如何用互聯網的思維做績效管理

摘要：昨天推送的隨筆感悟，轉發到一個專業微信群後引起了很多人(包括專業媒體人士，如「劉淇的商業觀察」)的反響和討論，整個晚上爭辯很激烈，對於列舉的三個案例，從各個角度分析發表了各自不同看法。朋友們都很期待我的下文，所以今天寫作有點壓力，怕讓大牛們失望。

很多公司都有績效管理制度，但對於考核的細則卻是千奇百怪。績效考核的出發點是為了激勵員工的積極性，努力工作提供工作效率和效能，進而獲得很好的物質報酬和精神嘉獎。

績效考核辦法的考核指標，對於科技企業特別是互聯網企業真的是件費力不討好的事情，如何定性和定量的評定是很需要大智慧的。績效考核的難度在於把如何人的能力量化，然後做出客觀和公正的評價。這裡有個弊端和缺陷，績效考核從源頭上講，把上司和下屬對立起來，上司認為員工是可以量化指標的物品，就像我們購買一件衣服或一部電器，評價的是那些客觀的商品屬性和指標，而人卻是有感情的，活生生的生產力。

對於管理者，不同年限的員工，資深的員工和初級菜鳥，主管員工和基層員工，各自的能力和效率都差別很大。不管採取什麼考核措施，如果一般員工的能力不能提升，工作中得不到有經驗員工的輔導和幫助，只會越考核越槽糕。對於評定打分，優秀，良好和一般的人數是有百分比限制的，這種人為的考核加劇了好員工和一般員工的隔閡和對立。

對於現在的公司老闆來說，像對待客戶一樣對待員工是很難的事情。如果這種觀念轉變的話，千萬個海底撈的案例自然湧現，將會給公司帶來革命性的改觀和革新。

人性化管理到底是什麼?谷歌公司也是一種人性化管理，海底撈也是一種。我們應該學習哪一種呢?更多的公司在學習谷歌的做法，提供各種各樣好的福利待遇，這只是表象的模仿。

現代的公司管理還是一種防禦式的管理，是以一種上下之間互不信任的假設為基礎的。如同行走在馬路上的車和人，有交警和紅路燈等各種管制方法、手段和工具。公司老闆從傳統價值觀出發，缺少打心眼裡的對員工在潛意識下的尊重，當然不是指交流和溝通上的尊重。相應的，各個團隊的負責人也是如此效仿，把領導和下屬分別放在不同水平線上看待。我們聽慣了上級和下級的說法，高層、中層和基層的分類，下級應該服從上級的指令，等等。

互聯網思維的興起，帶來的是開放、自由、分享、協作的互聯網精神。公司老闆和負責人也應該不把員工當做只是一個僱員，而是以一種去權力化的平民意識，把員工當做事業的夥伴或朋友對待。

企業管理的「管理」兩字，從中文造字來看，「管」，是一個帶著帽子的官員，「官」自古以來給人的形象就是高高在上，發號司令，依靠權力來領導。我對管理的理解是，更注重後面的「理」字，把人的內心理順了，心情舒坦愉快了，精神氣也就充足了。後面輔助一系列規章制度、業務流程的規範和完善，營造一種溫馨工作氛圍和真實人性化的管理，員工的凝聚力產生了，工作激情和動力是自我驅動型的，公司整體的工作效率和效能自然形成良性循環。

下面的案例是地球人都知道的小米科技，文字摘自媒體報道。

扁平化管理是基於小米相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理的能力，設定管理的方式是信任的方式。

小米的組織架構沒有層級，基本上是三級：七個核心創始人——部門負責人——員工。而且不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結構：一層產品、一層營銷、一層硬體、一層電商，每層由一名創始人坐鎮，能一竿子插到底的執行。大家互不干涉，都希望能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。

除七個創始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉陞的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什麼團隊利益，一心在事情上。

強調責任感，不設KPI。全員6×12小時工作，小米堅持了將近三年。維繫這樣的工作，從來沒有實行過打卡制度，而且也沒有施行公司範圍內的KPI考核制度。

小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然後再做你自己的事情。其他公司可能有一個晉陞制度，大家都會為了晉陞做事情，會導致價值的扭曲，為了創新而創新，不一定是為用戶創新。其他公司對工程師強調的是把技術做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個事情做好，工程師必須要對用戶價值負責。

（文/桂輝最久 queendrunk）

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