這3個問題和解決方案大概對跟每個想做股權激勵的公司有關

1、到處參加各種培訓，想設計自己企業的股權激勵方案，但就是不知道從哪裡入手？

2、費了九牛二虎之力，方案算是弄出來了，但是對於方案設計的是否科學合理，心裡沒底，不敢去實施？

3、我的企業成立時間不長/規模不大，能不能做股權激勵？到底哪些企業適合做股權激勵？

4、製造業資產重，平台多，利潤薄，老產品附加值低、新產品新技術難突破，生產粗放營銷薄弱，該怎麼做激勵？

5、企業處於非一線城市，或市郊的工業區，人才吸引力不足，員工年齡偏大能力偏弱，高薪引進的空降兵又無法融入，怎麼辦？

6、企業人員素質偏低，流動性大，人才吸引力不足，高端人才不多，對股權不了解，員工喜歡現金短期激勵，怎麼辦？

7、我也想請諮詢公司幫我設計方案，但是諮詢項目到底有什麼價值，能不能幫我解決問題，能不能達到效果？

但總結來看，上面的7個問題其實根源是3個方面的問題：

第一：股權有沒有價值，能不能得到員工的認可；

第二：在企業內找不到合適的人才去激勵；

第三：擔心股權激勵方案落地之後達不到預期的效果，還會產生一系列的副作用，不知道怎麼調整和糾錯。

針對這3個方面的問題，經邦資深合伙人鄭波提出了「三創、四合、五動」的解決方案：

「三創」即3個方向的戰略創新，通過戰略創新，發掘和提升企業股權價值。股權有價值，是做好股權激勵的基石。

第一，當企業老產品的市場競爭力和吸引力不足的時候，在堅守主業的基礎上，尋找新的高技術含量、高利潤區域、高股權價值的產品，進行產品和業務的轉型升級；

第二，如果企業原來只是做產業鏈中的某一個環節，如果目前這個環節競爭激烈，利潤薄的話，可以適當在上下游進行縱向的延伸和整合，拓展產業鏈的業務，這樣的話可以實現多層利潤， 甚至某個環節即使不賺錢，但是整個業務加在一起，整體還是可以實現盈利，這是很多中國企業會採用的一種戰略轉型方式；

第三，當一些企業在某個領域已經形成龍頭地位，市場份額很高，天花板觸手可及的時候，可以在現有業務基礎之上進行適當的多元化和跨界轉型

「四合」其實就是4類合伙人。很多老闆其實想在企業中實施股權激勵，也捨得分股份，但是放眼望去，沒有合適的人才去激勵。其實很多時候出現這種情況是因為老闆」燈下黑「，或者是把人才放錯了地方，人力資源流行一句話叫做「所謂庸才就是放錯地方的人才」。

一般在企業做股權激勵的時候會把合伙人激勵對象分成四大類：

第一類：項目合伙人或者業務合伙人，就是在某個項目或者某個業務當中特別能幹、能獨當一面的人，公司會跟他合夥進行激勵，比如一個公司有多個相對立的項目，分別由不同的人進行運行，這個主要的負責人可以和公司進行利益捆綁，一起賺錢，一起分錢，形成利益共同體。

第二類：事業合伙人，就是可以操盤公司所有項目運作的人，這個層面就已經從簡單的分錢、分利上升到了事業層面，成為和老闆一起合夥把這個事業公司運轉好的人。

第三類：董事合伙人，就是不僅能享受到收益分紅，而且還參與公司的經營決策，這意味著權力和榮譽上的提升，成為精神和榮譽上的共同體。

第四類：永久合伙人，就是經過千挑萬選、千錘百鍊，發現跟老闆是一條心的，就像阿里巴巴的馬雲和蔡崇信，持有公司的股份10年以上，可以永遠參與公司的合伙人會議，股份永遠不會被剝奪，這個層面就是跟老闆達成了命運共同體。

我們可以看到一個企業內的合伙人不是在一個層面上合夥，而是打造了多個層級，有一個逐漸遞升，循序漸進的過程，一般合伙人都是從項目合伙人開始逐漸向上走的。當到達董事合伙人或者成為永久合伙人之後，也可以藉助公司的平台、資金、客戶、技術等資源，和公司合資在內部進行創業。

這樣分層級合夥激勵，給了激勵對象一個更大的想像空間，也有利於篩選和配置人才，激發優秀人才的潛能。當然在真正成為合伙人之前可以參照我黨的做法，制定「預備合伙人」制度，對公司的優秀人才進行篩選，然後再從預備合伙人中篩選項目合伙人……預備合伙人的這張「門票」本身對很多人來說是個很大的激勵。

另外員工成為合伙人之後要成立「合伙人」會議，讓員工對公司的經營決策有充分的參與感，不然的話如果只享受分紅，員工會覺得和高工資高獎勵並沒有區別。當然這種合伙人會議不是終身制的，而是3年或者5年要換屆選舉，每年要召開1~2次，通過合夥會議大家來參政議政，對公司進行治理。

03保證激勵效果

「五動」包括兩方面，方案設計時的「配套聯動」和方案落地後的動態調整。配套聯動是指股權激勵方案設計時要以股權為紐帶，打通公司治理和管理的任督二脈，也就是方案設計時要和企業內現有的戰略、組織結構、資本運作、薪酬、績效、企業文化之間進行配套聯動，不然的話設計出來的方案很難落地實施，或者即使是實施了也會和公司現有的制度和體系形成「兩張皮」。

所以在方案設計時，首先要和公司現有的治理結構相匹配，要讓股東有股東的感覺，真正能有主人翁的精神參與到企業的經營管理中來，所以要在原有治理結構基礎上增設比如像「合伙人會議」這樣的制度。

其次，可能很多傳統公司還在沿襲工業化時代層層彙報的「金三角」組織結構，但是一般做的好的企業，或者股權激勵有效落地的企業都在打造信化時代倡導的「倒金字塔」組織結構，讓企業真正實現平台化組織、分散式經營。

另外，在方案設計時，要根據企業的資本運作導向，設計股權方案，如果導向變了，方案必然要跟著變化，比如一個準備掛牌新三板和一個準備被收購的公司的股改方案的設計導向是完全不同的。

第三，方案設計要和公司現有的薪酬體系相匹配，看看公司薪酬水平是高於還是低於同行業的水準，如果過高或者過低都需要調整，50分位是最適合做股權激勵的。

第四，方案設計時要求公司現有的績效考核機制也要做出相應的調整，因為一般企業的績效考核關注的是個人或者部門績效，而對於公司的整體的經營績效不太關注，而股權激勵正好是到過來的，以公司的經營績效為首要的目標，不然公司績效不好，個人績效再好也沒什麼用，因為一個失敗的團隊中是沒有英雄的。

第五，股權方案設計時，也要考慮企業的基因和特點，不同的企業屬性可能有不同的文化，比如職業經理人文化，家族文化等等，但是不管是哪一種文化，股權激勵倡導的是「奮鬥者文化」、「股東文化」，通過股權激勵激發奮鬥者的熱情和及積極性，激發股東的潛能。

方案設計時的這5個層面的配套聯動對於股權激勵方案設計的成敗起著非常關鍵的作用。如果只是股權激單純的做，不考慮其他的因素，客觀的說是很難成功的。

股權激勵方案不是一塵不變的，而是隨著公司戰略、人員、組織、競爭環境等等的變化而動態變化的，方案是常做常新的。

根據輔導企業的經驗，這個變化通常有5個方面：

第一：公司的戰略變了，股權的布局也要隨之進行調整，控股機制、持股機制、創業機制都要跟著變化；

第二：激勵模式的變化，不同的行業，企業不同的發展階段，激勵的重點不同，激勵模式也要隨之進行調整；

第三：激勵對象的調整，激勵對象並不是一勞永逸的，不是成為股東就進了保險箱，而是要再公司內創造一種」人人有份，能者上，平者讓，庸者下的動態調整機制，避免推行股權後，激勵了一小部分人，打擊了一大批人，或者在公司內形成」有股階層「和「無股階層」的文化；

第四：入股價格和保證金的數量是根據企業發展和激勵重點進行動態調整的，比如今年的股價是1元，隨著企業的發展可能明年是2元，後年是3元……為了考慮到投資回報率的變化，入股保證金也要隨之調整，不能每一批激勵對象的入股保證金價格都一樣。

第五：激勵數量的變動，隨著企業業績的動態變動，激勵的數量是隨之變化的。所以到底拿出多少給激勵對象不是老闆決定的，而是大家創造的業績決定的。另外個人手中的股權數量要根據個人的表現進行增減持，股份不是跟據崗來分配的，而是向優秀者，奮鬥著傾斜的。

所以企業的方案是常做常新的，不是一勞永逸的，需要根據企業的發展需要，隨時做出調整。

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