一齣戲，陳曉是黃光裕的「死間」，演戲和「死間」的目的都是搞走貝恩等對國美有企圖的人，確保黃光裕進監獄之後，其家族依然對國美有牢固的控制地位。當然，後者極有可能是瞎說。

伊利：牛根生 鄭俊懷

1983年，鄭俊懷和牛根生同時調入呼市回民食品廠（伊利前身），鄭俊懷任廠長。牛根生出色的表現讓鄭懷俊刮目相看，將其視為左膀右臂。在鄭俊懷的帶領下，伊利的規模迅速擴張，成為行業無可爭議的頭一號，鄭俊懷也被外界尊為「中國乳業教父」。但另一邊，牛根生卻愈發覺得有力使不出。當時，牛根生認為伊利應該實施「超常規成長」的戰略，這讓更習慣穩紮穩打的鄭俊懷感到「無法控制」。於是，習慣了「大家長」身份的他開始掣肘牛根生的影響力。在伊利幹了16年的牛根生，在資源調動方面開始越來越不順，最極端時，申請一把掃帚都需打報告審批。最後，他以「外出學習」的借口離開了伊利。牛根生回憶稱：「當時非常難受，一生當中我非常難受的有那麼三次、兩次，這是其中的一次，幾乎到了欲死的程度。」有評論稱牛根生離開的原因是「功高震主」，稱他瓜分鄭俊懷的威望，導致鄭懷俊失去對伊利的「控制感」。這種控制感，也被認為是日後鄭懷俊身陷囹圄的重要原因之一。為了掌控伊利，1999年，鄭懷俊成立華世商貿，用於收購伊利法人股。由於缺錢，他採取曲線MBO灰色做法：讓一家奶牛場貸款1500萬，供華世商貿購買伊利股票，後者再以這些股票做抵押，從銀行貸款還給奶牛場，用於還貸。除了華世商貿，鄭俊懷還打造了另外兩條秘密通道。其中一條是啟元投資，由鄭俊懷擔任法定代表人，持有伊利4.38%的法人股。另一條是金信信託，2004年呼市財政局將14.33%的股份賣給金信信託，外界普遍認為，金信信託不過是鄭俊懷的過河工具。2004年，鄭俊懷等人已持有伊利20.87%的法人股。就在其收購計劃順風順水時，證監會的質詢函打破了這一進程。12月17日，呼市檢察院以涉嫌挪用公款罪，對鄭俊懷等人進行立案調查，並在其後認定鄭俊懷等人通過購買國債、質押、回購等一系列操作，套用現金，用於購買政府出讓的伊利股份。2005年，鄭懷俊被判處6年有期徒刑，一代乳業教父傳奇戛然而止。幾乎就在鄭懷俊成立華世商貿的同時，牛根生帶領投奔他的十幾名老部下創立了蒙牛。剛開始，伊利名聲在外，蒙牛隻能夾縫中求生存。聰明的牛根生決定靠伊利的「勢」，出自己的「名」。1999年4月1日，呼市主要街道旁邊的300塊廣告牌全是蒙牛廣告：向伊利學習，為民族工業爭氣，爭創內蒙古乳業第二品牌！一夜間，人們記住了蒙牛。此後的短短8年時間裡，牛根生帶領蒙牛成為全球液態奶冠軍，被視為中國企業頑強崛起的標杆。2004年，蒙牛在香港聯交所掛牌上市，成為第一家在香港上市的中國大陸乳製品企業，牛根生以1.35億美元的身價進入當年度《福布斯》的「中國富豪榜」。所謂「天下無不散之宴席」，聚散離合也是創業與人生常態。合夥創業，如何才能走得更加長遠？合夥不能繼續，如何好聚好散？這裡面的學問很多，很難有正確的答案，但有一點如果能更好的解決，可能會少一些糾紛，也少一些傷害，這就是名利的分配。時尚集團董事長劉江曾在談到創業合伙人的問題時說，20多年經驗告訴他，創業合伙人一直走下去是很難的，要避免合伙人分手，一定要事先想好可能導致分手的原因並且去提前去解決。「很多創業人在談到為什麼與夥伴分手時，都會說什麼價值觀不一樣，戰略方向不一樣。」劉江說，但事實上，真正導致分手的絕大多數都是名和利的分配。

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